Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Van de jurytafel (II) nieuws
2 december 2013 | Bertrand Weegenaar

Met dozen boeken onder de arm (soms in een charmante trolley) arriveerden de juryleden op het kantoor van de juryvoorzitter. Locatie: Nyenrode Business Universiteit. Eén jurylid kreeg mobiliteitspech. De exacte details ontbreken. De jury verwacht op 2/3 van alle titels voor dit jaar te zijn. Dus startte de voorzitter met het opstellen van de algemene opmerking die u 17 april 2014 in de Rode Hoed misschien gaat horen.

Wat ons opviel: veel herdrukken, en veel in eigen beheer uitgegeven titels. Dat laatste komt door POD (‘printing on demand’) dat zich kennelijk heeft gesetteld. De ‘kwaliteitsgarantie’ loopt (dit jaar in elk geval) nog niet helemaal synchroon met deze ontwikkeling. De aanstelling van een goede redacteur kan wonderen verrichten.

Wat ons ook opviel: veel Engels in de Nederlandstalige boeken. Titels als Like this! zijn enigszins logisch. Bullshit management II (herziene uitgave dus valt volgens de regels van het spel af), nou ok. Maar het ‘Connection4Balance Model’ (uitgewerkt in het Nederlands getitelde Duurzaam werken) blijkt een iets te pittige mix van Engels met Nederlands: ‘quadruple bottomline focus’, ‘job demand – control model’, enzovoort. A little bit too much.

Wat ons ‘chauvinisten’ nog meer opviel: het gebruik van de kleur oranje. Op de omslag, als steunkleur, en soms zelfs als tekstkleur (dat laatste is een minder gelukkige keuze, aldus de wat vermoeide ogen van een jurylid). Een digitaal marketingplan in 100 dagen, Spiegel aan de top (glimmend zilver met, jawel, oranje!), Scrum voor managers, en Strategisch HRM in de publieke sector passen naadloos in de oranje hoek van de boekenkast. (Een van de juryleden schikt haar boeken op kleur dus is dankbaar voor deze uitbreiding).

In de tussentijd zijn weer veel boeken naar de longlist geschoven. Voor de afvallers is argumentatie opgesteld. We lezen gestaag door. De volgende vergadering is in januari wanneer de longlist wordt samengesteld.

Nieuwe boeken (2): Meer! Beter! Effectiever! nieuws
5 maart 2013 | Hans van der Klis

We willen altijd maar beter, slimmer, effectiever. Wie het over organiseren heeft, heeft het meteen ook over presteren. De beste manier om dat te doen? Je kunt een voorbeeld nemen aan een toporkest, aan de Belgen, je kunt een high performance organisatie bouwen of je kunt helemaal niets doen, krijgen we dit voorjaar van managementboekenauteurs te horen.

Helemaal niks doen? Dat klinkt haast te mooi en dat is het ook. Niks doen! is de titel van het nieuwe boek van J. Keith Murnighan (Spectrum, maart) waarin hij een pleidooi houdt voor afstand houden. Murnighan vindt dat veel managers te veel zelf willen doen en zich overal mee bemoeien. Maar effectief leiderschap heeft zijns inziens weinig te maken met micromanagement. Bepaal de doelstellingen, maak een goede inschatting van wat je werknemers kunnen, faciliteer en organiseer waar nodig en leun achterover, luidt in het kort zijn aanpak.

Hij is niet de enige die de hands-on mentaliteit van managers die overal bovenop zitten wantrouwt. In zijn boek De kunst van het uitstellen legt filosoof John Perry (WinklerPrins, februari) met een combinatie van humor en wijsheid uit dat welbewust afwachten iets heel anders is dan uitstelgedrag. Ja, ook uitstellen kan geperfectioneerd worden tot een ‘jaloersmakende karaktertrek’.

Lezers van Bullshit management van Jos Verveen weten natuurlijk al lang dat er geen zaligmakend recept is om organisaties vorm te geven. In mei verschijnt bij Academic Service Bullshitmanagement II, een geactualiseerde versie met reacties van adviseurs, managers en managementopleidingen én met twintig eigenwijze vormen van organiseren en communiceren. Je kunt kennelijk toch wel iets doen om een organisatie te verbeteren.

Wie daar een belangrijke theorie over heeft uitgedacht, is André A. de Waal, een van de Hollandse Meesters in Management. Hij heeft zijn vijf universele factoren om excellent te kunnen presteren beschreven in Hoe bouw je een High Performance Organisatie? (Van Duuren Management, februari). Zonder twijfel een belangrijk boek, waarin hij de vijf factoren beschrijft, veel case studies aan bod laat komen en een aantal HPO-managers interviewt.

De Waals raamwerk is het resultaat van jarenlang onderzoek naar goed presterende organisaties over de gehele wereld. Het onderzoek naar succesfactoren bij andere organisaties is, hoewel niet geheel onomstreden, inmiddels een veelgebruikte methode in de organisatiekunde. Een voorbeeld daarvan is het boek dat Xavier Bekaert, intendant Jan Raes en anderen hebben geschreven over wat leiders en coaches kunnen leren van het Concertgebouworkest, Toonaangevend (Lannoo Campus, mei). Hun leidende vragen: hoe is het 125 jaar oude Concertgebouworkest aan de top gekomen en hoe slaagt het erin daar ook steeds te blijven?

Een ander boek dat onderzoek doet naar goede voorbeelden, is Belg in de boardroom van de journalist Gerd De Smyter (Academic Service, april). De Smyter stelt vast dat er inmiddels heel wat Nederlandse ondernemingen geleid worden door Belgen: denk aan Heineken, Grolsch, TomTom en Essent (en aan Jan Raes van het Concertgebouworkest). Hij vraagt zich af wat de Belgen toevoegen of beter doen en wat de Nederlander daarvan kan leren.

Gérard Brockhoff heeft zich voor zijn boek Witte raven (Van Gorcum, maart) ook verdiept in de vraag wat wij kunnen leren van het succes van anderen. Hij heeft onderzocht waarin die selecte groep uitzonderlijk succesvolle Nederlandse ondernemingen zich onderscheiden van andere organisaties. Waarom presteren zij jaar in, jaar uit, crisis of niet, beter dan de rest? Zijn conclusie: de witte raaf stelt het belang van het bedrijf op de lange termijn centraal, vanuit de overtuiging dat dát uiteindelijk het beste is voor alle stakeholders. Brockhoff onderscheidt daarbij vijf pijlers onder de bedrijfscultuur: focussen op een zinvolle koers, deze consequent waarmaken, de organisatie breed verbeteren, doelgericht innoveren en het bedrijf evenwichtig leiden.

Een andere interessante kwestie wordt aangesneden door Theo Jonkergouw, die zich in zijn boek Twee kapiteins op één schip (Van Gorcum, maart) buigt over de constructie van – vooral – non-profitorganisaties. Die hebben net als grotere bedrijven in Angelsaksische landen vaak zowel een voorzitter als een directeur. Het lijkt vragen om moeilijkheden, maar jonkergouw laat zien waarom beiden nodig zijn en waarom zij een hecht team moeten vormen.

Goed leiderschap blijft namelijk onmisbaar, wat Murnighan ook mag beweren. Trainer en adviseur Ward Grootens verzet zich in zijn boek Het recht op een baas (Haystack, april) tegen modieuze trends als Het Nieuwe Werken en stelt dat werknemers gebaat zijn bij discipline en duidelijkheid. Vertel wat er gedaan moet worden, controleer het naderhand en maak je werknemer een compliment als hij zijn taak heeft afgerond.

Het draait bij organiseren immers niet om een hip imago, maar om zo goed mogelijk presteren. Meer doen met minder mensen en minder middelen, dat is het ideaal bij veel bedrijven. Hoe je dat voor elkaar krijgt, beschrijft hoogleraar Marcel van Assen in zijn nieuwe boek Operational Excellence (Academic Service, maart). Bij deze systematiek gaat het om de doelmatige en doeltreffende inrichting van organisaties. Essentieel hiervoor zijn een cultuur van voortdurend verbeteren en het bijbehorende leiderschap.

Zoiets krijg je immers alleen voor elkaar als de neuzen bij de organisatie dezelfde kant opstaan. Hoe je je medewerkers zo ver krijgt, is beschreven door Gyuri Vergouw in Commitment (Boom/Nelissen, mei). Vergouw, bekend van zijn analyse van het Nederlands elftal, probeert als eerste te definiëren wat dat nu eigenlijk echt betekent, commitment. Dat is een term die in geen enkel rapport of managementboek ontbreekt, maar niemand heeft er tot nu toe echt de vinger op kunnen leggen.

Een laatste belangrijke titel die in dit overzicht niet mag ontbreken is Horizontaal organiseren van Renco Bakker en Teun Hardjono (Kluwer, maart), waarin de auteurs – toonaangevend binnen dit vakgebied - nagaan wat tien jaar procesmanagement ons heeft geleerd.

Jos Verveen: ‘Er is geen blauwdruk’ interview
12 mei 2011 | Ben Kuiken

In het boek Bullshit management veegt Jos Verveen de vloer aan met management en alles wat daarbij hoort. Volgens de voormalige organisatieadviseur is nooit aangetoond dat management werkt en zijn er zelfs steeds meer onderzoeken die laten zien dat het juist averechts werkt. ‘Laten we nu eens stoppen met die onzin.’

Het spelletje BS BINGO, wat is dat?
Ja, ik kende het ook niet, totdat een vriend van mij die bij een financiële instelling werkte mij enkele jaren geleden vroeg: ‘Weet jij wat wij tijdens vergaderingen doen?’ Het is een soort bingo, maar dan met managementtermen. Je hebt een kaart met daarop allemaal managementtermen en als die term tijdens een vergadering gebruikt wordt, zet je een kruisje. Heeft iemand de kaart vol, dan roept hij of zij keihard: ‘bullshit!’. Erg leuk, ik kan het iedereen aanbevelen.

Dat geloof ik zo. U heeft in uw boek de nodige managementtermen verzameld. Er wordt een hoop onzin geroepen door managers en organisatieadviseurs.
Ja, en het erge is dat ze het zelf nog zijn gaan geloven ook. Ze zijn zo gedrild en gevormd in die zogenaamde waarheden, ze kunnen bijna niet anders meer. Ik zelf ook, hoor, ik heb daar zelf ook aan meegedaan. Maar het klopt gewoon niet. Organiseren is geen wetenschap. Het is hooguit een kwestie van logisch nadenken. Steeds meer mensen voelen dat nu ook wel aan, maar zij worden nog niet echt gehoord. Daarom vond ik het nodig om nog harder op tafel te slaan en te roepen: ‘bullshit!’.

Dat heeft u zeker gedaan, het boek is van dik hout zaagt men planken. Wat is uw voornaamste verwijt aan managers?
Nou, het ligt niet aan de individuele manager, maar gewoon aan het hele idee dat er een aparte laag nodig is die dingen bedenkt die anderen dan moeten uitvoeren. Dat is honderd jaar geleden bedacht door Taylor, maar het werkt gewoon niet. Het werkt zelfs averechts. En toch hollen we er nog steeds met zijn alleen achteraan. Het is een geloof geworden.

Dat is nogal een boude uitspraak. Kunt u dat onderbouwen?
Ik heb zelf geen empirisch onderzoek gedaan, maar er duiken steeds meer wetenschappelijke onderzoeken op waaruit blijkt dat management niet werkt. Het is inmiddels aangetoond dat Taylor gelogen heeft over de resultaten van zijn eigen onderzoek waaruit zou blijken dat die manager meer oplevert dan hij kost. Peters en Waterman, de auteurs van ‘In Search of Excellence’, nota bene het standaardwerk op het gebied van management en strategie dat door alle businessschools wordt gebruikt, hebben zelf toegegeven dat ze gejokt hebben over de uitkomsten van hun onderzoeken om zo hun verhaal rond te krijgen. Ik ben in de research van mijn boek geen enkel onderzoek tegengekomen dat laat zien dat management werkt. Integendeel: de meeste onderzoeken laten een negatief effect zien. Mintzberg bijvoorbeeld laat een negatieve correlatie zien tussen het hebben van een mba en het succes van een organisatie. Er is een Delfts onderzoek waarin een negatief verband wordt aangetoond tussen het aantal managers en innovatie. Moet ik nog doorgaan?

Ja, graag.
Ook zijn er tientallen onderzoeken die aantonen dat de instrumenten waar managers zich van bedienen, niet werken. Neem zoiets gangbaars als de brainstorm. Dat is vijftig jaar geleden ontwikkeld door een directeur van een reclamebureau, maar nog geen vijf jaar later heeft wetenschappelijk onderzoek aangetoond dat vier individuen onafhankelijk van elkaar veertig procent meer ideeën bedenken dan een brainstormgroep van vier mensen. Beoordelingsgesprekken, het geven van feedback: allemaal kul. Het heeft helemaal geen zin om mensen te trainen in dingen die ze niet kunnen, het is veel effectiever datgene te versterken wat ze al wél kunnen. Daar zijn de gedragswetenschappers heel helder over, maar toch blijven we mensen in 360-graden feedback gesprekken duwen, om over de bonus nog maar te zwijgen.

Oké, mij heeft u overtuigd. Maar wat is het alternatief? Managers afschaffen en overgaan tot zelfsturing?
De grootste valkuil voor mij zou zijn dat ik nu ga voorschrijven hoe het dan wel moet. Dat hangt honderd procent af van wat je doet, waar je als organisatie voor staat. Er is geen blauwdruk. Groot, klein, centraal, decentraal, hiërarchisch of plat: er is niets over te zeggen. Doe het vooral op je eigen manier. Wees net zo uniek in de manier van organiseren als in je product of dienst. Er worden trainingen gegeven voor managers waarin ze moeten leren loslaten. Maar wie durft tegen Steve Jobs te zeggen dat hij moet loslaten en dat hij zich niet met de details mag bemoeien? Wie durft tegen John de Mol te zeggen dat hij zich niet met de details mag bemoeien? Laat hen het lekker op hun eigen manier doen, daar zijn ze kennelijk succesvol in.

En dat hangt dus vooral af van wat je doet, waar de organisatie voor staat?
Precies. Neem de thuiszorg: als je echt vindt dat er weer gezorgd moet worden voor ouderen, dan richt je daar alle energie op. En niet op verandertrajecten, leiderschapstrainingen en andere bullshit. Er zijn gelukkig veel ondernemers die dat begrijpen. Dat zijn vaak familiebedrijven, die je meestal niet in de casestudies terugziet. Die zijn helemaal niet bezig met zichzelf te promoten, maar gewoon met waar het in hun ogen echt om draait. Als dat voor iedereen glashelder is, heb je geen managementinstrumenten nodig.

Dat klinkt goed. Maar denkt u dat grote, strak gemanagede organisaties dat ook kunnen? Die manager zal niet snel zijn eigen stoelpoten doorzagen.
Nee, dat verwacht ik ook niet. Als je honderd jaar te horen hebt gekregen dat dit het is en dat het wetenschappelijk bewezen is, ga je er zelf op een bepaald moment in geloven. Er staat bovendien veel op het spel, voor sommigen. Er is geen adviesbureau dat zal zeggen: ‘We stoppen ermee.’ En ook managers zullen niet snel hun eigen bestaan in twijfel trekken. Maar ik denk dat we wel moeten, want dit is zo slecht voor het ondernemerschap en voor onze economie als geheel. En ook voor die managers zelf is het niet goed. Achtenzeventig procent van de werknemers verlangen naar een heel ander beroep. Ook veel managers zijn doodongelukkig met hun baan en gaan veel liever weer inhoudelijk aan de slag. Zou het niet mooi zijn als iedereen weer iets kon doen waar hij wel gelukkig van wordt?

Jos Verveen, Roeland Jan Umans
Bullshitmanagement II

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden