Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Ralf Knegtmans - De toekomst van (executive) recruitment? column
2 januari 2019 | Ralf Knegtmans

Vroeger was executive search (de zoektocht naar managers, directeuren en commissarissen) een vak dat werd uitgeoefend door sjieke oudere mannen.

Ze hadden vaak een corporate carrière achter de rug voordat ze het recruitment-ambt aanvaardden. Gewapend met geheimzinnige schriftjes met daarin de namen van alumni van internationale business-schools en toonaangevende universiteiten bezochten ze borrels en events. Meestal bij besloten sociëteiten en businessclubs. Hun vaak traditionele en ongestructureerde interviews met kandidaten richtten zich vooral op diploma’s, IQ en ervaring. Datgene wat mensen kunnen en weten stond centraal. ‘Outperformen’ in de huidige functie werd vereenzelvigd met toekomstig succes.

De komende jaren zal het vak van de headhunter ingrijpend veranderen. In de wereld van morgen zal, onder invloed van technologische ontwikkelingen, niets meer zijn wat het was. Toekomstige headhunters zijn geen digibeten op leeftijd meer en alles wordt transparanter. Het traditionele CV zal verdwijnen. Dat ‘document’ verstrekt slechts een analoge typering van de kandidaat in een digitale wereld. Aan de hand van de digitale footprint die iedereen achterlaat in de virtuele ruimte kunnen data-analisten kandidaten binnen een bepaalde discipline nu al razendsnel traceren. Artificiële Intelligentie, data-analyses en algoritmen zullen recruiters nieuwe tools geven om de voorspellende waarde van toekomstig succes van kandidaten beter inzichtelijk te maken. Zo zijn er al algoritmen die op basis van wat een kandidaat zegt en hoe hij/zij het zegt, wetenschappelijk onderbouwde voorspellingen kunnen doen voor bijvoorbeeld de geschiktheid als leider. Nog niet perfect maar, analoog aan de huidige generatie zelfrijdende auto’s, nu al beter dan een beginnende recruiter. Het staat nog in de kinderschoenen, maar zal de komende vijf a tien jaar een grote vlucht nemen. Het zal de executive searcher voorlopig niet overbodig maken, maar er wel voor zorgen dat deze nog betere instrumenten heeft om te voorspellen wie waar past.

Geweldige prestaties in huidige of voorgaande banen, zullen straks nauwelijks van waarde zijn. In plaats daarvan zullen de datagedreven recruiters zich richten op een cocktail van kunnen (competenties), willen (drijfveren), en persoonskenmerken. IQ en de sociale equivalent daarvan (EQ), zijn straks niet irrelevant, maar ook niet meer voldoende. (Even terzijde: uit onderzoek van de Corporate Leadership Council blijkt dat 71% van de huidige high performers niet gekwalificeerd kan worden als high potential, maar dat 93% van de high potentials wel aan te merken is als high performer).

Daarom zullen AQ (Adaptability Quotient) en LQ (Learning Quotient) snel hun intrede doen. Het vermogen om patronen te herkennen en te leren, te ontleren en opnieuw te leren, wordt cruciaal in de arbeidsmarkt van morgen. Het stelt je in staat om zelfs de geschiktheid van kandidaten te voorspellen voor banen of taken die nu nog niet bestaan. Het goede nieuws is dat leer- en aanpassingsvermogen prima zijn te meten via online tests die ook nog eens steeds goedkoper worden. Al met al zullen recruiters begrijpen dat de cocktail van persoonskenmerken en drijfveren het straks wint van kennis en diploma’s. Met andere woorden: je werd aangenomen op basis van wat je kunt en ontslagen om wie je bent. En de toekomst van (executive) recruitment? Focus op AQ en LQ!

Ralf Knegtmans is managing partner van de Vroedt & Thierry - Leadership Consultancy & Executive Search. Hij is daarnaast schrijver van boeken en columns over recruitment, leiderschap en toptalent.

Leervermogen onderscheidt toptalenten column
14 juli 2014 | Ralf Knegtmans

De doorslaggevende actoren bij talentontwikkeling zijn kunnen (competenties), willen (drijfveren), en zijn (persoonlijkheid). In mijn boek Hoe word je CEO?’ visualiseer ik ze door middel van drie cirkels. Op het snijvlak van de drie bevindt zich echter nog een cruciale eigenschap: leervermogen. Ze verdient deze centrale plaats omdat ze een enorme hefboom kan opleveren voor de genoemde kritieke succesfactoren.

Een van de dingen die toptalenten en leiders in spe onderscheidt van gemiddelde talenten is een groot leervermogen. Als je kijkt naar de ontwikkeling van grote talenten, valt op dat hun leercurve niet alleen bijna altijd steiler is dan die van mensen uit hun omgevin, maar dat deze ook bijna altijd langer doorloopt.

Er zijn weliswaar verschillende ingrediënten die een positieve impact hebben op het leervermogen van individueel talent, maar een van de allerbelangrijkste is het vermogen tot actieve zelfreflectie. In gewoon Nederlands; het vermogen om kritisch naar jezelf te kijken en een realistisch beeld te verkrijgen van je sterke en zwakkere punten.

 

Als je bijvoorbeeld CEO in het bedrijfsleven wilt worden, dan moet je zorgen dat je op relatief jonge leeftijd dichter bij je zelf komt en jezelf - in termen van je drijfveren en persoonlijkheid - goed leert kennen. Dat laatste geldt voor talent in het algemeen, maar voor leiders in het bijzonder.

De leiding van het bedrijf heeft de morele taak om mensen in beweging te krijgen en om verbinding te creëren. Maar als je verbinding met de groep wilt creëren, moet je eerst in staat zijn om te begrijpen wie je bent en wat de verbinding met jezelf is.

Een belangrijk probleem hierbij is het feit dat ons schoolsysteem zich eigenlijk bijna alleen maar richt op het ontwikkelen van competenties (de eerste cirkel); niet op wie je bent in termen van persoonlijkheid en drijfveren en wat daar het best bij past. Dit komt vooral omdat diploma’s en datgene wat je kunt en weet de entree verschaffen tot de arbeidsmarkt. Later in je loopbaan ligt dit genuanceerder.

Feike Sijbesma, ceo van DSM zegt hierover: ´Na je veertigste gaat je carrière niet meer over al die dingen die het eerste deel van je loopbaan bepaalden. Het eerste deel wordt bepaald door opleiding, kennis, dingen voor elkaar krijgen, doorzettingsvermogen, enzovoort. In de rest van je carrière is het echter veel bepalender hoe je er als persoon in zit: je sociale vaardigheden, je drijfveren, je authenticiteit en dat soort dingen. Kortom: leidersprofiel. Interessant genoeg zijn dat niet de belangrijkste dingen in de eerste fase van je arbeidzame leven, maar ze zijn wel beslissend voor de rest van je carrière.´

Omdat drijfveren (de tweede cirkel) na onze adolescentie nauwelijks meer veranderen, en onze persoonskenmerken (de derde cirkel) robuust zijn en het erg lang duurt om ze te ontwikkelen, is er geen tijd te verliezen. Als je er pas op je dertigste mee begint, ben je eigenlijk al te laat en loop je achter de feiten aan.

Alle reden om vandaag al te beginnen met het verkrijgen van een dieper inzicht in wie je bent ´and what makes you tick´.

Reageren? @ralfknegtmans

Hoed je voor de zonnekoning! column
4 juni 2014 | Ralf Knegtmans

Tijdens mijn lezing over toptalent vroeg een van de deelnemers hoe je nieuwe leiders herkent. Waar moet je vooral op letten bij het opleiden en identificeren van the best and the brightest? Welke valkuilen zijn er en wat zijn betrouwbare selectiecriteria?

Hoewel de meeste bedrijven tegenwoordig serieus werk maken van het selecteren van topmanagers, wordt er nog erg veel gekeken naar wat mensen kunnen en weten, in plaats van naar wie ze zijn en wat ze echt drijft. Dat laatste is relevant omdat uit de praktijk blijkt dat datgene wat succesvolle leiders typeert, meer voortkomt uit wat hen motiveert en wie ze zijn, dan uit hun kennis en competenties. Dat laatste bleek ook in de gevallen waar het dramatisch misging: bijvoorbeeld bij Ahold, Enron, Vestia of Hogeschool Inholland. Bij geen van de genoemde debacles was het falen van de topman te wijten aan een gebrek aan competenties. Ze konden prima een balans lezen, waren goed opgeleid en hadden meestal meer dan voldoende kennis van en ervaring in de sector. Een gevaarlijke mix van persoonskenmerken en drijfveren leidde uiteindelijk tot zonnekoningengedrag, met alle daarbij behorende gevolgen.

In mijn meest recente boek Hoe word je CEO? staat daarom de boodschap centraal dat er drie allesbepalende categorieën zijn bij de identificatie van echte leiders. Alles hangt uiteindelijk af van een speciale cocktail. Competenties en intelligentie zijn daarbij zeker niet triviaal, maar het echt onderscheidende verschil zit toch vooral in een mix van bepaalde persoonskenmerken en drijfveren. In gewoon Nederlands draait het allemaal om drie cirkels: die van kunnen, willen en zijn.

Van alle drie de categorieën noem ik hier wat voorbeelden. Allereerst de competenties. Er zijn allerlei dingen die toekomstige leiders of CEO’s moeten kunnen, maar ze zijn niet allemaal even belangrijk. CEO’s moeten in ieder geval in staat zijn om een sterk team te bouwen. Daarnaast moeten ze het vermogen hebben om mensen te kunnen mobiliseren. Dat laatste lukt alleen als ze in staat zijn om moeilijke dingen simpel te maken. Verder moeten ze strategisch kunnen denken en handelen. En ten slotte moeten ze ook executiekracht hebben ofwel implementatie kunnen managen. Wat heb je aan een prachtige strategie die nooit wordt geïmplementeerd?

De tweede categorie betreft die van de persoonskenmerken. Deze zijn moeilijker aan te leren, maar erg relevant voor toekomstige leiders. Op basis van onderzoek blijkt dat een sterk geloof in eigen idealen, nieuwsgierigheid, doorzettingsvermogen en weerbaarheid erg belangrijk zijn voor de leiders van morgen. Daarnaast zijn stabiliteit, authenticiteit, zelfinzicht en zelfvertrouwen zeker van belang.

De laatste categorie betreft de drijfveren. Volgens onderzoek van David McClelland van Harvard zijn drie van onze drijfveren dusdanig dominant dat ze het gedrag van de CEO in veel gevallen kunnen voorspellen. Het gaat hier om de prestatiedrijfveer, de sociale drijfveer en de macht- of invloeddrijfveer. De laatste kent een tweedeling in sociale en persoonlijke macht of invloed. Voorbeelden van mensen met een sociale macht of invloeddrijfveer zijn bijvoorbeeld Mandela of Ghandi. We willen allemaal graag voor dit soort leiders werken. De reden waarom is duidelijk. Ze gingen weliswaar voorop in de strijd, maar deden dit nooit voor eigen eer en glorie maar voor een hoger doel dat buiten hen zelf lag. Van de persoonlijke variant van macht of invloed zijn vele minder fraaie voorbeelden. Gek genoeg wordt er in het bedrijfsleven toch nog nauwelijks aandacht besteed aan de lessen van McClelland. Het zal eerst nog wel een paar keer flink mis moeten gaan voordat het in kaart brengen van de drijfveren een vast onderdeel van de selectieprocedure van leiders wordt. Vast staat dat je, om met beroepscommissaris Henk Breukink te spreken, ‘tot die tijd wordt aangenomen op wat je kunt en ontslagen om wie je bent’.

Reageren? @ralfknegtmans

Ralf Knegtmans: ‘Sommige mensen moeten vooral géén CEO worden’ interview
27 maart 2014 | Pierre Spaninks

Een goed stel hersens is niet genoeg voor een carrière als chief executive officer. Die rol moet passen bij iemands persoonlijkheid, bij zijn of haar diepste drijfveren. Anders gebeuren er ongelukken. Headhunter Ralf Knegtmans is gefascineerd door talent en ziet het als zijn missie om zorgen dat de juiste mensen op de juiste plek komen. Vandaar ook zijn nieuwe boek: Hoe word je CEO?

Ralf Knegtmans is specialist in executive search en managing partner van De Vroedt & Thierry. Hij weet als geen ander hoe belangrijk het is om de juiste match te maken tussen aan de ene kant de organisatie en aan de andere kant de man of vrouw die er de toppositie moet gaan bekleden. Dat zal er de komende jaren alleen maar moeilijker op worden, denkt hij. ‘De eisen die we aan leiders stellen worden steeds zwaarder, het aanbod neemt af door de vergrijzing, en het schaarse toptalent kan net zo makkelijk terecht in het buitenland als hier achter de dijken.’

Alle reden, vond Knegtmans, om na zijn eerdere boeken over diversiteit en over toptalent een derde te schrijven: ditmaal over hoe we onze CEO's selecteren en over wat iemand zich moet realiseren die zo'n functie ambieert. ‘We moeten niet allemaal per se leider willen worden. Sommige mensen moeten vooral géén CEO worden. Daar zijn we lang niet altijd geschikt voor, en dat hoeft ook helemaal niet. Laten we vooral kiezen wat bij ons past. Dat kan ook prima een functie zijn als vakspecialist. In veel gevallen is dat zelfs beter – zowel voor onszelf als voor de samenleving.’

Om het hoofd te bieden aan de uitdagingen van de toekomst hebben we meer dan ooit behoefte aan leiderschap, stelt Knegtmans. ‘Bevlogen CEO's die het bedrijf en de werknemers kunnen inspireren om structurele oplossingen te vinden, en die hen daarbij kunnen ondersteunen.’ Maar hoe komen we daaraan? ‘Hoewel de meeste bedrijven serieus werk maken van het selecteren van topmanagers, kijken ze nog te veel naar wat mensen kunnen en weten in plaats van naar wie ze zijn en wat hen drijft.’

Intrinsieke motivatie

Knegtmans haalt in dit verband graag Tex Gunning aan, de voormalig topman van TNT Express. Die zei dat goede leiders vooral geschikt zijn vanwege hun persoonlijkheid, en niet omdat ze een zes of een negen voor wiskunde hadden. ‘Toch selecteren we in de praktijk vooral de beste jongetjes van de klas. Ik zeg niet dat intelligentie triviaal is, maar het is eerder een noodzakelijke dan een voldoende voorwaarde.’

Wanneer we mensen selecteren op basis van hun cognitieve eigenschappen, is de voorspellende waarde dus beperkt. Toch laten we het daar vaak bij, omdat die nu eenmaal het makkelijkst te meten zijn. In theorie weten we wel dat we ook rekening zouden houden met de context waarbinnen iemand komt te werken en met zijn of haar karaktereigenschappen en drijfveren. Maar dat is veel lastiger, omdat die niet meteen in het oog springen.

Vooral die drijfveren vindt Knegtmans interessant. ‘Het gaat om een vorm van intrinsieke motivatie waar we ons nauwelijks bewust van zijn. Dat komt doordat onze drijfveren al heel vroeg in ons leven ontstaan, nog voordat we leren praten. Rond de adolescentie liggen ze helemaal vast. Ze zitten dus heel diep, en voorspellen ons gedrag op de lange termijn. Zijn we vooral gericht op prestatie? Vinden we de kwaliteit van onze relaties belangrijker? Of gaat het erom zo veel mogelijk macht te hebben en onze invloed te doen gelden? Dat maakt veel verschil voor hoe we ons gedragen, niet alleen in ons werk maar ook daarbuiten.’

Theoretisch fundament

‘Je kunt de werking van drijfveren het best illustreren met behulp van een metafoor van een accu. Als je werkt in lijn met je drijfveren, dan krijg je daar energie van. Als je werk doet dat haaks staat op je drijfveren, dan kost het je juist energie. Dan word je als het ware leeggetrokken. Je voelt je gefrustreerd, je gaat ongecontroleerd gedrag vertonen, en uiteindelijk raak je opgebrand.’ Daarom, zegt Knegtmans, doet een organisatie die een leider zoekt er verstandig aan om kandidaten voor de hoogste posities grondig op hun drijfveren te toetsen. Net zoals talenten die zo'n functie ambiëren er goed aan doen om inzicht te verwerven in wat henzelf beweegt en daar terdege rekening mee te houden.

Om iemands drijfveren en het daaruit voortvloeiende gedrag met een redelijke mate van betrouwbaarheid te voorspellen, zet Knegtmans graag de Thematic Apperception Test in. ‘Die heeft een stevig theoretisch fundament in het werk van Morgan en Murray en van McClelland. De kandidaat die de test doet krijgt een afbeelding te zien van een situatie die voor meerderlei uitleg vatbaar is. De figuren zijn maar vaag herkenbaar: een persoon die voor het raam staat, een man en een vrouw in gesprek. Wat ze doen, kan verschillend worden geïnterpreteerd.’

De manier waarop iemand de situatie op de afbeelding beschrijft, zegt iets over zijn of haar gedachtepatronen. Dat proces wordt een aantal keer herhaald. Aan de hand daarvan kan een ervaren beoordelaar tot op zekere hoogte de primaire sociale motieven van de kandidaat analyseren, en vaststellen in welke mate de verschillende drijfveren aanwezig zijn. ‘Aan de test ligt de veronderstelling ten grondslag dat proefpersonen hun verborgen behoeften, motieven, verwachtingen en angsten projecteren op hun verhalen. Zij leggen hun interne, individuele privéwereld als het ware over de externe werkelijkheid heen.’

Match tussen organisatie, baan en leider

‘Ook van de Thematic Apperception Test moet je de uitslagen niet verabsoluteren,’ weet Knegtmans. ‘Je wilt de resultaten in samenhang zien met die van de andere selectietools die je inzet. Pas dan ontstaat het rijkgeschakeerde profiel dat je nodig hebt. Niet alleen van het willen en het kunnen, maar ook van het zijn.’ Dat profiel legt hij vervolgens naast het profiel van de baan – en naast die van het bedrijf. Want het kan ook nog veel verschil maken in welke fase dat zit.

‘Neem Ad Scheepbouwer. Die wist van zichzelf dat hij heel geschikt was voor KPN toen daar gereorganiseerd moest worden, maar dat er echt iemand anders moest komen zodra het een marketingbedrijf werd. Als het roer om moet, zoek je een CEO met een zekere drang tot achievement. Dan wil je niet iemand hebben met eindeloos veel geduld die alles met iedereen gaat overleggen. Want daar heb je dan de tijd helemaal niet voor.’

Knegtmans heeft er geen aparte studie naar gedaan, maar als hij door zijn oogharen naar het vaderlandse bedrijfsleven kijkt, denkt hij dat de match tussen de organisatie, baan en leider op dit moment nog verre van ideaal is. ‘We willen allemaal goede leiders zijn, maar de meesten van ons zijn op zijn best goede managers. Natuurlijk zijn er goede CEO's, maar nog meer niet zo goede. Ook aan de top van de piramide zie je nog steeds die overwaardering voor technisch-inhoudelijke bagage en die onderschatting van persoonskenmerken en drijfveren.’

Goedbetaalde nomaden

Zolang er geen acute noodzaak is, gaat dat niet veranderen, denkt Knegtmans. ‘Vooruitziende geesten hebben nu al in de gaten dat de vijver waar we in vissen steeds kleiner wordt. In den breedte moet dat besef nog doordringen. Onze toptalenten worden straks goedbetaalde nomaden, zoals de profvoetballers dat nu zijn. In dat besef lopen landen als Duitsland en Japan tien tot vijftien jaar op ons voor. Die gaan eerder aan die schaarse talenten trekken en proberen hen de grens over te lokken. Niet zo zeer met geld als wel met andere randvoorwaarden – zoals een aantrekkelijke omgeving, een prettig klimaat en goede voorzieningen.’

Wat beweegt Knegtmans zelf eigenlijk om te doen wat hij doet? ‘Ik heb altijd een fascinatie gehad voor mensen die iets heel goed kunnen. Al van kleins af aan. Bij ons op de hoek zat een schoenmaker. Die werkte zo handig en zo snel, dat ik daar bij wijze van spreken uren naar kon kijken. Later is daar mijn behoefte bij gekomen om uit te vinden hoe iets zit en om het dan te verbeteren. Niet om te zeggen: Jullie doen het verkeerd, laat mij maar. Wel om het te delen.’

‘Ik zou het fantastisch vinden als meer mensen er in een eerder stadium van hun carrière achter kwamen wie ze zijn, wat hen drijft, wat ze echt belangrijk vinden in het leven. Ik ben bepaald geen feel good goeroe, maar ik denk wel dat de wereld ervan zou opknappen als de mensen dichter bij hun profiel zaten. Daar worden ze zelf gelukkiger van, en wij krijgen er nog betere leiders van ook.’ ¶

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden