Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
De wet van de afnemende productiviteit tussen_droom_en_daad
30 september 2014 | Martijn Leijten

In deze rubriek analyseren bestuurskundigen van de TU Delft patronen en wetmatigheden waar veel managementboeken soms aan voorbij gaan of voor vanzelfsprekend aannemen. In deze aflevering legt Martijn Leijten uit waarom het inhuren van extra mensen en overwerk niet altijd tot toenemende productiviteit leiden.

Het ministerie van Defensie is al jaren bezig met het invoeren van een ERP (Enterprise Resource Planning)-softwaresysteem. Dit project, genaamd SPEER, is bekend geworden als één van de grote, mislukte ICT-projecten van de overheid. Oorspronkelijk zou het programma vanaf 2009 draaien, maar dat is tot op heden niet het geval. Na vele vertragingen, reorganisaties en omvangrijke kostenoverschrijdingen, ontsloeg minister Hennis-Plasschaert onlangs de topmanagers die het project aanstuurden en er werd aangekondigd dat de voltooiing van het project nog langer op zich laat wachten. Extra mankracht zal worden ingehuurd om het alsnog op een afzienbare termijn af te ronden.

Van dat laatste moet echter niet te veel verbetering worden verwacht; althans als we Brooks’ Law moeten geloven. Software engineer Fred Brooks schreef in zijn boek The Mythical Man-Month dat het toevoegen van extra mankracht aan een softwareproject de oplevering eerder later maakt dan vroeger. Zijn ervaringen bij IBM deden hem inzien dat het uitdrukken van de scope van een complex project in manuren (of –maanden) niet werkt, omdat de totale inzet voor het werk niet overeenkomt met het aantal mensen dat eraan werkt maal de uren die zij theoretisch maken.

Hier zijn verschillende redenen voor. Hoe complexer een project, hoe meer mensen eraan werken en hoe specialistischer het werk is dat zij doen. Dat betekent ook: hoe meer zij daarover met elkaar moeten communiceren en hun werkzaamheden moeten coördineren. Als mankracht wordt toegevoegd, nemen die activiteiten dus ook toe. Bovendien moet nieuwe mankracht ingewerkt worden en dat kost tijd. Niet alleen hun eigen tijd, maar ook die van degenen die hen moeten inwerken. En dat zijn vaak de mensen die al aan het project werkten en nu van hun hoofdtaak worden afgeleid. Daarbij komt nog eens dat de extra mensen die worden ingezet vaak aan meerdere projecten werken of kunnen werken. Gedurende de tijd die zij aan het vertraagde project werken, kunnen zij niet ergens anders worden ingezet, wat ook weer andere projecten zou kunnen vertragen.

Het meest logische alternatief lijkt dan om de mensen die al aan het project werken overuren te laten maken. Maar ook die oplossing kent beperkingen. Jack Homer beschreef in een artikel in System Dynamics Review dat overwerk vaak inefficiënt is. Het kan leiden tot uitputting, frustratie en improductiviteit. Verbeteringen in tijdsbesteding worden dus niet bereikt door het gemaakte aantal manuren te maximaliseren, maar door de productiviteit van de individuele werknemer te optimaliseren, met bijbehorend aantal manuren.

Om te voorkomen dat de totale productiviteit daalt en andere activiteiten van een organisatie eronder lijden, is het bij vertraagde complexe projecten vaak beter om dynamiek te vermijden. Optimalisaties zijn vooral zinnig aan het begin van het project. Accepteer daarna dat het werk zijn tijd nodig heeft of snijd in de scope, zoals het ministerie van Defensie nu gedaan heeft. Zoals Fred Brooks zelf zei: ‘negen vrouwen kunnen een baby niet in één maand maken’.

Do’s:

- Verbeter een project aan de voorkant: het optimaliseren van scopedefinitie en planning heeft veel grotere effecten dan herstelwerk tijdens het project.

- Optimaliseer tijdsplanning op basis van (individuele) productiviteit, niet op basis van manuren.

Don’ts:

- Vertragingen van een complex project oplossen met meer mankracht.

- Vertragingen van een complex project oplossen met het maken van overuren.

Ooa Boek van het Jaar 2013 - Value-based Project Management nieuws
12 juni 2014 | Justin van Lopik

De vakjury van de Orde van Organisatiedeskundigen en –Adviseurs (OOA) heeft Value-based Project Management van Nicoline Mulder verkozen tot beste boek over organisatieadvies van het jaar 2013. Volgens het juryrapport biedt het boek ‘een nieuwe stap in het denken over projectmanagement’.

Value-based Project Management van Nicoline Mulder eindigde eerste uit een lijst met 48 inzendingen. Daaruit werden uiteindelijk drie genomineerden gekozen: Zakendoen in de nieuwe economie van Marga Hoek, Het et-cetera-principe - Een nieuw perspectief op organisatieontwikkeling van Thijs Homan en dus het boek van Nicoline Mulder. De jury motiveert haar uiteindelijke keuze als volgt: 'Dit boek is wat ons betreft een echte verrijking van ons vak, omdat het handreikingen biedt voor omgaan met de complexiteit in uiteenlopende situaties. Deze leesbare bewerking van haar proefschrift is overtuigend een nieuwe stap in het denken over projectmanagement. Elke adviseur kan hier direct mee aan de slag!’

Maar er was ook veel lof voor de andere genomineerden. De jury: ‘Wat ons betreft zijn [dit] de ‘must reads’ voor iedereen die zich de status van professional in ons vak wil blijven aanmeten.’

Aan de prijs is een geldbedrag verbonden van 500 euro. Eerdere winnaars zijn onder meer: Van Waarnemen naar Waarmaken van Paul Kloosterboer en Verwaarloosde organisaties van Joost Kampen. De jury bestond dit jaar uit Harry ter Braak (WagenaarHoes ), Martin Groenhuis (De Baak), Marijke Spanjersberg (Sioo), Mark van Twist (Erasmus Universiteit), Paul Vergeer (Condroz) en werd voorgezeten door Erna Scholtes van Twynstra Gudde.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden