Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Bart Stofberg: ‘Samenwerken vanuit vertrouwen maakt een onderneming succesvol’ interview
17 maart 2020 | Peter Spijker

Zelfs in deze tijd van zelforganiserende teams en agile werken zijn veel managers nog altijd besmet met het controlevirus. Ze controleren actief of medewerkers hun taken naar behoren uitvoeren en strooien onbedoeld voortdurend zand in de machine. Deze top-down managementstijl, gebaseerd op wantrouwen en angst, kenmerkt het Anglo-Amerikaans denken. Een denkwijze die volledig is achterhaald, zo stelt Bart Stofberg in Vertrouwen. De huidige markt vraagt om snelle en wendbare bedrijven die hun medewerkers volop vertrouwen en alle vrijheid geven om zelfstandig te opereren.

Wat zijn de gevaren van het Anglo-Amerikaans denken?
Anglo-Amerikaans denken focust op een vergaande standaardisatie en formalisering, daar is niks mis mee, maar in die gestandaardiseerde processen krijgen vakmensen niet de ruimte om echte kwaliteit te leveren. De onderneming levert hierdoor karakterloze producten en diensten en concurreert steeds meer op prijs in plaats van op kwaliteit. Kwaliteitsdenken maakt plaats voor een strategie van kosten besparen. Dat wordt versterkt door georganiseerde kortzichtigheid. Bedrijven definiëren targets en stellen medewerkers bonussen in het vooruitzicht als ze die halen op een specifiek moment in de nabije toekomst. Niemand kijkt voorbij dat meetmoment, want dat levert je niets op. De onderneming streeft bovendien uitsluitend naar het maken van winst; in haar handelen is geen ruimte voor eerlijkheid, rechtvaardigheid, mededogen en kwaliteitsdenken. Beetje heel erg zwart-wit geformuleerd, maar daar komt het wel op neer.

Oriëntatie is een cruciaal onderdeel van wendbaarheid. U verwijst in dit verband naar de OODA-loop. Kunt u dit uitleggen?
De Amerikaanse luchtmacht hanteert in gevechtssituaties de OODA-loop. OODA staat voor Observe, Orient, Decide, Act. ‘Orient’ is belangrijk, de piloot moet bijvoorbeeld wel weten waar de grond is. Vroeger was observeren, beslissen en handelen voldoende, maar omdat onze omgeving voortdurend verandert, is oriëntatie veel belangrijker dan vroeger. Oriëntatie is eigenlijk betekenis geven aan je observatie, je plaatst die observatie in het juiste perspectief. Die OODA-loop is natuurlijk precies de definitie van wendbaarheid. Korte OODA-loop: wendbaar, lange OODA-loop: niet wendbaar. Wanneer je als onderneming wendbaar wilt zijn, zorg dan voor een snelle en korte OODA-loop. Dat lukt alleen als je mensen of teams de hele OODA-loop toevertrouwt.

U schrijft dat de economische waarde van Vertrouwen nog nooit zo groot is geweest. Kunt u dit toelichten?
Samenwerken vanuit vertrouwen maakt medewerkers wendbaar en een onderneming succesvol. Het vraagt zelfvertrouwen om een ander te vertrouwen, maar als je dat doet is er heel veel mogelijk. Ondernemingen kennen drie soorten samenwerking op basis van vertrouwen: partnerschap, standaardisatie en vakmanschap. Ik noem dit de PSV-driehoek en die is er op elke afdeling. Standaardisatie draait om het leveren van herhaalbare, foutloze resultaten. Bij het realiseren van hoogwaardige producten en diensten gaat het om vakmanschap. Met partnerschap wil men vanuit een specifieke rol of verantwoordelijkheid bijdragen aan een gezamenlijk resultaat. De wereld om ons heen wordt steeds complexer en steeds dynamischer. Partnerschap staat aan de basis van een goed antwoord op dynamiek, vakmanschap op complexiteit. Met partnerschap, vakmanschap en standaardisatie kan een onderneming goed reageren op dynamiek en complexiteit en toch betrouwbare producten en diensten leveren.
            
Wat is touwsamenwerking en waarom levert die betere resultaten op dan ketensamenwerking?
Ketensamenwerking is geschikt voor activiteiten met een routinematig karakter die achter elkaar worden uitgevoerd. Daarom maakt ketensamenwerking een vakman ongelukkig, (Loesje: ‘Keten me niet, boei me’ ) want die wil een eindproduct maken en geen tussenproduct. Een keten is zo sterk als zijn zwakste schakel. Een touw is veel sterker dan een keten. De losse strengetjes trek je zo stuk, maar in een touw vangen ze samen alle kracht op. Ik zie een multifunctioneel, zelfsturend team als een touw; iedereen doet van begin tot eind mee, letterlijk ingewikkeld. Het team vangt de zwakste schakel op en voorkomt dat er iets mis gaat. Bij touwsamenwerking werkt het hele team samen aan het resultaat en zijn alle deelnemers op elkaar ingespeeld – net als in een voetbalteam. Een keten is een estafette, waar iedereen één voor één zijn bijdrage levert. Zo bezien is een keten kwetsbaarder dan een touw.

We zijn doorgeslagen in het handelen vanuit eigenbelang?
Om even door te gaan met voetbal: veel professionele voetbalclubs hebben een probleem. Voetballers gaan voor het groepssucces en willen de wedstrijd winnen. Maar ze willen ook uitblinken en een contract binnenhalen bij een grotere club; ook het eigen succes telt. In de Europese Unie is het nog erger, daar wil elk land zelf beter worden van de samenwerking. Nick Leeson en Jérôme Kerviel lieten zich vooral leiden door eigenbelang en niet door het gezamenlijke belang van Barings Bank en Société Générale. In de praktijk laten bijna alle medewerkers in een onderneming zich sturen door eigenbelang. De kunst is om het eigenbelang te laten aansluiten op het gezamenlijk belang. Dat lukt het beste met regels en procedures die voor iedereen duidelijk zijn én door medewerkers zo veel mogelijk vrij te laten.

Oxytocine verhoogt het vertrouwen in andere mensen?
Behalve een zwangerschapshormoon is oxytocine ook een neurotransmitter. Paul J. Zak beschrijft in ‘The Trust Factor’ dat oxytocine het vertrouwen in anderen verhoogt en daarmee leidt tot een betere samenwerking. Door oxytocine voelt het ook beter om bij een team te horen. Het maakt je meer empathisch en je hebt meer begrip voor het handelen van de ander. Als je samenwerkt op basis van trouw en toevertrouwen helpt dat enorm. Zak heeft wetenschappelijk aangetoond dat als je iemand vertrouwt, het oxytocinegehalte van die ander flink omhoog gaat en dan gaat die ander jou van de weeromstuit ‘terug vertrouwen’. Als je iemand vertrouwt, maak je die ander (meer) betrouwbaar. Het vertrouwen stellen in mensen zorgt dus voor een teamgevoel en het vertrouwen tussen die mensen neemt enorm toe.


Vertrouwen - Waarom alles beter werkt als je mensen vertrouwt preview
7 februari 2020 | Bart Stofberg

De wereld om ons heen verandert ingrijpend en snel, en dat stelt nieuwe eisen aan ondernemingen. Om aan die nieuwe eisen te voldoen, zullen we elkaar veel meer moeten Vertrouwen, stelt Bart Stofberg in zijn nieuwe boek Vertrouwen.

Niet alle managers zien het zitten, maar de trend is onmiskenbaar: steeds meer werknemers krijgen de vrijheid om hun werk te doen zoals ze zelf willen. Niet omdat het kan, maar omdat het moet.

Mensen zijn gewend geraakt aan wantrouwen. Vakmensen in de zorg en het onderwijs zijn bijvoorbeeld buitensporig veel tijd kwijt aan het administreren van werkzaamheden, wat vaak geen andere functie heeft dan het geruststellen van de wantrouwende manager, verzekeraar of inspecteur. Management op basis van wantrouwen is nog steeds de overheersende aanpak, maar dit kantelt gelukkig op allerlei plekken. Ik heb een boek geschreven over de economische kracht en noodzaak van vertrouwen: Vertrouwen - Waarom alles beter werkt als je mensen vertrouwt.

De ene trend heet zelfsturing en de ander agile werken en weer een ander holacratie, maar wat ze allemaal gemeen hebben, is dat ze gebaseerd zijn op vertrouwen. Ik ben organisatieveranderaar en krijg daardoor de kans om, samen met collega's, te kijken in organisaties en met elkaar managementtrends te bestuderen en bespreken. Mijn belangrijkste conclusie: de nadelen van georganiseerd wantrouwen worden in deze tijd van ingrijpende veranderingen alleen maar groter.

Geen andere optie

De noodzaak om samen te werken op basis van vertrouwen is zo groot dat er geen andere optie is. Als we wendbaar en innovatief willen zijn, dan zullen we mensen moeten vertrouwen. Het is geen kwestie van smaak of persoonlijke stijl, de economische noodzaak van vertrouwen is nu eenmaal groot. De vraag is niet meer of we een medewerker, een team of een andere onderneming kunnen vertrouwen, de vraag is hoe je er voor kunt zorgen dat je een ander kunt vertrouwen.

Vertrouwen is ingewikkeld en ik zie veel organisaties die ermee worstelen. Wantrouwen voelt gewoon veel veiliger, en is het ook in een heleboel gevallen. Maar wantrouwen is een defensieve kracht, het voorkomt fouten, maar je maakt er niks moois mee. Vertrouwen is een offensieve kracht, daar kun je wel mooie dingen mee maken. Natuurlijk moet je op de juiste momenten en de juiste plekken wantrouwen, maar je moet in en uit principe samenwerken op basis van vertrouwen.

Concrete adviezen

Vertrouwen is iets heel anders dan loslaten en 'maar zien wat er gebeurt'. Als je een high-trust organisatie wilt worden, dan zijn er spelregels en (vooral) principes waar je niet zonder kunt. In mijn boek geeft ik concrete adviezen voor ondernemingen en managers die actie willen of moeten ondernemen. Zo moeten bedrijven bijvoorbeeld investeren in vakmanschap. Vakmanschap stelt medewerkers in staat om mee te denken, een belangrijke randvoorwaarde voor vertrouwen. En je moet zeker niet aan individuen een bonus beloven als ze bepaalde doelen bereiken, want dan wordt eigenbelang belangrijker dan samenwerken.

Eigenlijk heb je geen keuze. Wie succesvol wil zijn, moet vertrouwen stellen in zijn mensen en in zijn partners.

Het adagium van organisatieveranderaar Bart Stofberg is: als je ideeën wilt vermenigvuldigen, moet je ze delen. Daarom helpt hij als senior-adviseur bij Quint Wellington Redwood ondernemingen om mensen beter te laten samenwerken. Daarnaast geeft Bart presentaties en schrijft hij boeken en blogs over organiseren, veranderen en innoveren. Hij is de auteur van Vertrouwen - Waarom alles beter werkt als je mensen vertrouwt.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden