Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Mariël Rondeel: ‘Een opleidingskundige helpt mensen slimmer te worden in hun werk’ interview
7 maart 2018 | Bert Peene

Dat ‘een leven lang leren’ voor organisaties cruciaal is om te kunnen overleven, hoeft al lang geen betoog meer. Leren staat dan ook volop in de belangstelling. Leren heeft ook de betrekking op de opleidingsfunctie zelf en de professionals die er werken. In hun boek Opleidingskunde (‘Leren in het werk, rond het werk en voor het werk’) schetsen Erik Deen en Mariel Rondeel de contouren van vakmanschap-in-ontwikkeling.

 

Welke ontwikkelingen binnen het vakgebied maakten deze vernieuwde editie van het standaardwerk van Kessels en Smit noodzakelijk?
In de tussenliggende jaren heeft het vak zich, vanzelfsprekend, verder ontwikkeld. De nadruk is bijvoorbeeld meer komen te liggen op het zoeken naar manieren om leren en werken met elkaar te verbinden. Het was al veel langer bekend dat leren op meer manieren plaatsvindt dan alleen in een cursus of training. Negentig procent van het leren vindt juist niet plaats in een schoolse setting en dat besef zie je nu steeds meer terug in de manier waarop leerprocessen worden ingericht. Verder is er de ontwikkeling van een talentgerichte benadering naast de klassieke ‘gap’-gerichte. Hoe kun je leren laten beginnen met dat wat er al wel goed gaat? Waar kun je talenten van individuen gebruiken om aan vernieuwing en innovatie te werken, op een manier die het geloof in eigen kunnen versterkt en vooral kijkt naar de mogelijkheden en ambities van mensen en niet vertrekt vanuit gebreken en tekorten? In ons boek hebben we die ontwikkelingen veel ruimte gegeven. De nadruk op cursussen en trainingen is verdwenen en heeft plaats gemaakt voor een ruimere kijk op leren en ontwikkelen.

In welk opzicht verandert daardoor ook de rol van de opleidingsfunctie?
De advieskant van het vak is sterker ontwikkeld. De opleidingskundige van weleer is een opleidingskundig ontwerper geworden, een gespecialiseerd adviseur die helpt met het oplossen van organisatievraagstukken waar leren een bijdrage aan kan leveren. De zogenaamd relationele kant van het opleidingskundig werk is daarmee ook belangrijker geworden. De opleidingskundig professional is tegenwoordig meer dan alleen de persoon die in de ‘u-vraagt-wij-draaien’-modus een opleiding maakt en geeft, maar vooral ook een adviseur die vanuit zijn expertise meedenkt over het aanpakken van vraagstukken in de organisatie. Dat is lang niet altijd even gemakkelijk, maar we merken dat de opleidingsafdeling steeds minder gezien wordt als de levende versie van een opleidingscatalogus. De naam van die afdeling veranderde in de afgelopen jaren dan ook vaak in Human Resource Development (HRD) of L&D (Learning and Development).

Die nieuwe rol wordt dus ook binnen organisaties erkend?
Die omslag gaat niet altijd even gemakkelijk. Er bestaan hardnekkige conventies dat opleiden, leren en ontwikkelen vooral door middel van cursussen plaatsvindt. Een opleidingsafdeling die adviseert over manieren om te leren in het werk, bemoeit zich echter met het werk zelf en dat is vaak wennen voor lijnfunctionarissen in organisaties. Tegelijk merken we dat die gewenning langzamerhand meer en meer heeft plaatsgevonden. Leidinggevenden zien inmiddels ook wel, al was het alleen maar uit eigen ervaring, dat leren zich heel vaak in het werk afspeelt. En dus zijn de delen van organisaties waar het primaire proces zich afspeelt, nu vaak geïnteresseerd in de bijdrage vanuit HRD of L&D. Hoe zouden zij mee kunnen denken in het doen van kleine of omvangrijker aanpassingen van het werk, op zo’n manier dat mensen zich kunnen blijven ontwikkelen? Dat is een waardevolle rol die gelukkig steeds meer erkend wordt buiten de genoemde afdelingen. Tegelijk is het belangrijk te blijven beseffen dat ons vak bijna per definitie in de ‘staf’ van organisaties is geplaatst. Dat kan lastig zijn maar heeft ook zijn waarde: vanuit iets meer afstand tot de dagelijkse operatie is het soms makkelijker om te zien waar verbeteringen en veranderingen mogelijk zijn.

Kloosterboer heeft het over ‘plekdilemma’s’ om aan te duiden dat het als intern adviseur haast onmogelijk is je toegevoegde waarde duidelijk te maken omdat je je gedwongen voelt tot een bepaald commitment dat je professionele autonomie al op voorhand beperkt.
We erkennen dat de opleidingskundige van nu zich gesteld ziet voor identiteitsvragen, die het soms lastiger kunnen maken om alles te zeggen, adviseren of doen wat je vanuit een volledige autonomie zou willen. En dat zich dus de vraag voordoet over je eigen rol. Zie je jezelf als een professional die voor interne opdrachtgevers cursussen en trainingen maakt en uitvoert, of ben je degene die uit eigen initiatief leidinggevenden ondersteunt om van de werkplek een leerplek te maken? Leg je in het leren de nadruk op het voldoen aan normen die anderen gesteld hebben of stimuleer je zelfsturing en eigenaarschap? Deze vragen moet ieder voor zichzelf beantwoorden. Wij zijn van mening dat een interne opleidingskundige adviseur juist toegevoegde waarde laat zien wanneer hij of zij de eigen professionele opvattingen niet onder stoelen of banken steekt, maar expliciet maakt om van daaruit de verbinding te zoeken met sleutelfiguren in de organisatie om samen het leren een impuls te geven. En tegelijk weten we dat dat, zoals Kloosterboer aangeeft, niet altijd even gemakkelijk is. Daarnaast heeft de intern adviseur in bepaalde opzichten ook een streepje voor op externe adviseurs. De intern adviseur weet beter welke vormen van leren (en de ondersteuning daarvan) wel en niet werken in zijn organisatie, hij kent het politieke speelveld beter en heeft een groter intern netwerk. En die kennis weerhoudt hem er niet van om er nog alternatieven van buiten aan toe te voegen. Tot slot ervaart de intern adviseur juist door zijn eigen commitment aan de organisatie, de soms lastige dilemma’s waar zijn intern opdrachtgevers zich voor gesteld zien.

De leerprocessen waarvoor de expertise van uw opleidingskundig ontwerper wordt ingeroepen, lijken voornamelijk betrekking te hebben op vaardigheden; ‘slimmer werken’ noemt u het zelf. Maar is leren niet allereerst het herijken van je mentale modellen?
In het boek besteden we aandacht aan verschillende stromingen in het denken over leren. Je kunt leren bijvoorbeeld zien als het programmeren van gedrag. Vanuit die visie richt je als ontwerper een leerproces anders in dan wanneer je overtuiging is dat mensen vooral leren door samen te werken en kennis te delen. De vakbekwame ontwerper is in staat om leerprincipes te kiezen die aansluiten bij een bepaald vraagstuk, de specifieke context en de doelgroep. En hij kan deze vervolgens consistent omzetten in passende interventies. In arbeidsorganisaties heeft het leren regelmatig betrekking op het verwerven en ontwikkelen van bekwaamheden om een vak of functie uit te oefenen. Dan zal de ontwerper vooral leerprocessen vormgeven vanuit een pragmatische kijk en mensen hun vakmanschap ontwikkelen door te doen en van ervaringen. Soms is het leren van vaardigheden alleen onvoldoende om een verandering of innovatieproces in een organisatie op gang te brengen. Omdat het gedrag van mensen voor een groot deel bepaald wordt door hun overtuigingen, zal de ontwerper dan vooral voor de opgave staan om leerinterventies te maken die mensen prikkelen om hun denkkaders op te rekken, of aan te vullen met alternatieve denkkaders. Ook hier is het weer aan de vakkundig ontwerper om, samen met relevante betrokkenen, in te schatten of dat de best passende optie is.

Welke ontwikkelingen binnen het vakgebied gaan mettertijd de noodzaak van weer een herziene versie van dit boek nodig maken?
Allereerst gaan we de komende tijd nog veel meer gebruik maken van alle mogelijkheden die internet, sociale media en mobiele telefoons ons bieden. Die zullen enorm helpen om direct ondersteuning te bieden bij het oplossen van vraagstukken in het werk en daardoor het leren op gang te brengen. Daarover is al heel wat geschreven, maar ik vermoed dat we daarvoor ook in een volgende versie van ons boek plaats zullen maken. Daarmee verbonden is het doorzetten van de ontwikkeling om ook op andere manieren van de werkplek een leerplek te maken. Die moet ertoe leiden dat leren op de werkplek niet langer belemmerd wordt door afdelingsgrenzen, regeldruk, hiërarchie of een doorgeschoten verantwoordingssysteem. Een derde ontwikkeling heeft alles te maken met nieuwe ontwikkelingen van de werkplek als zodanig. De klassieke organisatie-volgens-een-harkje maakt steeds meer plaats voor wisselende netwerken. De vragen hoe we daar leren kunnen ondersteunen, stippen wel al wel aan maar zal waarschijnlijk in een volgende versie steviger worden aangezet. Misschien maken we van de subtitel straks wel de hoofdtitel. ‘Leren in het werk, rond het werk en voor het werk’ is nu al de kern van het boek en die manier van kijken naar leren zal de komende jaren alleen maar belangrijker worden.


Opleidingskunde - LEREN in het werk, rond het werk, voor het werk preview
19 januari 2018 | Erik Deen

Leren in ons werk doen we vaak automatisch, zonder er bewust mee bezig te zijn: een nieuwe app uitproberen, van je collega afkijken hoe je een slimme deal moet sluiten of een door proberen ontdekken hoe je een heftruck met de juiste snelheid wegzet.

Toch is het belangrijk na te denken hoe dat leren in en rond het werk een handje geholpen kan worden. Opleidingskunde is het vakgebied dat zich daarmee bezig ging houden in de jaren 70 en 80 van de vorige eeuw. Joseph Kessels en Cora Smit schreven, als grondleggers van het vakgebied in Nederland, in 1989 de eerste editie van het boek Opleidingskunde.

Inmiddels heeft het vak zich sterk ontwikkeld en de nieuwe editie is daar de weerslag van. De ondertitel, Leren in het werk, rond het werk, voor het werk, geeft die ontwikkeling al deels weer.

Leren kun je niet uit handen nemen, maar wel op gang helpen

Leren is een zelfsturend proces waarin individuen en groepen persoonlijke bekwaamheden ontwikkelen. Je kunt dat niet uit handen nemen, maar wel een omgeving creëren die mensen uitnodigt en helpt om te leren. Het vormgeven van leertrajecten begint nog steeds met een heldere analyse van vraag, doel, beoogde bekwaamheden en leerresultaten. Het achtveldenmodel is daarbij een praktische leidraad en vormt de rode draad in het boek. Dit denkkader ondersteunt bij het systematisch inrichten van het ontwerpproces met een impactvol leertraject als resultaat. 

Maar nieuwe perspectieven hebben voet aan de grond gekregen. Hieronder belichten we drie van die perspectieven.

De relationele ontwerpbenadering

Wanneer in een organisatie een vraagstuk speelt waar leren een bijdrage aan kan leveren, helpt een systematische en projectmatige aanpak. Dat zorgt ervoor dat de uiteindelijke oplossing op een logische manier past bij het organisatiedoel dat men wil bereiken. De afgelopen jaren is duidelijk geworden dat de effectiviteit van een leertraject beduidend groter is wanneer de ontwerper ook een relationele benadering hanteert en belanghebbenden betrekt in het ontwerpproces. Dit bevordert een gedeelde visie op en aanpak van het leerproces. Het werk van de ontwerper is daarmee veel meer geworden dan inhoudelijk consistente leertrajecten maken. De ontwerper is vooral een gespecialiseerde adviseur; iemand die adviesvaardigheid combineert met ontwerpbekwaamheid.

Versterken van talenten

Leren is lang gezien als het wegwerken van tekorten; de zogenaamde gap-benadering. Je gaat iets leren als je iets niet (goed genoeg) kunt. Een andere manier van kijken naar leren legt de nadruk op het versterken van talenten. Onderzoek laat zien dat focus op de kracht en passie van mensen een positieve invloed heeft op welbevinden, productiviteit en innovatie binnen organisaties. Hoe kun je talenten vergroten? Hoe kun je leren zo inzetten dat mensen vooral beter worden in dat waar ze al goed in zijn, zodat ze bijna als vanzelf mooie resultaten boeken in hun werk?

Werken en leren verbinden

Tegenwoordig vinden leerinterventies steeds vaker plaats op de werkplek of zijn ze sterk verbonden met de praktijk. Dat maakt het makkelijker om het geleerde toe te passen; leren en werken vallen dan samen. Snelle ontwikkelingen in ons werk confronteren professionals met vragen waar nog geen oplossing voor bestaat en waarvoor innovatie en kennisontwikkeling nodig zijn. Leren is daarmee niet alleen een noodzakelijke voorbereiding op het werk, maar een bijproduct of het resultaat ervan. De mogelijkheden om dat leren te organiseren en te faciliteren zijn de afgelopen jaren, door de opkomst van technologie, enorm toegenomen. Mensen grijpen deze mogelijkheden aan om zelf hun professionele ontwikkeling vorm te geven en zoeken daarin partnerschap met vakgenoten via (online) netwerken.

De nieuwe versie van Opleidingskunde helpt de lezer bij het bewandelen van de weg om mensen in organisaties te ondersteunen bij het samenstellen van een optimale mix om leren, werken en talentontwikkeling te integreren.

Erik Deen is sinds 2005 als adviseur en ontwerper verbonden aan Kessels & Smit, The Learning Company. Een deel van zijn werk daar staat in het teken van het ontwerpen en bouwen van leertrajecten en -interventies. Hij is een van de auteurs van Opleidingskunde.


Joseph Kessels, hoogleraar en ontwikkelaar boekenkast
7 juni 2012 | Joep Schrijvers

Hij is de grootste in de opleidingskundige wereld van Nederland. Wie ooit een bedrijfsopleiding heeft gevolgd, heeft zijn invloed ondergaan. Taakgericht opleiden, lerende professionals, kennisproductiviteit en leiderschap zijn de buzz words. Hij heeft het leren van werknemers realistisch gemaakt: toegespitst op de praktijk. Het vakgebied van de HRD, human resource development, is mede dankzij hem volwassen geworden. Hij is sinds kort ook hoogleraar ‘opleidingskundig leiderschap’ bij de Open Universiteit. Deze keer bij zijn boekenkast: prof. dr. Joseph Kessels.

Gelukkig heeft het station een OV-fiets voor me klaarstaan. Ik moet nog een kleine vijf kilometer door het Gelderse landschap fietsen naar de boerderij waar Kessels woont. Tijden geleden ben ik er geweest, bedenk ik me al trappend, in dit huis van leren, wetenschap, muziek en kunst. Een rustpunt in een veranderende wereld, hoewel de schijn bedriegt. Als ik aankom is Kessels nog in overleg met een jonge wetenschapper en twee studenten uit Twente. Ze hebben net een ontwerpend onderzoek afgerond in de thuiszorg. ‘Ja’, zegt een van de studenten, ‘we laten de medewerkers op de werkvloer zelf onderzoek doen naar verbeteringen in hun werk.’ Zo ken ik Kessels: altijd bezig met de praktijk en ontwikkeling van mensen. We gaan in de studeerkamer zitten. De staldeuren zijn één grote glaswand. Op de vloer ervoor liggen elf, twaalf stapels boeken.

Een goed geheugen

‘Ik werk in twee kamers’, lacht hij bijna verontschuldigend. ‘Hier lees en schrijf ik. En heb ik overleg met studenten en collega’s. In de andere organiseer en regel ik. Je zou het de regiekamer kunnen noemen. Daar heb ik geen ruimte voor boeken om me heen. Ik vind het fijn om boeken om me heen te hebben als ik met een boek of artikel bezig ben. Elke stapel is een thema.’ Kessels wijst naar de stapels voor het raam. Ik zie opeens geordende kennis in wording. ‘Daar liggen boeken uit mijn boekenkast die ik kan gebruiken. En als er nieuwe boeken binnenkomen dan kijk ik of ze bij een thema passen en als dat zo is leg ik ze op de juiste stapel. Hier ligt de werkvoorraad.’

Net als veel andere professionals leest Kessels op verschillende manieren; ‘Romans en poëzie lees ik heel geconcentreerd en vaak voor het slapen gaan. Artikelen en rapporten voor publicaties lees ik ook zeer nauwgezet. Een nieuw boek blader ik door en lees hier en daar een stukje. Ik sla dat op in mijn geheugen: een bepaald concept op een bladzijde, een uitwerking op een andere. Tot mijn zestigste heb ik veel plezier gehad van mijn goede geheugen, ook bij het schrijven. Vroeger werkte ik een verhaal of artikel bijvoorbeeld helemaal in mijn hoofd uit. Ik hoefde het alleen nog maar op te schrijven. Ik heb onlangs nog manuscripten van vroeger ingezien: met potlood geschreven en weinig doorhalingen. Ik schreef het in één keer. Dat gaat me nu minder gemakkelijk af. Ik werk nu met bouwstenen.’ Ik vraag hem wat hij bedoelt. ‘Neem mijn recent gehouden oratie aan de Open Universiteit, die gaat over drie bouwstenen: leiderschap bij professionalisering, kwaliteitsmetingen en onderzoek in het onderwijs. Die moesten in een raamwerk komen. Vroeger deed ik dat in mijn hoofd. Nu ben ik afhankelijk van schema’s en schetsen. Wat ook kan meespelen is dat ik vroeger minder geremd was door twijfel. Ik heb mijn oratie een paar keer opnieuw geschreven. De onbevangenheid is wat weg.’

Waardevol

Vind je het erg om ouder te worden? vraag ik hem. ‘Nee, ik ben er niet somber over. Ik kan nu meer vergelijkingen maken dan vroeger, complexere verbanden doorzien. Vroeger had ik dik, pikzwart haar. En kijk nu…’ - Kessels strijkt over zijn witte haren - ‘en het wordt ook nog dunner. Ik heb er vrede mee dat ik ouder word. Ik werk graag met jonge onderzoekers en studenten. Dat is alleen maar toegenomen. Zij zijn nú ambitieus en willen nú bewijzen dat ze waardevol zijn. Ik herken dat en wil daar een rol bij spelen. Voor mezelf is het niet meer nodig. Ik heb veel gedaan en zie er de betrekkelijkheid van in. Het is een hele geruststelling dat mijn carrière voor mezelf minder belangrijk is geworden.’ Kessels is altijd bezig geweest met de ontwikkeling van andere mensen, waar komt zoiets vandaan? ‘Ik heb mijn oratie aan mijn zus opgedragen. Zij is 24 jaar ouder dan ik en was lerares toen ik geboren werd. Zij is schooldirecteur geworden, heeft scholen gefuseerd en vond toen al dat je mensen moest inzetten op hun talent.’

Al pratend staat Kessels op, loopt naar achteren en komt met een zwartwitfoto terug. ‘Dat ben ik.’ Ik kijk naar een gezin met elf kinderen met een jonge Joseph met een bos gitzwart haar. ‘Ik had een mongooltje kunnen zijn. Mijn moeder was 49 toen ik kwam en mijn vader 51. Hij was mijnwerker en mijn moeder regelde het gezin. Op zijn vijfenvijftigste ging mijn vader met pensioen en ging toen door als ondernemende tuinder en was een van de eerste telers van asperges. Hij was daar heel goed in. Hij is vroeg overleden aan stoflongen.’ Na het internaat en de kweekschool vertrok Kessels naar Amsterdam om andragologie (planning of change) te studeren. Hij wilde zich verder bekwamen in de emancipatorische pedagogiek waarmee hij op de kweekschool al kennis had gemaakt.

Walmend brommertje

In die tijd deed hij een ervaring op die cruciaal voor zijn loopbaan was. ‘In Amsterdam verdiende ik de kost met orgelspelen voor rouw en trouw. Maar ik begon ook les te geven op een school voor – toen - individueel technisch onderwijs (ITO). Dat was een school voor jongens die acht jaar op de lagere school hadden gezeten en die niet hadden afgemaakt. Ze moesten in hun puberteit nog ergens terecht en dat was het ITO. Vaak konden ze amper lezen en schrijven en was het moeilijk ze aan het leren te krijgen. Ik kwam de eerste keer met een walmend brommertje het schoolplein op. De jongens waren buiten. Hun commentaar: wat stinkt-ie. Een andere knul zei: de bougies zijn verzopen. Toen vroeg ik wat we er aan konden doen. Voor ik er erg in had lag de brommer uit elkaar en hadden de jongens de bougies schoongemaakt. "Kunnen jullie opschrijven hoe ik hem uit elkaar haal en weer in elkaar zet?" vroeg ik toen. We pakten er papier en een boekje bij. Ze schreven woorden op als carburateur en bougie. Samen zijn we gaan uitzoeken wat die betekenden. Zo heb ik die jongens aan het lezen en schrijven gekregen. Ze zijn toen een handleidinkje gaan maken over het onderhoud van brommers, voor mij. Lezen en schrijven werd voor hen betekenisvol en nuttig. De opleidingskundige taakanalyse ontstond.’

Kessels houdt in zijn oratie een pleidooi voor gespreid leiderschap. ‘We praten snel over leiderschap dat gekoppeld is aan macht, status en positie. In heel veel teksten worden leiders vergeleken met helden – vaak met een kop vol haar – leeuwen, olifanten en hanen. Het idee is dat als je de ‘natuurlijke’ leider maar gehoorzaamt en volgt, je zult overleven. Maar hoe zit het dan met een school vissen: welke vis is de manager? En hoe zit het een zwerm spreeuwen en de mierenkolonie: wie is daar de baas? Hoe coördineren zij hun acties en zorgen ze dat ze als geheel overleven? Niet met het klassieke leiderschap zoals wij mensen vaak verheerlijken. Daar gelden andere mechanismen en regels. Het is belangrijk om aan de natuur ook andere beelden van leiderschap te ontlenen. We hebben veel professionals, veel zzp’ers. Zij gaan hechte verbindingen aan en willen niets met positioneel leiderschap te maken hebben. De leiders zijn voor hen degenen die het meest deskundig zijn. Het lijkt op het leiderschap bij de postduiven. De duiven die het best de weg terug kunnen vinden, hebben de leiding en ze wisselen elkaar daarin af. Dat is gespreid leiderschap; degene die in een bepaalde situatie de meeste deskundigheid heeft, is de leider. Dat staat los van status, macht en positie. De professionaliteit telt. Gespreid leiderschap is wel iets anders dan democratie: niet iedereen hoeft altijd mee te beslissen. We zoeken naar nieuwe vormen van gespreid leiderschap omdat we in een kennismaatschappij leven. Hiermee kun je kennis verder tot ontwikkeling brengen. Het klassieke leiderschap is daarvoor volkomen ongeschikt. Dat maakt mensen afhankelijk en dom omdat het mensen laat gehoorzamen zich op een bepaalde manier te gedragen. De kennismaatschappij werkt zo niet. Wie is de directeur van Twitter?’

Perverse prikkels

In het onderwijs en daarbuiten zijn veel perverse prikkels werkzaam. Maatregelen met de beste bedoelingen genomen hebben een volstrekt averechtse uitwerking. ‘Je kunt dat goed zien in Amerika. Het onderwijs ging achteruit. Bush nam maatregelen om tot betere prestaties te komen: No child left behind. Er kwamen gestandaardiseerde toetsen, monitoringsmaatregelen, voorgeschreven, op hard onderzoek gebaseerde, instructievormen. Als je het als school slecht deed kreeg je minder geld en als je het goed deed meer. Dat leidde de afgelopen tien jaar tot een achteruitgang in hun positie op rekenen en taal, en tot een grotere maatschappelijke ongelijkheid. In districten waar het moeilijk was om leraren te vinden, verergerde de situatie. Amerika begon met deze afrekencultuur te verdommen. Er was te veel aandacht voor scores en prestaties. Ook in Nederland is dit verschijnsel aan de orde. Het rapport van de Raad van de Maatschappelijke Ontwikkeling legt zonder blikken en blozen een verband tussen de bonuscultuur in de financiële wereld en de cijfermatige cultuur in de zorg, bij de politie en in het onderwijs. Door de verplichte bonnenquota is de politie niet beter gaan presteren.’

Vol vuur vervolgt Kessels: ‘Ook de zorg is met alle monitoringssystemen niet efficiënter en beter geworden. De wetenschappelijke output is er ook een voorbeeld van. Iemand die hoog scoort in wetenschappelijk onderzoek publiceert niet meer in vaktijdschriften, maar alleen nog maar in tijdschriften met een hoge ranking. De wetenschap zoekt de praktijk niet meer op. Ik wil niet zeggen dat dit systeem fraude in de hand werkt, maar de schandalen zijn wel in deze lijn te plaatsen. Perverse prikkels zijn pervers omdat ze sturen op wat je gemakkelijk kunt krijgen. De Nederlandse onderwijsonderzoekers staan in de internationale rankings hoog aangeschreven. In het onderwijsveld is hun werk echter onbekend. Professionals willen ruimte om hun praktijk zelf te veranderen en te verbeteren. Niet door inbreuken van buitenaf. Zij willen geen overheid die stuurt, kengetallen opstelt, alles controleert en afrekent. De opgelegde prestatieafspraken werken vervreemdend. In zo’n cultuur worden professionals cynisch en onttrekken zij zich aan verbeteringen. De docent trekt zich terug in zijn laatste bastion: zijn klaslokaal. Hun prestaties komen onder druk te staan. Maar neem nu het onderwijs in Finland, daar zijn nauwelijks gestandaardiseerde toetsen en leerinhouden. Toch scoort dit land in alle onderzoeken op de hoogste plaatsen. Het vak van leraar is er een van de meest begeerde beroepen.’

Professionele ruimte

En wat is het geheim? ‘Dat is de professionele ruimte, de autonomie van professionals om hun werk met elkaar naar eigen inzicht in te richten en te verbeteren. Die ruimte moeten we ook hier bevorderen. Dat kan tot in de laagste regio’s van de arbeidsmarkt. Met je team zelf over je werk gaan, jezelf inroosteren, je budget verdelen. Als mensen op die manier kunnen werken doen dat zij dat met groot plezier omdat het werk er betekenisvol van wordt. De verwachting is dat we de komende jaren een groei doormaken naar 2 miljoen zzp’ers, en dat in een beroepsbevolking van 6 à 7 miljoen. Die willen zelf hun werk vormgeven en blieven geen klassiek helden-leiderschap.’

Stilte… Zonlicht op Kessels en dan met zachte stem: ‘En als je als leider toch wilt sturen, doe dat dan op talentontwikkeling. Die gedachte ligt dichtbij emancipatie: Eruit halen wat erin zit, waarderen wat er is, belemmeringen wegnemen en terughoudend zijn met voorschrijven.’

Erik Deen, Mariël Rondeel, Joseph Kessels
Opleidingskunde

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden