Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Wij wijzen u graag op het volgende
Door drukte rondom de feestdagen zijn de levertijden van PostNL aangepast en kan uw pakket vertraging oplopen
Jan-Dirk den Breejen: High Performance begint met zelfkennis interview
3 april 2017 | Justin van Lopik

Is de beste werknemer een verloren schaap dat van de kudde durft af te dwalen of heb je als organisatie meer aan de 99 makke schaapjes die hun leider volgen? Het gaat om de balans zegt Jan-Dirk den Breejen, auteur van De High Performance Organisatie.

Gevraagd naar waar het bij een High Performance Organisatie (HPO) over gaat, heeft Den Breejen het niet over de bottomline, over prestaties of omzetverhoging. Organisaties moeten vooral inzicht in zichzelf en de ambitie krijgen, meent Den Breejen. ‘Als je de nadruk legt op prestaties, loop je het risico dat je alleen nog maar aan geld denkt. Organisaties moeten naar zichzelf kijken, naar hun eigen dynamiek, naar wat er speelt in de buitenwereld. Als dat met participatief leiderschap gebeurt volgt de rest vanzelf.’

Verloren schaap

Den Breejen schetst het principe van de High Performance Organisatie aan de hand van de bijbelse parabel over het verloren schaap. Er zijn verschillende manieren om daar naar te kijken. In het evangelie van Lukas gaat de goede herder op zoek naar het afgedwaalde schaap en brengt hem terug als (anoniem) onderdeel van de kudde. In het Thomas Evangelie – in 1945 gevonden in het Egyptische Nag Hammadi – zoekt de herder eveneens naar het schaap, maar hier blijft het ondernemende dier niet anoniem. De herder zegt tegen het schaap: ‘Jij telt voor mij meer dan die negenennegentig anderen.’

Resultaatgericht management

Den Breejen ziet in dit verhaal een duidelijke link naar resultaatgericht management: mensen weten duidelijk wat er van hen wordt verwacht, zijn betrokken bij het vaststellen van de doelen en hebben de ruimte om zelf te bepalen hoe ze daaraan willen bijdragen. Ze nemen persoonlijke verantwoordelijkheid voor het bereiken van resultaat. ‘En zo zijn we weer terug bij het verloren schaap uit de geschriften uit de Nag Hammadi-kruik’, zegt Den Breejen tijdens de presentatie van zijn boek. ‘Dat schaapje was helemaal niet verloren, maar een waardevolle ondernemende en zelfsturende medewerker. En de herder, dat is de moderne en faciliterende leider.’

Groepsdier

Dat wil overigens niet zeggen dat Den Breejen de mens niet als een groepsdier ziet. ‘Je hebt het een én het ander nodig. We zien onszelf graag als autonoom, en zeker hoogopgeleiden hebben vaak veel autonomie in hun werk, maar een heel groot deel van de mensen vindt het gewoon prettig om bij de groep te horen.’

Economische schommelingen, een sterk veranderende arbeidsmarkt en maatschappelijke en politieke spanningen in de binnen- en buitenlandse politiek… Er komt nogal wat op organisaties af. Geen wonder dat het leer- en aanpassingsvermogen van ceo’s en HR-managers het niet altijd bij kan benen. Maar het is belangrijk om een onbevangen blik te houden, bezweert Den Breejen, die als consultant voor strategie en organisatieontwikkeling voor Schouten & Nelissen bij veel bedrijven over de vloer komt.

Problemen boven water

Te vaak wordt slechts een deel van de problematiek eruit gelicht, stelt hij. ‘Ik noem het voorbeeld van een cateraar die in de rode cijfers was beland. Door meer werk aan te nemen met dezelfde mensen, wist het bedrijf weer in de zwarte cijfers te komen. Het gevolg was dat de directie alleen nog maar keek naar omzet en kostenverlaging. Maar de werknemers waren al een tijd niet meer tevreden. Als je dan met elkaar aan tafel gaat zitten – en dan het liefst niet alleen met de directie, maar ook met de lagen daaronder – dan krijg je al snel de problemen boven water en kun je samen kijken naar oplossingen.’

Succesformule

Organisaties zijn nog te vaak op zoek naar een succesformule, signaleert Den Breejen. ‘Mensen zijn gestrest en staan onder druk. Ze willen weten hoe ze het moeten doen en kijken dan hoe andere bedrijven succes boeken en of zij dat kunnen kopiëren in hun eigen organisatie.’

Er is geen gemene deler die alle High Performance Organisaties karakteriseert, zegt Den Breejen. ‘uit mijn HPO-onderzoek blijkt dat er geen succesformule is, maar wel een grote hoeveelheid succes-puzzelstukjes die de verborgen orde achter de waan van de dag vormen. Ik heb dit ingedikt tot 140 puzzelstukjes, verdeeld in vijf hoofdgroepen. Het verschilt per organisatie wat de ontbrekende puzzelstukjes zijn. Het kan zijn dat je ander leiderschap nodig hebt of dat de visie is verdwenen.’

Geen algemeen toepasbare succesformule dus. Zelf nadenken is het motto. Maar één puzzelstukje moet in de basis zitten voor elke succesvolle organisatie. ‘Leiderschap is altijd belangrijk. Dat heeft zijn weerslag op de hele organisatie. Zonder goed leiderschap, zie je de prestaties wegzakken.’

Zelfkennis en een onbevangen blik

Zelfkennis van organisaties gaat meestal gelijk op met zelfkennis van de werknemers. Den Breejen: ‘Het is belangrijk dat we onszelf kennen en onze collega’s. Dan zie je dat de zogenaamde zachte factoren zoals coachend leidinggeven en co-creatie – de dingen waarvan de directie nogal eens denkt dat het de hobby van HR is – zijn toch heel belangrijk zijn. Maak je los van de managementmodes met hippe concepten zoals zelfsturende teams, tribes, agile en lean. Dat zijn losse stukjes van het totaalplaatje die vanuit commerciële belangen als succesformules worden verkocht. De beste oplossingen zie ik ontstaan als alle belanghebbenden gezamenlijk met een onbevangen blik inzicht ontwikkelen.’

Dit interview verscheen eerder in pwnet.nl en werd geschreven door Nicole Weidema.

De High Performance Organisatie - Volledig herziene editie preview
27 februari 2017 | Jan-Dirk den Breejen

Managers worden steeds strenger beoordeeld op de prestaties van de eigen unit of afdeling. We ontwikkelen mensen opdat de performance van de organisatie verbetert.

Wie heeft er de afgelopen jaren geen training teambuilding, projectmatig werken of communiceren gevolgd? Toch blijkt training niet altijd het juiste/enige antwoord is op het geconstateerde performance-probleem.

Inspirerend leerklimaat

Sterker nog, uit diverse onderzoeken blijkt dat meer kennis en vaardigheden een beperkte invloed hebben op de performance van een organisatie. Zo blijkt bijvoorbeeld uit onderzoek van Deming, Harless en Elliot dat ca. 80% van de performanceproblemen niet veroorzaakt worden door een tekort aan competenties.

De organisatiecultuur, de vrijheid om zelfstandig te kunnen handelen, de samenwerking, de wijze waarop er in teams gewerkt wordt, het beoordelingssysteem; het zijn allemaal factoren die zeer belangrijk zijn om de concurrentiekracht te verhogen. Het gaat niet om het verbeteren van werknemers maar om het bouwen van een inspirerende werkleercultuur waarin de werknemers zichzelf dagelijks kunnen verbeteren! Dat is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van de directie en HR.

Co-creatie

Na enkele decennia van massaal opleiden en trainen daagt nu het bewustzijn dat tijd en middelen beter ingezet kunnen worden door de investeringen niet te richten op competentieverbetering en Persoonlijke Ontwikkel Plannen, maar op ‘agile’ leren en veranderen. Niet het komen tot een mooie blauwdruk van een ‘passende leerinterventie’ (oplossing) maar het gezamelijk analyseren en verbeteren van de performance-issues is centraal komen te staan. Uit een goede, diepgaande analyse door alle betrokkenen dienen de creatieve oplossingen zich meestal vanzelf aan. De werkuitdaging wordt zo een inspirerende, vormende ervaring.

Zelfsturing, systeemdenken, informeel leren, werkplekleren, cocreatie, participatief veranderen, coaching passen binnen de nieuwe benadering van ‘agile’ leren en veranderen.

De uitdaging centraal

Kenmerkend voor de nieuwe wereld van leren en veranderen is dat niet de competenties van het individu of het team centraal staan, maar de uitdaging waarvoor het team, de afdeling of organisatie staat.

Het nieuwe leren kan bijvoorbeeld gebeuren door te werken aan innovatieprojecten waarbij zowel de medewerkers als de organisatie buiten hun comfortzone treden, kennis opdoen en ontwikkelen en zo ‘de brug bouwen terwijl men er over loopt’. De rol van HR(D) en bedrijfsopleiders verschuift daarmee; van expert in respectievelijk het inkopen en organiseren van vooraf bedachte en gestandaardiseerde leeroplossingen naar het faciliteren van leren en veranderen met het doel performanceverbetering (performance support). Opleiden en trainen zal zeker een onderdeel zijn van een creatieve mix van oplossingen. Een mix die voortkomt uit een vormend onderzoek, analyse en brainstorm door de werknemers zelf.

drs. Jan D. den Breejen MBE, CM (1963) is consultant strategie & organisatieontwikkeling bij Schouten & Nelissen /Schouten Global. Hij doet sinds 2004 wetenschappelijk onderzoek naar succesfactoren voor de High Performance Organisatie (HPO) en een stimulerend leer- en innovatieklimaat. Hij is de auteur van De High Performance Organisatie: leiderschap, strategie, beleid en cultuur.

Hoe PostNL door nieuw leiderschap wendbaar en toekomstbestendig werd achtergrond
7 december 2016 | Jan-Dirk den Breejen

Hoe begeleid je de transitie naar een organisatie die vitaal, toekomstbestendig en disruptie-proof is? PostNL is een organisatie met ca. 50.000 werknemers.

PostNL is een kolos die na 2012 als een feniks uit de as herrezen is. In een vorig artikel interviewde ik PostNL-topman Albert Rodenboog die de transformatie vanuit het productie-perspectief belichtte. Nu een interview met Roger Muys, directeur HR en lid van het Executive Committee van PostNL. Werknemers blijken de succesfactor bij deze organisatieverandering en de afdeling HR speelt daarbij een belangrijke rol .

Crisis wordt kans

De PostNL-organisatie was voorheen onderdeel van het grote TNT. In 2011 is het bedrijf opgesplitst; de expressepost-business werd verkocht aan FedEx en de onderdelen voor brieven en pakketjes bleven over. In de nieuw ontstane organisatie moesten deze twee pillaren die voorheen elkaar intern beconcurreerden plots gaan samenwerken. De brievenmarkt was (en is) sterk aan het krimpen door e-mail. De benodigde reorganisatie verliep zeer slecht met de nodige conflicten, mede door de wijze waarop de toenmalige leiding het aanpakte.

Deze conflictrijk geworden organisatie werd na het ontspoorde transitieproces ineens een beursgenoteerd bedrijf. Een drastische maatregel was dringend nodig. Er werd een nieuwe board benoemd met een nieuwe CEO en CFO. Herna Verhagen, de nieuwe CEO, is uit de PostNL-organisatie afkomstig. Met een nieuwe blik werd de situatie bezien. Men zag dat de digitale ontwikkeling (e-mail, e-commerce) enerzijds een bedreiging is voor het oude businessmodel. Maar anderzijds een enorme kans voor het pakjesbedrijf. Besloten werd om de strategische focus voor new business te verschuiven naar de door onlinehandel aantrekkende pakkettenmarkt. In 2016 blijkt dit een verstandige keus te zijn geweest. De groei van deze markt is inmiddels wederom sterk gestegen ten opzichte van 2015. Voor de internationale pakketbusiness zijn met succes nieuwe businessmodellen ontwikkeld. Nieuwe grote internationale klanten van PostNL zijn bijvoorbeeld Amazon en Alibaba.

Cultuuromslag

Zo was door het vertrek uit TNT plots een nieuw bedrijf ontstaan. Maar nog met de oude silo’s in de organisatie. En ook de nieuwe PostNL-identiteit moest nog gecreëerd worden. Ook moesten de ongeveer 60.000 werknemers weer in het bedrijf gaan geloven. Na alle interne discussies over de toekomst en de torenhoge schuld - omdat de verkoop van TNT Express niet wilde vlotten – was de motivatie flink gedaald. En last but nog least paste de intern gerichte bedrijfscultuur niet meer bij de snelle veranderingen in de markt.

Deze verzorgende en sociale maar weinig dynamische bedrijfscultuur was ontstaan in de tijd dat het postbedrijf een staatsmonopolie was. Het was de klassieke ‘lifetime employment’- familiecultuur uit het model van Quinn. Met de enorme versnelling in de huidige maatschappij en markt was een dergelijke mooie maar behoudende ‘inside-out’ mentaliteit niet meer houdbaar. Wilde PostNL een high performance organisatie worden, dan was snel een meer innovatieve, klantgerichte bedrijfscultuur nodig.

De bedrijfseconomische situatie van PostNL werd door de nieuwe leiding in en na 2012 ten goede gekeerd. TNT Express werd uiteindelijk in 2015 verkocht aan FedEx waardoor de financiële situatie sterk verbeterde.

Vier kerncompetenties

Vervolgens werd de focus gericht op de mensen en het gedrag. Welk gedrag zou leidend moeten zijn? Op basis van een uitgebreid intern onderzoek onder leiding van Herna Verhagen kwamen vier gedragscomponenten aan het licht waar meetbare verbetering op moest gaan plaatsvinden:

• Samenwerken – Er was nauwelijks synergie door een eilandencultuur met slechte communicatie en samenwerking tussen de units. Men kende de collega’s van een paar bureaus verder soms niet.

• Besluitvaardigheid – Vanuit een angstcultuur waren de medewerkers door micro-managen door managers afwachtend gemaakt. De voormalige leiding wilde een strakke controle wilde en stimuleerde het nemen van initiatief niet. De besluiten werden op basis van individuele inzichten en incidenten genomen.

• De klant voorop – Er was onvoldoende voeling met en aanpassing aan de behoeften en wensen van de klant (‘wij bepalen wel wat goed is voor de klant’-houding).

• Verantwoordelijkheid en resultaatgericht - Bij problemen werd vaak de weg van de minste weerstand gekozen. Met de bestaande capaciteit werd werd onvoldoende creatief omgegaan. Daardoor was er een relatief gezien veel te grote Corporate HR-afdeling ontstaan (112 fte).

Roger Muys: ‘We hebben deze elementen als uitgangspunt genomen voor het definiëren van de kernwaarden van PostNL, voor de competenties en voor het ontwikkelen van nieuw leiderschap. We vatten het samen in: gedreven, samenwerken -dichtbij de klant en collega- en vindingrijkheid. Bij learning & development, talent management en performance management werd het accent gelegd op de ‘zachte’ competenties: vertrouwen, verbinden en de dialoog’. Het ging er niet meer alleen om of de doelen (performance indicators) gehaald zijn, maar vooral hoe dit is gebeurd. De hoe-factor werd net zo belangrijk als de wat-factor. Bij het bepalen van kritieke succesfactoren en performance indicators kwamen de menselijke maat, betrokkenheid en persoonlijke ambitie en ontwikkeling (employability) centraal te staan.

Dit aangaan van de dialoog was een leerproces voor veel leidinggevenden. HR heeft daar een belangrijke faciliterende rol bij gespeeld, bijvoorbeeld met coaching en de loopbaanscan. Om te bepalen welke leidinggevenden de benodigde competenties in huis hadden zijn assessments uitgevoerd. Het aantal executives is daarbij mede door een aantal reorganisaties van 270 naar 160 gedaald. Dit heeft er ook toe geleid dat de ‘kleilaag’ kleiner is geworden en mede voor een grotere span of control, die nodig was om de zelfsturing te bevorderen.

Awareness vergroten

Enkele voorbeelden van hoe de verandering door bewustwording op praktisch vorm kreeg:

• Roger werkte niet meer zoals zijn voorganger op zijn kamer. Hij ging in de open kantoorruimte van Corporate HR tussen de medewerkers werken en nam iedere ochtend een ander bureau. Roger: ‘E-mails beantwoordde ik bewust niet, om de medewerkers te dwingen het contact en de samenwerking op te zoeken’.

• Empowerment werd door de nieuwe leiding bij PostNL afgedwongen door per manager een groot aantal ‘direct reports’ toe te wijzen. Dat maakte een einde aan het controleren door leidinggevenden en zorgde voor vrijheid, directe communicatie en dynamiek op de werkvloer.

• Fact-based besluitvorming werd ingevoerd. Vrijblijvendheid kreeg in de nieuwe cultuur door de ‘meten is weten’-aanpak geen kans meer. Leidinggevenden leerden om met hun mensen door te pakken. In het kader van continuous improvement werden leidinggevenden integraal verantwoordelijk voor het proces; van statistisch onderzoek naar analyse naar gesprek en implementatie van de verbeteracties (lean en six sigma). Ook organisatiecultuur werd gemeten op bijvoorbeeld klantgerichtheid (in drie jaar van score 4,5 naar 6) en betrokkenheid (van 5,2 naar 7). Uit analyse van de data bleek dat een vergroting van de samenwerking ook de betrokkenheid bij PostNL enorm vergrootte.

• Een scherpe stip op de horizon werd cocreatief bepaald. Dat maakte het mogelijk voor medewerkers om hun persoonlijke bijdrage te gaan overdenken.

• Klantgerichtheid werd ontwikkeld. De medewerkers leerden door training en coaching te luisteren naar de klant, mee te denken met zijn uitdaging en pas daarna passende oplossingen bedenken.

• Om de omslag bedrijfsbreed te verankeren kwam bij iedere businessunit een door HR aangestuurde programmamanager, die verantwoordelijk was voor het realiseren van de doelen inzake betrokkenheid en cultuur. Het uitwisselen van leerervaringen tussen de businessunits over het organiseren van de cultuuromslag werd georganiseerd (best practices). Zo bleek de DNA-programma voor leiderschap (De Nieuwe Aanpak) van collega Albert Rodenboog van productie door het accent op samenwerken, vertrouwen en voorbeeldgedrag zo goed te werken dat dit bedrijfsbreed werd uitgerold. Daarnaast is er veel kennis uitgewisseld met change managers van andere organisaties zoals ING die ervaring had met vergroting van betrokkenheid na de financiële crisis.

Innovatiecultuur

De top-down op bewustwording ingezette transformatie is momenteel in de bottom-up fase. Op de werkvloer wordt nu bewust aan medewerkers de ruimte gegeven voor zelfsturing en continu verbeteren. Daarmee wordt de betrokkenheid op de werkvloer vergroot. De manager van elke afdeling - van sorteercentrum tot een distributiecentrum van pakketten tot sales en customer service - werkt met zijn teams met het betrokkenheidsprogramma en –onderzoek van HR.

‘Mijn idee, jouw idee’ en de ‘Masters’ zijn tijdens de transformatie gestarte sociale innovatieprogramma’s met events waar alle PostNL-werknemers bij betrokken worden. Men wordt tijdens een wedstrijd uitgedaagd met verbeterideeën te komen. Wanneer het een goed idee is, ontwikkelen de werknemers een businesscase en wanneer die goedgekeurd wordt krijgt men een rol bij de implementatie. De winnaar van vorig jaar heeft de ‘postbus van de toekomst’ ontwikkeld, geschikt voor brieven en pakketjes en met postzegelverstrekking. Deze brievenbus wordt momenteel ontwikkeld en in Almere getest. De werknemer presenteert de voortgang periodiek aan het Executive Committee. Sociale innovatie maakt de bedrijfsprocessen beter, vergroot de employability van de werknemer en ontwikkelt bedrijfstrots.

Het groeien van de werknemers buiten hun comfortzone is vooral een proces van vallen en opstaan. PostNL heeft bij de afdeling Talent Management een uitgebreid mentoring- en coachingprogramma dat goed werk doet. Maar gaat men uit van het persoonlijk potentieel, dan loopt men ook tegen de grenzen van ontwikkelbaarheid van competenties aan. Er zijn werknemers die met de organisatie mee willen groeien maar daar niet toe in staat zijn. Dan neemt de HR-afdeling van PostNL zijn verantwoordelijkheid om te zorgen dat deze mensen hun talenten binnen of soms buiten de organisatie gaan inzetten.

Incubator

PostNL vervult de rol van business incubator voor het testen en ontwikkelen van nieuwe businessmodellen. Er zijn zo’n 33 groei-initiatieven die volgens een met IMD ontwikkelde methodologie opgezet worden. Deze initiatieven in met name de foodsector worden beheerd door een aparte businessunit van het pakketbedrijf; ‘logistics solutions’. Na een pilotfase wordt aan de hand van een criteria bepaald met welke initiatieven verder gegaan wordt. De werknemer wordt dan geholpen om een businesscase voor de innovatie te schrijven. Creativiteit en ondernemerschap heeft de grootste kans op succes als het als proeftuin buiten de reguliere PostNL-organisatie ontwikkeld wordt. PostNL faciliteert veel startups en kweekt daarmee vertrouwen als betrouwbare businesspartner bij creatieve ondernemers.

PostNL heeft voor innovaties in de snel groeiende pakkettenmarkt ten opzichte van de concurrenten het voordeel van een dicht landelijk netwerk van distributiepunten. Daardoor kan de klant zijn pakket  op kleine afstand van het woonadres ophalen. De distributie is door innovaties inmiddels zo flexibel dat wanneer de klant voor 10.00 uur bestelt, hij zijn pakket ’s avonds kan ontvangen. Voor het voedselproject is met de Landbouwhogeschool Wageningen een speciale doos ontwikkeld waarin alles vers blijft. De innovatie van dochterbedrijf Onlinefood bedient momenteel Oost- en Zuid-Nederland om leereffecten op te doen en de levensvatbaarheid vast te stellen.

Een ander voorbeeld van innovatie is de startup extra@home, gespecialiseerd in het leveren van goederen zoals bedden en koelkasten bij de consument thuis. Op verzoek van klanten zoals Beter Bed is extra@Home naast belevering inmiddels ook overgegaan naar installatie thuis bij de klant. Dat heeft gevolgen voor HR: selectie en scholing.

De resultaten bij PostNL zijn vier jaar na de transformatie om over naar huis te schrijven. De klanttevredenheid is stevig vergroot, er wordt beter samengewerkt, de financiële performance is sterk verbeterd, de kwaliteit van de dienstverlening is sterk omhoog gegaan. De olifant heeft leren dansen.

drs. Jan-Dirk den Breejen MBE, CM is domeinmanager Teams & Organisatie bij Schouten Global/Schouten & Nelissen, researcher op het gebied van High Performance Organisaties en auteur van o.m. het boek De High Performance Organisatie: een integrale aanpak van leren en veranderen (Kluwer 2004, 2009). De nieuwe druk verschijnt februari 2017 en bevat de case van PostNL.

Van hiërarchie naar flexibele netwerkorganisatie? column
10 februari 2016 | Drs. Jan-Dirk den Breejen MSc, CM

De maatschappij verandert sneller dan ooit (de VUCA-wereld). Organisaties willen daarom optimale wendbaarheid. In Nederland praten professionals en trendmakers momenteel veel over het afbouwen van 'blauwe organisaties' en het 'invoeren van flexibele digitale netwerkorganisaties'.

De ING met zijn tribes, Finext, Buurtzorg en Bol.com zijn voorbeelden van organisaties die experimenteren met 'anders werken'. Het klinkt logisch en de mooie verhalen over vrijheid en ontmanageren zijn aanstekelijk. Wie wil er niet meedoen met Nieuw Organiseren?

Maar klopt het ook? Is de netwerkorganisatie de universele oplossing voor meer rendement en meer werkgeluk? Grootschalig onderzoek van Andre de Waal toont aan dat de kenmerken van de High Performance Organisatie van voor de grote versnelling in de economie vanwege ICT en globalisering (gestart rond 1995) en in de periode daarna tot nu, niet fundamenteel veranderd zijn. Wijziging van organisatiestructuur is geen HPO-factor. Ook blijkt dat zelfsturing momenteel negatief correleert met organisatierendement. Na een aanvankelijke stijging van de productiviteit bij zelfsturing zien we een toename van het ziekteverzuim. Teamleiders 'nieuwe stijl' zijn soms middle managers met overvolle agenda's.

Uit onderzoek is bekend dat de balans tussen organisatieperspectieven sterk correleert met het financiële succes en de groei van een organisatie. Het het streven naar (herstel van) balans in de bedrijfsvoering is daarom een verstandige keus. Uit onderzoek met de HPO-scan blijkt dat in Nederland het 'blauwe' aspect in de bedrijfsvoering juist relatief laag scoort.

De westerse samenleving is gebouwd op de fundamenten van Plato (top down-mindset, het Angelsaksisch model) en Aristoteles (bottom up-mindset, het Rijnlands denken). Gezonde en vitale organisatie maken een passende combinatie van schijnbare tegendelen.

De historie leert ons dat revoluties niet tot het gewenste resultaat leiden. 'Het Nieuwe Organiseren invoeren' en 'de hiërarchie opheffen'? Het is verstandiger de unieke bedrijfskundige situatie van de eigen organisatie objectief in kaart te brengen door een organisatieonderzoek. En vervolgens te kijken wat de specifieke zaken zijn die in de organisatie anders aangepakt moeten worden om tot een betere integrale bedrijfsvoering te komen. Systeemdenken is een manier om die complexiteit scherp in kaart te krijgen. Uit wetenschappelijk onderzoek is bekend welke organisatiefactoren veranderd moeten worden om op bepaalde aspecten van de bedrijfsvoering beter te scoren. Maak daarvan gebruik.

De sleutels naar High Performance voor uw organisatie liggen te wachten op ontdekking in de complexiteit van uw eigen unieke organisatie. Gebruik de inspiratie van managementmodellen om in cocreatie met de medewerkers uw eigen bedrijfsspecifieke aanpak samen te stellen.

Jan den Breejen is domeinmanager Teams & Organisatie bij Schouten & Nelissen en auteur van De High Performance Organisatie; een integrale aanpak van leren en veranderen.

Wat zorgt voor gelukkige werknemers? column
8 januari 2016 | Drs. Jan-Dirk den Breejen MSc, CM

Geluksgevoelens leveren volgens diverse onderzoeken een belangrijke bijdrage aan de omzet en winst van organisaties. Hoe maken we van de organisatie een omgeving die werknemers gelukkig maakt?

In de media lezen we momenteel veel over het invoeren van de ‘chief happiness officer’. Dat doet denken aan het aanstellen van een ‘quality officer’ die moet zorgen voor kwaliteit in het bedrijf. Of de hrd-officer die verantwoordelijk gemaakt wordt voor de competenties. Het verantwoordelijk maken van een persoon voor een uitdaging die de héle organisatie aangaat; dat werkt niet. Het gaat er juist om dat medewerkers zelf aangeven waarvan ze wel en niet gelukkig worden. Voor de een betekent zingeving meer zelfsturing, voor de ander juist duidelijke aansturing en doelstellingen. Kunnen we in zijn algemeenheid ook iets zeggen over wat mensen in organisaties gelukkig maakt?

Vier factoren voor werknemersgeluk
Volgens de Harvard hoogleraar Paul R. Lawrence en Nitin Nohria in hun boek: Driven: How Human Nature Shapes Our Choices zijn er vier fundamentele, biologische drijfveren die bijdragen aan het geluk van de werknemers. Dat zijn:

- resultaten/doelen behalen
- sociale binding ('samen')
- vernieuwing
- zekerheid/structuur

Deze drijfveren zitten diep in ons onbewuste en geven overlevingswaarde in een onzekere wereld (vuca world). Succesvolle producten en diensten appelleren aan deze vier drijfveren. Zo zal een succesvol trainingstraject respectievelijk specifieke doelen hebben, het groepsproces centraal stellen, de deelnemers leren omgaan met nieuwe situaties en een programma hebben.
Een organisatiecultuur die mensen gelukkig maakt zal ook deze vier drijfveren ‘bedienen’.

Het bekende model van Quinn & Cameron gaat uit van vier dimensies van organisatiecultuur die overeenkomen met de vier drijfveren van Lawrence & Nohria:
• Marktcultuur (prestaties leveren, doelen halen)
• Familiecultuur (binding, mens en motivatie)
• Hiërarchie (structuur, processen)
• Adhocratie (creativiteit en zelfsturing)

Wat is de belangrijkste factor?
Wat is de mix van deze organisatie-factoren die zorgt voor optimaal gelukkige medewerkers? Uit mijn lopende onderzoek met de HPO-scan (waar het Quinn-model een onderdeel van is) blijkt werknemersgeluk verreweg het sterkst te correleren met de drijfveer ‘doelen en resultaten’ (correlatie 0.83).

Blijkbaar wordt persoonlijke zingeving vooral bepaald door duidelijke doelen te hebben. Doelen die aansluiten bij de ambitie van de werknemer. Waardering voor het behalen van die doelen vergroot het geluksgevoel. Dat betekent dat werkgevers die een hoge mate van afstemming van organisatiedoelen en werknemersambities en – talenten weten te organiseren de hoogste mate van geluk van de werknemers zullen hebben.

Drs. Jan D. den Breejen MBE, CM is domeinmanager organisatie & teams bij Schouten & Nelissen. Hij schreef verschillende boeken en artikelen over leren en veranderen.

Jan den Breejen: ‘De werkvloer is de sleutel’ interview
7 april 2010 | Erik de Vries

Onlangs verscheen bij uitgeverij Kluwer het boek De High Performance Organisatie: een integrale aanpak, van Jan den Breejen. Alleen al uit de titel van dit lijvige boekwerk valt de ambitie van de auteur af te lezen. ‘Boeken over HR worden vrijwel nooit gelezen door topmanagers. Ik probeer over de grenzen van vakgebieden heen te springen en zo de materie voor meerdere doelgroepen interessant te maken.’ M&L sprak met Den Breejen.

Om te beginnen: wat verstaat u onder een High Performance Organisatie, ofwel HPO?

In mijn boek ga ik uit van de definitie zoals door André de Waal geformuleerd: een HPO is een organisatie die betere resultaten behaalt dan vergelijkbare organisaties/concurrenten, over een periode van tenminste vijf tot tien jaar. Hierbij telt niet alleen het financiële resultaat, maar wegen zaken als de tevredenheid van klanten en medewerkers, klantloyaliteit en de kwaliteit van de dienstverlening ook mee.

U kiest in uw boek nadrukkelijk voor een brede aanpak: u behandelt cases, geeft opdrachten mee aan het einde van hoofdstukken, u verwijst vaak naar boeken en films...

Ja, het boek is zeker niet in een hokje te plaatsen, maar dat risico heb ik bewust genomen. Procesverbetering is een breed en complex vakgebied, met raakvlakken aan vele disciplines. Als ik een film zie of een roman lees, leg ik graag dwarsverbanden met mijn werk. Soms stuit je op een scene die zeer illustratief is bij het inzichtelijk maken van een probleem. Maar ik gebruik die voorbeelden ook om voor zoveel mogelijk lezers iets herkenbaars in het boek te verwerken. Ik mik op zoveel mogelijk herkenning, in de hoop dat mijn boek een breed publiek aanspreekt. Je hoeft het ook niet van kaft tot kaft te lezen: het is opgebouwd uit vijf delen, vijf miniboeken die onderling met elkaar samenhangen maar die ook afzonderlijk te lezen zijn.

Van de vijf eigenschappen die een HPO volgens u heeft, behandelt u leiderschap als eerste in uw boek. Is dat ook de belangrijkste?

Ja, goed leiderschap is essentieel. De leiding van een HPO kijkt ver vooruit. Bedrijven die niet ver vooruit kijken en gaan voor resultaat op korte termijn negeren de ontwikkeling van hun medewerkers. Als een manager geobsedeerd is door zijn kwartaalcijfers heeft hij weinig oog voor zijn personeel. De werkvloer is de sleutel.

Wat is volgens u het kenmerkende element van een HPO?

Mijn boek is geïnspireerd door het werk van Charles Darwin. In ‘The Descent of Man’ beschrijft hij vier drijfveren en competenties die de mens nodig heeft om te overleven en die alleen door uitdagingen ontwikkeld kunnen worden. Het management van een HPO heeft oog voor de individuele ontwikkeling van alle werknemers, en weet de capaciteit van medewerkers optimaal te benutten door ze steeds opnieuw voor een uitdaging te plaatsen. Zo blijft iedereen voortdurend bijleren, en daar zit de winst.

Dat lijkt me voor de hand liggend...

Dat is het ook, maar het gebeurt vaak dat de meest logische oplossing niet wordt toegepast. Sinds het ‘scientific management’ van Fredick Taylor werken veel mensen langdurig met een smalle taak. Echte uitdagingen worden door managers of externe consultants opgepakt. In mijn boek draag ik het voorbeeld aan van een elektronicafabrikant waarvan de magazijnmedewerkers veel schade veroorzaakten, met een flinke kostenpost als gevolg. Tijdens het volgen van een opleiding over Human Development werd een medewerker van de HR-afdeling opgeleid om dit probleem  goed op te pakken. Winst voor het bedrijf en een carrièresprong voor de werknemer. Waar het om gaat, is dat mensen uit hun comfort zone moet stappen en moeten gaan ontdekken. Het valt niet mee om dat te bereiken: voor veel werknemers is die comfort zone verslavend, lekker veilig van 9 tot 5 naar het werk.

Daar is toch niet veel op tegen?

Darwin beschreef al dat een mens een drang heeft om te ontdekken, geprikkeld te worden. Uit onderzoek is gebleken dat bij werknemers die saai en monotoon werk doen meer hersencellen afsterven. Engels onderzoek heeft laten zien dat personeel met een smalle taakomschrijving eerder overlijdt. De mens heeft een uitdaging nodig. Dat vind ik het probleem van de meeste vakliteratuur anno nu: als je goed leest, moet het antwoord toch weer vaak van boven komen, van de manager of de consultant. Naar mijn idee moet hij slechts de veranderingen aanjagen en faciliteren.

U verwijst in uw boek naar Toyota als het schoolvoorbeeld van een HPO. Is uw mening hierover gewijzigd naar aanleiding van de recente problemen met de auto’s van dat merk?

Het gaat bij HPO om lange-termijnsucces, Toyota blijft een goed voorbeeld van een modern bedrijf waar alle medewerkers actief worden betrokken bij het bedrijfsproces. In Nederland werkt de winnaar van de AWVN-Innovatietrofee 2009 Nissan succesvol met dezelfde aanpak.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden