Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Gonny Vink: ‘Als je op afstand werkt, moet je kennisdelen bewust organiseren’ interview
29 september 2019 | Pierre Spaninks

Gonny Vink is oprichter en chief happiness officer van Work21. Zij helpt organisaties wendbaarder te worden in de digitale tijd. Autonomie en vrijheid geven aan medewerkers hoort daarbij. Maar hoe manage je mensen die flexibel werken en hele dagen van kantoor zijn? Daarover schreef zij Leidinggeven op afstand.

 

Mobiele medewerkers managen, leidinggeven aan thuiswerkers - uw boek leest alsof dat voor u dagelijkse kost is. Klopt dat?
Voordat ik met Work21 begon was ik consultant en werkte ik zelf op die basis. Nu heb ik er ook elke dag mee te maken maar dan van de andere kant. Ik kan me niet meer voorstellen dat ik nog een hele week op kantoor zou zitten. Maar dan heb je wel wat dingen te regelen. Soms gaat dat vanzelf en soms is het best lastig. Het is ook iets waar wij organisaties over adviseren, dat maakt dat we er zelf ook over blijven nadenken. De lessen die we daarbij leren, nemen we dan weer mee naar onze klanten.

Van alle uitdagingen die u in uw boek schetst, met alle manieren om daarmee om te gaan, welke is daarvan voor u in uw eigen bedrijf de grootste?
Als je op afstand werkt, kan het zijn dat mensen in de loop van de tijd heel andere dingen gaan doen dan wat je aanvankelijk had afgesproken. Meestal is dat goed bedoeld, vaak denk je ‘Wat gaaf’, maar soms is het ook zonde van de tijd en de energie. Dus dat wil je binden, bij elkaar houden - en dat vind ik best een uitdaging. Wij werken heel transparant met elkaar, mensen hebben bij ons inzicht in alle gegevens. En we hebben met elkaar een plan gemaakt met objectives en key results. Iedereen heeft zijn eigen doelen geformuleerd en die gekoppeld aan het organisatieplan. Elke week doen wij samen een weekstart, waar we op basis daarvan onze ervaringen en successen delen en elkaar om hulp vragen. Dat helpt ons om focus te houden.

In het voorwoord van uw boek zegt u dat mobiel werken en thuis werken de nieuwe norm wordt. Maar ondertussen hoor ik best vaak dat die trend juist weer bijna voorbij is, dat mensen gewoon weer op kantoor komen werken omdat dat toch praktischer is. Hoe zit dat?
Ik denk dat het niet of-of is, maar en-en. Waar het om gaat is hoe we het beste ons werk kunnen doen. Als we onderdeel zijn van een team, dan zullen we met dat team moeten kijken wat ons werk is en hoe we dat het beste kunnen doen. Ik kom nog veel leidinggevenden tegen die toch graag hebben dat mensen op kantoor zijn. Niet omdat dat het meest praktische is maar omdat zij het anders voor zichzelf lastig vinden. Ze hebben er geen vertrouwen in of ze durven het niet los te laten. Dat zijn heel andere motieven dan hun medewerkers hebben. Die willen graag kiezen wanneer ze waar werken, omdat ze weten dat ze daar effectiever van worden en gelukkiger.

In uw boek behandelt u vrij uitvoerig twee mindsets, de een gericht op groei en de ander op beheersing. U ontleent dat onderscheid aan de psycholoog Carol Dweck. Wat spreekt u daar zo in aan, en hoe is dat relevant het voor leidinggeven op afstand?
Een wendbare organisatie vraagt om wendbare medewerkers. Die ‘growth mindset’, daar hoort bij dat je nieuwsgierig bent en dat je continu wilt leren. Dat gaat makkelijker als je autonomie hebt. Als je er zo in staat, dan zul je flexibel werken eerder plezierig vinden dan wanneer je juist een 'fixed mindset' hebt. Dan vind je meer vastigheid prettig en een stukje hiërarchie. Daarom moet je in een organisatie niet alleen kijken naar het type werk maar ook naar het type mensen. Het hoeft niet voor iedereen precies hetzelfde te zijn. Maar tegelijk geloof ik ook wel dat mensen zich hierin kunnen ontwikkelen. Het is niet zwart-wit en het is niet statisch.

U noemt ergens het delen van kennis als knelpunt bij flexibel werken. Kunt u daar wat meer over vertellen, hoe dat zit dat en hoe dat werkt?
Als wij bij elkaar op kantoor zitten en jij hebt een telefoongesprek met iemand, dan hoor ik dat. En als ik daar iets aan toe te voegen heb, dan zeg ik dat. Als je op afstand werkt, dan mis je dat soort kennisdelen. Dat moet je dan bewust gaan organiseren. Ik zie teams waar kennis delen echt een lastige is, daar moet je dan iets op zoeken. Bij andere teams denk ik wel eens: ze vallen elkaar om de haverklap lastig, je kunt daar nooit eens rustig werken. Ik denk dat het vaak een kwestie van cultuur is. Als ik bij een klant ben geweest stel ik mezelf op het eind van de dag altijd even de vraag of ik daar iets heb geleerd dat van belang kan zijn voor een collega. Mensen zeggen te gauw tegen zichzelf: ‘Wat ik vandaag heb gedaan, was niet zo bijzonder.’ Delen waar je mee bezig bent, wat je hebt ontdekt, wat je hebt geleerd - dat is echt belangrijk. Dat kan op allerlei manieren: met een kennissessies, met een blogje, met een vlogje - ook intern.

Dus we hoeven niet allemaal aan de kennismanagementsystemen, dat je een half uur bij een klant bent geweest en dat je daarna nog een half uur bezig bent om daarvan verslag te doen en er allerlei labels aan te hangen?
Als iemand daar evenveel tijd aan moet besteden als aan het gesprek bij de klant zelf, dan gaat dat nooit wat opleveren. Veel van die systemen zijn formeel en statisch. Dat gaat niet werken, dat gaan mensen niet doen. Het moet bij hen passen. Ik had gisteren een gesprek met een medewerkster over haar objectives en key results. Daarbij hebben we afgesproken dat ze meer gaat delen wat ze gedaan heeft, maar wel op haar manier.

U heeft nu dit boek geschreven over leidinggeven op afstand - zijn daar nou ook al uw eigen vragen mee beantwoord, of zijn er juist nieuwe bijgekomen?
Vooral het laatste! Wij werken nu met zijn dertienen, en het is mijn bedoeling om door te groeien naar twintig, vijfentwintig. Wij vormen een heel hecht team en als we gaan uitbreiden, dan willen we dat vasthouden. Maar als je zo veel op afstand werkt, hoe zorg je dan dat je de nieuwe mensen daar goed in meeneemt? Dat zie ik wel als een uitdaging. Ik ben ervan overtuigd dat op afstand werken niet meer weg te denken is, alleen: het moet en-en zijn, niet het een of het ander. Ik hoop dat we blijven leren hoe we mensen optimaal laten werken en laten samenwerken.

Leidinggeven op afstand - Over het managen van thuiswerkers preview
5 juni 2019 | Gonny Vink

Gonny Vink laat in Leidinggeven op afstand zien hoe je met je mensen kunt samenwerken, ongeacht de afstand. Lees hoe je een team maakt van medewerkers die elkaar zelden zien, hoe je praktische informatie uitwisselt en heldere afspraken maakt. Een preview.

Steeds meer mensen werken elders: thuis, onderweg of bij de klant. Leidinggevenden vinden dat soms maar lastig. ‘Hoe weet je of de mensen met de juiste dingen bezig zijn, hoe verdeel je het werk onderling en hoe zorg je dat mensen verbinding blijven houden met elkaar? Dat is niet makkelijk als je tegen een leeg kantoor aankijkt.'

Al heel wat jaren begeleid ik organisaties op vlak van flexibel en digitaal werken. Het lijkt inmiddels dat heel Nederland deze manier van werken heeft omarmd. Naar schatting werken drie miljoen mensen incidenteel of gewoonlijk thuis, blijkt uit onderzoek van het Centraal Plan Bureau in 2018. Organisaties hebben verschillende redenen waarom ze flexibel willen werken, dit varieert van besparing op huisvesting, het verminderen van fileleed en vervuiling tot het zijn van een aantrekkelijke werkgever. Belangrijk is dat flexibel werken of op afstand werken bijdraagt aan de visie van de organisatie.

Er zijn ook kritische geluiden. Medewerkers lijken veel tijd kwijt te zijn aan het vinden van de juiste werkplek, kiezen er daardoor vaak voor om thuis te werken, thuis worden mensen snel afgeleid, mensen vereenzamen en teams worden ‘los zand'. Voor leidinggevenden geldt dat management bij ‘walking around' niet meer opgaat, maar dat je virtueel moet rondlopen en de manier waarop je leidinggeeft moet veranderen. Het wordt daardoor lastig om goed vinger aan de pols te houden hoe het met iedereen gaat en het beoogde resultaat wordt gehaald. Veel leidinggevenden zijn huiverig voor thuis of elders werken en vinden het lastig om een goede invulling te geven aan leiderschap.

Leidinggeven op afstand begint met het ontwikkelen van (zelf)vertrouwen en meer eigen regie, zodat mensen niet alleen kunnen kiezen welke werkplek het beste past bij het werk dat ze op dat moment doen en ook wanneer. Uit onderzoek blijkt dat medewerkers die meer autonomie hebben, gelukkiger zijn in hun werk en minder vaak ziek.

Als leidinggevende zul je meer aandacht moeten besteden aan een duidelijke visie, aan heldere doelstellingen en aan het maken van afspraken over hoe je met elkaar samenwerkt en wat je van elkaar verwacht. Digitale middelen faciliteren het werken op afstand en dit vraagt ook om andere vaardigheden en goede werkafspraken.

Met dit boek neem ik je mee op basis van onze ervaringen uit de praktijk waarbij je niet alleen handvatten krijgt voor jou als leidinggevende, maar ook voor medewerkers en vind je praktische tips hoe je met elkaar op afstand kunt samenwerken en communiceren met behulp van digitale middelen.

Het boek is gebaseerd op mijn ervaring als adviseur in het begeleiden van verandertrajecten voor onze klanten, en op mijn werk als oprichter van work21. Vink: ‘Mijn collega's zijn maar zelden op kantoor, met de meeste mensen heb ik contact op afstand, zo bellen we regelmatig met elkaar, hebben we een online weekstart, en spreken we ook onderweg af als dat nodig is. Ondanks dat we elkaar weinig zien, zijn we een heel hecht team, waar ik enorm trots op ben.

Gonny Vink is oprichter en chief happiness officer van work21. Samen met haar collega's helpt ze mensen en organisaties om in te spelen op alle mogelijkheden die nieuwe techologie biedt. Vink is mede-auteur van het Klein receptenboek van het nieuwe werken. Ze is de auteur van Leidinggeven op afstand.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden