Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Zojuist verschenen // Management Summaries Februari nieuws
7 februari 2021 | Pierre Pieterse

Zojuist de is de februari editie van Management Summaries verschenen. Met de volgende vier samenvattingen: Werk heeft het kantoor verlaten van Jitske Kramer, Zwaar weer ondernemen van Jan Adriaanse en Erik in ’t Groen, Veranderkompas van Jelger Spijkerboer, en ten slotte Post Corona van Scott Galloway.

Werk heeft het kantoor verlaten
Corona heeft ons voor totaal nieuwe, onbekende vraagstukken geplaatst. Hoe geef je leiding op afstand? Hoe werk je samen aan projecten op afstand? Hoe blijf je verbinding houden met elkaar? Bij zulke grote veranderingen kun je niet direct van A naar B. Dat doe je gefaseerd. Van ‘honeymoon fase’ naar de ‘veranderfase’. De uitkomst is ongewis stelt Jitske Kramer: wil je terug naar het oude normaal, of grijp je de coronaschok aan om te gaan veranderen wat je toch al niet zinde.

De executive summary leest als volgt: De coronatijd heeft ons voor totaal nieuwe, onbekende vraagstukken geplaatst. Hoe geef je leiding op afstand? Hoe werk je samen aan projecten op afstand? Hoe blijf je verbinding houden met elkaar? Hoe werk je nieuwe mensen in? Hoe neem je afscheid? Komen er nieuwe rituelen en hoe bouw je online kampvuren….? Hoe dan ook: corona heeft grote impact op onze manier van samenwerken. Het werk heeft immers grotendeels het gebouw verlaten. Maar blijft fat zo? Er is sprake van een cultuurshock die we ook wel vanuit de antropologische wetenschap al kennen. De corona cultuurshock brengt ons in een fascinerende emotionele mix van twijfels, angst en onzekerheid. Maar ook van genieten, tot rust komen, vechten voor het leven en creatieve energie. Het is erg als je negen maanden je collega’s niet hebt gezien. Het is erg als je thuis in de slaapkamer moet werken of je kinderen tot stilte moet manen omdat mama een call heeft. Het is erg als projecten er onder leiden als mensen elkaar niet zien. Maar deze tijd biedt ook kansen. We hebben gemerkt dat het onzinnig is om uren in de file te staan; dat heel veel vergaderingen en overlegjes efficiënter kunnen. We hebben gezien dat aannames dat iets niet kan (thuiswerken, online overleggen) doorbroken kunnen worden. We moeten het goede van deze tijd behouden en wat we eigenlijk niet willen, achter ons laten. We gaan op weg naar een hybride werkcultuur. Maar daarvoor moeten we door een –vanuit de antropologie bekende- liminale fase. Bij grote veranderingen kun je niet direct van A naar B. Er zit een fase tussen, waarin het niet meer is zoals het was, maar we ook nog niet precies weten hoe de uiteindelijke situatie gaat zijn. We gaan in deze corona cultuurshock van een –antropologische- aanloopfase, via de honeymoonfase naar een veranderfase. Vraag is dan of je deze tijd ziet als een crisis die je met tijdelijke aanpassingen uitzit om weer terug te keren naar het oude normaal, of als een transformatie waarin we deze tijd benutten om de dingen waar we in het oude normaal eigenlijk toch niet zo tevreden over waren, te transformeren naar iets beters.

Zwaar weer ondernemen
Vrijwel ieder bedrijf kan in zwaar weer belanden, zo concluderen Jan Adriaanse en Erik in ‘t Groen. Hun advies: wacht dan niet af, maar kom zo snel mogelijk in actie. Stabiliseer eerst de crisissituatie; analyseer vervolgens grondig de problemen; en stel dan een degelijk turnaround plan op. Hiermee kun je een nieuwe koers inslaan, vertrouwen creëren bij de bank en verlies ombuigen in winst.

Veranderkompas
De essentie van verstandig veranderen draait altijd om het balanceren met de dilemma’s die nu eenmaal bij veranderen horen. Bij veranderingen in organisaties, zo zegt Jelger Spijkerboer, spelen altijd drie dilemma’s: de actieparadox, de interventieparadox, en de focusparadox. Het is steeds de vraag hoe je daar als veranderaar zelf mee omgaat. Voor een goed resultaat moet de veranderaar zich als reflective practitioner gedragen.

Post Corona
Het ondernemingsklimaat is door de coronacrisis fundamenteel veranderd. Zoveel is wel duidelijk aldus Scott Galloway. De lockdown heeft bestaande economische trends versneld, en bedrijven zonder duidelijke internetstrategie de das omgedaan. De combinatie van spotgoedkoop kapitaal en torenhoge beurskoersen leidt daarnaast waarschijnlijk tot een disruptiegolf in inefficiënte sectoren als het hoger onderwijs, waarvan vooral big tech zal profiteren.


Jan Adriaanse en Erik in ’t Groen: ‘Zwaar weer kan ieder persoon en elk bedrijf overkomen’ interview
21 december 2020 | Paul Groothengel

Menig bedrijf zit nu, veelal door corona, in zwaar weer. Wat te doen? Erken snel dat het mis gaat, sta open voor advies en verandering, en zie de bank niet als vijand. En werk met een solide turnaroundplan, adviseren hoogleraar Turnaroundmanagement Jan Adriaanse en PwC-herstructureringsadviseur Erik in ’t Groen in Zwaar weer ondernemen, de overlevingsgids voor ondernemers.

 

Jullie adviseren bedrijven die in moeilijkheden zijn geraakt. Druk nu, sinds de coronacrisis?
Erik in ’t Groen: ‘Gek genoeg valt dat nog mee. Natuurlijk zitten veel bedrijven nu in de problemen. Maar door de steunmaatregelen van de overheid en het uitstel dat banken hun klanten hebben gegeven om leningen af te lossen, valt het allemaal nog erg mee. Maar dat lijkt stilte voor de storm. De verwachting is dat als de steunmaatregelen aflopen, de liquiditeitsdruk verder toeneemt met als gevolg een forse stijging van het aantal faillissementen.’

Jullie schrijven dat veel bedrijven die in zwaar weer komen, niet snel erkennen dat het mis dreigt te gaan.
Jan Adriaanse: ’En dat is meteen een van de meest gemaakte fouten: te lang doorgaan in stilte. Gemiddeld wachten zwaar-weer-bedrijven zestien maanden te lang met het nemen van herstructureringsmaatregelen. En 54% grijpt pas in als ze rode cijfers schrijven. Slechts 29% onderneemt wél tijdig actie. En daarbij gaat het gros dan ook nog te lang door op dezelfde weg.’

Zodra bedrijven dan toch erkennen dat ze in nood zijn, zetten ze stevig het mes in hun kosten. Maar dat is meestal niet genoeg, schrijven jullie.
Adriaanse: ‘Kostensanering is op zich prima, maar je moet dat wel combineren met innovaties. Want louter kosten reduceren kan hetzelfde zijn als alleen maar de tafels en stoelen rechtzetten op het dek van de kapseizende Titanic. Om echt te overleven moet je ook meteen onderzoeken waar je producten, diensten en processen kunt verbeteren door innovatie. Je kan een forse kostensanering doorvoeren, waarbij je heel makkelijk het laaghangende fruit pakt; maar als je de onderliggende problemen niet aanpakt, bijvoorbeeld door te innoveren, kan je toch heel makkelijk ten onder gaan.’
In ’t Groen: Een andere uitdaging is dat ondernemers weliswaar financiële prognoses opstellen waarmee ze de wind weer in de zeilen kunnen krijgen, maar dat die plannen soms te weinig diepgang hebben. Niet voldoende concreet zijn uitgewerkt. Dan heb je dus niets aan zo’n plan. Juist een goed plan is cruciaal om het vertrouwen te krijgen van de bank en om tijdig te kunnen bijsturen bij nieuwe tegenvallers.’

Vaak komen jullie als adviseur bij een noodlijdend bedrijf binnen, omdat hun bank dat eist. Hoe reageren die bedrijven op jullie komst?
Adriaanse: ‘Tja, soms erg defensief. De bestuurders geven dan onbewust allerlei signalen die aangeven dat ze de urgentie om te herstructureren nog niet voldoende aanvoelen. Dan grijpen ze bijvoorbeeld terug op het verleden, toen “de prijzen beter waren”. Of ze wijten werkelijk alles aan corona. Als managers elkaar napraten, is dat ook geen goed teken. En als ze me vragen hoeveel ervaring ik nou eigenlijk heb in hun branche, weet ik al meteen hoe laat het is. Het zijn allemaal verdedigingsmechanismes. Op zich ook wel begrijpelijk, als de situatie voor de onderneming penibel is geworden.’

Wat is een positief signaal?
Adriaanse: ‘Als een bestuurder zegt: ik weet niet of ik degene ben die deze onderneming uit het dal kan krijgen. Dat betekent dat hij de urgentie voelt, en zich kwetsbaar durft op te stellen. Dat is prettig want dan sta je open voor impulsen en hulp van buitenaf. Dan ben je, en dat is cruciaal, klaar om te veranderen.’

In jullie boek adviseren jullie bedrijven om tijdig een turnaroundplan te schrijven. Hoe doe je dat?
In ’t Groen: ‘Het goede nieuws is dat de meeste ondernemingen in zwaar weer wel degelijk kunnen overleven. Maar dan moeten ze wel snel aan de slag met het opstellen van een gedegen turnaround plan. Wij onderscheiden daarin een aantal fasen: eerst stabiliseer je de crisissituatie; dan analyseer je het fundamentele probleem; in de volgende fase werk je een turnaround plan uit dat je vervolgens implementeert. Gedurende dit proces is herstel van vertrouwen van belanghebbenden, vooral banken, cruciaal. Door deze aanpak verhoogt een onderneming haar kansen op toekomstige financiering.’

Over financiering gesproken, veel ondernemingen in zwaar weer belanden bij de afdeling Bijzonder Beheer van hun huisbank. Hoe kun je daar als ondernemer of bestuurder het beste mee omgaan?
Adriaanse: ‘Je moet de bankiers van Bijzonder Beheer niet als tegenstander zien, maar als een partij die je uit de brand kan helpen. Probeer in je contacten met de bank zo transparant mogelijk te zijn. Wees niet boos, maar proactief. We gaan in ons boek ook in op hoe deze bankiers in praktijk denken en doen. Erik heeft dit werk jarenlang gedaan voor de Rabobank, dus die weet waar hij het over heeft.’
In ’t Groen: ‘In de communicatie met banken helpt het om heel duidelijk aan te geven hoe de problemen zijn ontstaan. Daarbij heeft men vaak de natuurlijke neiging om een optimistische prognose te laten zien. Bijzonder Beheer bankiers worden niet graag verrast. Daarom adviseer ik om verschillende scenario’s te hanteren en de uitgangspunten hiervan duidelijk toe te lichten.’

Hoe krijg je de medewerkers mee in een turnaround?
In ’t Groen: ‘Ga eerst vooral goed met ze praten. Zorg dat je weet hoe zij erin staan. Dat geldt zowel voor de bestuurders als voor hun adviseurs. Het is natuurlijk een open deur, maar als je de medewerkers niet meekrijgt in de vereiste verandering, ben je verloren. Je moet voorkomen dat medewerkers bang worden om fouten te maken, om tegen hun baas in te gaan. Je moet een organisatiecultuur zien te creëren waarin mensen elkaar echt durven aan te spreken, dingen niet wegmoffelen. Een cultuur waarin je mag falen. Harvard-professor Amy Edmondson toonde het belang aan van managers die hun medewerkers psychologische veiligheid bieden: dat zorgt ervoor dat die medewerkers beter leren. We weten daarnaast uit onderzoek dat bedrijven met een open cultuur beter presteren, ook in financieel opzicht.’

Zwaar weer kan de beste overkomen. Zo behandelen jullie ikonen die bijna failliet gingen, waaronder Lego, Harley Davidson, Ford en Starbucks. Welke verraste jullie het meest?
In ‘t Groen: ‘Misschien wel de ondergang van de Amerikaanse Monitor Group. Let wel, dat was het adviesbureau van de beroemde managementgoeroe Michael Porter! Deze onderneming concurreerde jarenlang met grote namen als Bain, McKinsey en BCG, maar ging toch ten onder. Onze conclusie? Zwaar weer kan ieder persoon en elk bedrijf overkomen.’

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden