Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Manon Bongers - Je bent oké zoals je bent column
29 november 2018 | Manon Bongers

Als je voluit en ongehinderd wilt leven, moet je je onvolkomenheden en onzekerheden durven laten zien. Dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Het vraagt namelijk een kwetsbare opstelling, en kwetsbaarheid wordt vaak met zwakte geassocieerd. Bij het tonen van onze kwetsbaarheid zijn we vaak bang om afgewezen te worden.

Tijdens een certificeringstraject dat ik volg, zei een mededeelnemer tegen mij: ‘Wat gebruik jij moeilijke woorden en stel je gecompliceerde vragen. Jouw academische niveau en taal zijn te hoog gegrepen voor mij.’ Ik ben erg trots op mijn vocabulaire, leergierigheid om zaken diepgaand te begrijpen en vermogen om verbanden te leggen. Toch kwam zijn opmerking op dat moment op mij over als een negatief oordeel. Alsof ik tekortschoot in zijn ogen. In de groep zei hij bijvoorbeeld met een lach: ‘Komt zij weer met haar ingewikkelde vragen die ik niet snap.’ En ook als ik alleen met hem sprak, kreeg ik het idee dat ik onvoldoende contact met hem kon maken. Ik zei tegen hem dat zijn opmerking over mijn woordgebruik mij geraakt had, maar dat ik het tegelijkertijd dapper van hem vond dat hij dit rechtstreeks tegen mij zei. Om elkaar beter te begrijpen en respectvol met elkaar om te gaan, spraken we met elkaar af dat ik Jip-en-Janneketaal zou spreken in contact met hem en dat hij mij er op een constructieve in plaats van cynische manier op zou wijzen als hij me niet begreep.

Veilig werkklimaat

In de psychologietrainingen die ik geef, valt mij op dat deelnemers zich vrij snel kwetsbaar durven op te stellen. Voorwaarde daarvoor is een veilig werkklimaat. Ik nodig deelnemers uit om zich op hun gemak te voelen in de groep. Ik bespreek vooraf de groepsregels. Ik maak contact, neem oordeelvrij waar, houd een spiegel voor en stel gerichte vragen. De deelnemers krijgen de ruimte om in hun eigen tempo te leren en zich open te stellen. Alle deelnemers hebben eigen leerdoelen, en nemen verantwoordelijkheid voor hun eigen gedrag en het effect hiervan op de anderen.

Feedback

Deelnemers aan trainingen – maar het geldt eigenlijk voor iedereen – hebben vaak moeite met het geven en ontvangen van feedback. Onlangs vroeg ik in de groep aan deelnemer Ron, die zichtbaar met zijn aandacht was afgedwaald: ‘Wil je vertellen wat je opvalt aan het gedrag van Roos?’ Ron zei: ‘Ik wil haar niet kwetsen.’ Ik gaf aan: ‘Roos is er zelf verantwoordelijk voor of zij zich laat kwetsen. Jij kunt proberen jouw feedback op een voor haar zo ontvankelijk mogelijke manier te geven. Zo gun je haar een leerervaring door je feedback.’ Zo had Ron het nog niet bekeken. Hij gaf Roos de volgende feedback: ‘Ik merkte dat ik afdwaalde, omdat je uitweidde en details noemde die voor mij niets toevoegen.’

Zijn en doen

Er zit wel een verschil in de manier waarop feedback wordt gegeven: neutraal, met een positief of met een negatief oordeel. Op zijnsniveau of op gedragsniveau. Ron gaf zijn feedback neutraal en op gedragsniveau. Hij liet Roos in haar waarde. Als Ron zijn feedback negatief had gegeven, had hij bijvoorbeeld gezegd: ‘Jij communiceert slecht.’ Door deze opmerking zou Roos zich op zijnsniveau afgewezen kunnen voelen, alsof niet alleen haar gedrag maar ook zijzelf als persoon niet oké is. Kritiek van een ander verbinden we vaak met ons gevoel van eigenwaarde. Daarom is het bij het geven en ontvangen van feedback belangrijk om onderscheid te maken tussen zijns- en gedragsniveau: je bent oké zoals je bent. Soms doe je dingen die niet oké zijn: de manier waarop je iets hebt aangepakt, is bijvoorbeeld onhandig of zelfs onacceptabel voor een ander.

Manon Bongers is expert in de gedragspsychologie, gedragstrainer, coach, therapeut®, procesbegeleider en auteur van de managementboeken Psychologie voor managers en Dealen met je baas. Zij is internationaal erkend opleider en supervisor in de Transactionele Analyse. Sinds 2006 is Manon directeur en eigenaar van Bongers & Partners, een bedrijf gespecialiseerd in 'Management van Mensen'.

Manon Bongers verzorgt het Incompany programma Psychologie en leidinggeven, de masterclassreeks Psychologie voor managers in de praktijk,  die van start gaat op 14 maart 2019 en de Masterclassreeks: Psychologie op de werkvloer, die van start gaat op 11 maart 2019.

Manon Bongers - De overtuiging van waaruit je leiding geeft column
8 februari 2018 | Manon Bongers

Tijdens een meeting stelt je medewerker zich afwachtend op. Hij komt niet voor zijn mening uit, en onderneemt geen enkele actie. Jij wordt met dit passieve gedrag geconfronteerd. Wat roept zijn gedrag bij jou op?

Misschien reageer je verwijtend en superieur door te zeggen: ‘Jij zegt ook nooit wat en neemt geen initiatief. Ik regel het allemaal wel weer zelf. Ik weet tenslotte beter hoe het werkt in deze organisatie. Jij komt net kijken.’ Of je reageert vanuit de waarneming die je op dat moment doet, en zegt zelfbewust: ‘Ik merk dat je stilvalt en geen actie onderneemt, waardoor ik de neiging heb het woord voor je te doen en het werk over te nemen’, en je vraagt hem: ‘Wat gaat er in je om?’ Twee verschillende reacties op hetzelfde gedrag. Hoe is dat te verklaren?

Ervaringen uit het verleden

Als mens zet je gedrag in vanuit een overtuiging die je hebt over jezelf, anderen en je omgeving. Dat is het referentiekader, de ‘bril’ van waaruit je kijkt en reageert. We onderscheiden vier ‘brillen’ die ook wel levensinstelling worden genoemd. Een levensinstelling of overtuiging is gevormd in je verleden en heeft te maken met de reactie die je vanuit je omgeving hebt gekregen op je toenmalige gedrag.

Stel, je kreeg veel aandacht – in de positieve of de negatieve zin – op het moment dat je het anderen naar de zin maakte en jezelf wegcijferde. Hierdoor zal je dit gedrag meer gaan inzetten. Door de aandacht die je kreeg, heb je een bepaalde houding ontwikkeld ten opzichte van jezelf, anderen en je omgeving. Hieruit ben je onbewust conclusies gaan trekken over jezelf en anderen. Deze conclusies ben je gaan generaliseren tot bepaalde uitgangspunten. Die uitgangspunten kun je formuleren in antwoord op de vragen: ‘Ben ik oké?’ en: ‘Ben jij oké?’

Je overtuiging is bepalend voor je gedrag en voor de kwaliteit van je manier van leidinggeven. Medewerkers functioneren vanuit verschillende overtuigingen, net als jij. De overtuigingen zijn basaal en tegelijkertijd afhankelijk van de context waarin je verkeert en je gemoedstoestand. Verschillende medewerkers roepen verschillende reacties bij je op. Vanuit welke bril kijk jij?

De vier brillen

Bril 1 - Ik ben oké en jij bent oké

Bij de instelling ‘Ik ben oké en jij bent oké’ ga je ervan uit dat zowel jij als je medewerker als mens de moeite waard zijn. Je bent gelijk aan elkaar. Stel dat er onenigheid is tussen jou en je medewerker, dan kijk je hoe je deze situatie voor beide partijen zo goed mogelijk kunt oplossen. Je denkt zowel aan je eigen belang als aan dat van je medewerker. Het is met deze bril op plezierig om met je medewerkers samen te werken. Je bent open, spontaan en oprecht.

Verschuiving naar ineffectief patroon

Soms kun je je ook storen aan het gedrag van je medewerker of vind je bepaald gedrag onacceptabel. Je kunt dan verschuiven van bril 1 naar bril 2, 3 of 4, waardoor je terechtkomt in een ineffectief patroon met je medewerker, je overlevingsmechanisme.

Bril 2 - Ik ben oké en jij bent niet oké

Vanuit deze instelling ervaar je jezelf als meer de moeite waard dan de ander. Je vindt jezelf belangrijker. Je maakt jezelf ‘groter’ en de medewerker ‘kleiner’, waardoor de werkrelatie ongelijkwaardig wordt. Je nodigt daarmee je medewerker uit tot het aangaan van een strijd, een aangepaste reactie of een terugtrekkende beweging. Je gedrag komt vanuit deze instelling tot uiting door dominantie, bemoeizucht, betweterigheid, negatief kritisch zijn, de strijd aangaan, denigrerende uitlatingen. Dit gedrag roept een overlevingsreactie bij anderen op. Als er onenigheid op de werkvloer is, zul je er vanuit deze instelling voor zorgen dat jij eruit haalt wat erin zit voor jezelf, ook al gaat dat ten koste van je medewerker.

Bril 3- Ik ben niet o.k. en jij bent o.k.

Vanuit deze instelling vind je jezelf minder de moeite waard dan anderen. Je vindt de ander belangrijker dan jezelf. Je maakt jezelf ‘kleiner’ en de ander ‘groter’, waardoor de relatie ongelijkwaardig wordt. Je vindt anderen beter, kundiger en mondiger dan jezelf. Je denkt: ‘Jij kan en weet het beter dan ik, dus laat ik het werk liever aan jou over.’ Er is een onderliggende reden waardoor je denkt minder te zijn dan anderen. Je kunt hierdoor de indruk wekken niet zo veel in huis te hebben of onzeker te zijn. Hierdoor worden aan jou minder (snel) nieuwe of uitdagende taken of verantwoordelijkheden gegeven. Je nodigt een ander uit om aan jou voorbij te gaan, geen rekening met jou te houden. Als er onenigheid is op de werkvloer, zul je er vanuit deze instelling voor zorgen dat jij je aanpast aan anderen ten koste van jezelf; je geeft toe om te voorkomen dat er een conflict of ruzie ontstaat.

Bril 4 - Ik ben niet oké en jij bent niet oké

Vanuit deze instelling ben je afgehaakt om te kijken naar de mogelijkheden en capaciteiten die je in je hebt. Het doet er allemaal niet meer toe. De werksituatie is nu eenmaal zoals die is en daar kun jij toch geen invloed op uitoefenen. Je ziet er het nut niet van in om je in te spannen voor de oplossing van een probleem. Het is een hopeloze situatie geworden waar je in zit. Tegen anderen zeg je alleen wat er misgaat. Je voelt je in de steek gelaten en je weet je geen raad meer. Je trekt je terug door een passieve houding aan te nemen. Je mijdt eigen verantwoordelijkheid. Als er onenigheid is op het werk, negeer je (mogelijke) conflicten. Je beschouwt regels als strikte afspraken. Je stelt je verdedigend, apathisch of star op.

Psychologie voor managers

In het leidinggeven is het de kunst om te blijven kijken en reageren vanuit bril 1. Je maakt dan onderscheid tussen wie je medewerker is en wat deze doet. Op basis hiervan kun je op een constructieve manier reageren op het gedrag van je medewerkers. Wil je jouw kwaliteit van leidinggeven versterken om het eigenaarschap van je medewerkers te vergroten? Dan is de 5-daagse open of incompany training Psychologie voor managers een aanrader voor jou en jouw Managementteamleden!

Manon Bongers is expert in de gedragspsychologie, gedragstrainer, coach, therapeut®, procesbegeleider en auteur van de managementboeken Psychologie voor managers (2011) en Dealen met je baas (2014). Ze is internationaal erkend opleider en supervisor in de Transactionele Analyse. Sinds 2006 is Manon directeur en eigenaar van Bongers & Partners.

Manon Bongers: ‘Versterk je werkrelaties door inzicht in jezelf, je leidinggevende en je collega’s’ interview
10 december 2016 | Pierre Spaninks

Meteen na verschijnen stond Dealen met je baas! wekenlang in de top 100. Sinds auteur en coach Manon Bongers aan de hand van het boek masterclasses geeft via Managementboek, staat het opnieuw in de belangstelling. Alle reden voor een vraaggesprek.

Manon Bongers stelt zichzelf voor als gedragstrainer, procesbegeleider, spreker, coach en therapeut. Zij is directeur en eigenaar van Bongers & Partners, dat gespecialiseerd is in ‘Management van Mensen’. In 2011 publiceerde zij Psychologie voor managers, in 2014 Dealen met je baas!. Die boeken vormen tegelijk de basis voor de opleidingen en trainingen die zij verzorgt.

‘Ik begeleid mensen, teams en organisaties bij hun persoonlijke en professionele ontwikkeling. Daarbij werk ik zowel met leidinggevenden als met medewerkers. Dat doe ik vanuit verscheidene, beproefde psychologische theorieën en methodieken. Met name vanuit de Transactionele Analyse, waarin ik internationaal erkend opleider en supervisor ben.’

Hoe bent u eigenlijk op het onderwerp van Dealen met je baas! gekomen?
Door de uiteenlopende psychologische opleidingen die ik de afgelopen achttien jaar heb gevolgd, zijn mijn zelfinzicht en mijn zelfbewustzijn toegenomen. Wat ik zelf heb geleerd, wil ik ook graag aan anderen doorgeven. Het maakt het leven en werken zoveel effectiever, makkelijker en leuker. Ik heb in 2011 mijn eerste boek geschreven, Psychologie voor managers. Dat was gericht op managers die leidinggeven aan mensen met verschillende karakters. Onder de professionals die ik ook trainde, merkte ik de behoefte aan een soortgelijk boek vanuit hun perspectief. Voor hen heb ik Dealen met je baas! geschreven. Vanuit dezelfde invalshoek van de Transactionele Analyse en met als focus het vergroten van je persoonlijke effectiviteit en het versterken van je werkrelaties.

Wat is uiteindelijk de belangrijkste hobbel in de omgang van medewerkers met hun baas, en hoe komen ze over die hobbel heen?
Ik zie vaak managers en medewerkers terechtkomen in ineffectieve, oude gedrags- en relatiepatronen. Dat gebeurt vooral in stressvolle situaties. Hun aandacht verdwijnt dan uit het hier-en-nu, en ze belanden in een overlevingsstrategie. Dat proces voltrekt zich buiten hun bewustzijn om. Door mensen een spiegel voor te houden, worden ze zich bewust van hun blinde vlekken, valkuilen en talenten. Een dosis zelfinzicht en zelfbewustzijn zorgt ervoor dat ze weer keuzemogelijkheden gaan ervaren in de omgang met zichzelf, hun collega’s en hun manager. Veranderen van je gedrag is lastig. Het sleuteltje is dat je inzicht krijgt in je eigen persoonlijkheid en in die van een ander. Als je in de gaten hebt wat het effect is van je denken, voelen en handelen op jezelf, je leidinggevende en je collega, en als je begrijpt wat er in de relatie tussen jullie beiden gebeurt, dan kun je leren om jezelf en anderen positief te beïnvloeden.

U baseert zich op inzichten uit de gedragspsychologie en op een indrukwekkende praktijkervaring. In uw boek maakt u die toegankelijk, in de hoop dat lezers van daaruit tot meer kennis komen over hun eigen gedrag en dat van anderen, en dat versterkt u nog met een aantal opdrachten. Werkt dat nou echt, voor iemand die in de praktijk tegen dingen oploopt en daar verandering in wil brengen? Moet je niet vooral ook heel veel oefenen in de praktijk, wil je in de interactie met je baas echt de resultaten krijgen die je wenst?
Het lezen van mijn boek is een hulpmiddel bij het vergroten van je zelfinzicht en inzicht in het gedrag van je manager en collega’s. In eerste instantie leer je het achteraf herkennen en erkennen. Wat doe ik? Wat is het effect van mijn gedrag op de ander? Wat doet de ander? Wat is het effect van zijn of haar gedrag op mij? Geleidelijk aan leer je het proces te signaleren bij jezelf, bij de ander en tussen jullie beiden. Op het moment zelf dat het zich voordoet. Vervolgens komt het inderdaad aan op jezelf trainen in dat nieuwe gedrag. Voor het vergroten van je zelfvertrouwen kun je het beste eerst oefenen in een voor jou veilige situatie. Daarna bouw je het stapsgewijs uit naar andere situaties, naar andere typen leidinggevenden en naar collega’s die lastiger voor je zijn.

U zei zelf al dat u zich baseert op de Transactionele Analyse. Als ik het goed heb via het werk van Berne uit de jaren zestig, dat weer teruggaat op Freud. Ik weet dat daar in de praktische organisatiepsychologie veel mee wordt gewerkt, maar ook dat je het in universitaire onderwijs- en onderzoeksprogramma's niet echt terugvindt. Hoe komt dat? Wordt het gedachtegoed onderschat en ten onrechte genegeerd, of is het misschien een kader dat wel handvatten biedt in de praktijk maar dat wetenschappelijk de toets der kritiek niet kan doorstaan?
Er wordt in een veelheid aan velden met de Transactionele Analyse gewerkt. In organisatie, educatie, coaching, counseling en therapie. In Nederland is het helaas nog niet wetenschappelijk erkend. Ik vind dat een groot gemis, omdat het een geweldige psychologische invalshoek biedt om gedrag van mensen te begrijpen en positief te beïnvloeden. In andere Europese landen heeft het die status wel, in Engeland en in Italië bijvoorbeeld.

Tot slot: u heeft nu uw eigen bureau, u heeft twee succesvolle boeken geschreven, u geeft masterclasses – wat wordt je volgende stap?
Die sluit aan op wat we net bespraken over de Transactionele Analyse. Momenteel studeer ik aan Middlesex University in Londen om mijn master in dat vak te halen. Als ik die heb, wil ik me sterk gaan maken voor de erkenning ervan in Nederland.

Manon Bongers verzorgt diverse masterclasses incompany w.o. 'Psychologie en leidinggeven'. Zij organiseert ook een open masterclassreeks 'Psychologie voor managers in praktijk', die op 8 maart 2018 van start gaat.

De wet van de misleidende wetmatigheid tussen_droom_en_daad
19 juni 2014 | Hans de Bruijn

Vraagstukken van organisatie en management zijn zelden zo eenduidig als ze worden voorgespiegeld door managementgoeroes. Een actuele trend is zelfsturing, ofwel de managerloze organisatie. Maar in weerwil van de Schriftgeleerden van de managementwereld heeft ook dit idee schaduwzijden.

Religies kunnen verstenen. Er is een heilig boek, dat vol staat met paradoxen en tegenstrijdigheden. En dat daarmee over het echte leven gaat. Maar er zijn Schriftgeleerden die van die boeken een heel eenduidig leersysteem maken – leersystemen die ons precies de wet voorschrijven.

Wat daar in het groot gebeurt, kan ook de auteur van meer aardse geschriften overkomen. Wie een boek schrijft, weet dan de concepten uit dat boek door anderen kunnen worden gebruikt. Dat is natuurlijk vleiend: iedere auteur wil dat zijn verhaal wordt doorverteld. Maar vaak schieten je de tranen ook in de ogen. In de handen van sommigen verdwijnt alle nuance en variatie. Wat een mogelijkheid in het boek is, omgeven met allerlei dilemma’s, wordt in handen van derden zomaar een wetmatigheid.

Waarom is dat zo? Zijn veel managementgoeroes als die Schriftgeleerden? Misschien ligt het aan ons, toehoorders en horen wij liever een rond verhaal met een duidelijke boodschap, dan een verhaal dat ook een achterkant van het gelijk heeft. Liever een eenduidige boodschap, dat een ‘enerzijds-anderzijds’ verhaal. ‘Give me a one-handed economist’ verzuchtte Harry Truman ooit, ‘all my economists say, ‘on the one hand… but on the other hand’’.

Ik zie dat momenteel heel sterk bij alle verhalen die over ons worden uitgestort over de managerloze organisatie en zelfsturing. We kunnen in onze organisaties het aantal managers drastisch verminderen, zo luidt de boodschap, en teams van professionals vormen, die zelf beslissen over de manier waarop ze hun activiteiten uitvoeren.

Het is ongetwijfeld waar en de voorbeelden uit, bijvoorbeeld, de thuiszorg zijn indrukwekkend. Maar er is hier toch echt ook een anderzijds, een achterkant van het gelijk. Ik noem een paar observaties uit onderzoek dat ik met mijn collega’s deed naar nieuwe organisatievormen. Managerloze organisaties kunnen onveilig zijn: alle beslissingen moet je nemen in overleg met je collega’s – soms zelfs over salarissen. Dat moet dus maar net klikken en het is hopen dat er geen collega’s tussen zitten die te veel met de ellenbogen werken. Zelfsturing gaat niet vanzelf, en dus zijn er soms ‘coaches’ nodig om professionals ook werkelijk de beslissingen te laten nemen, die vroeger op het bordje van de manager lagen. Die ‘coaches’ vervullen soms eigenlijk gewoon managementtaken – maar dat mag niet zo heten, dus ontstaat best wel een vreemde, informele organisatie. Buitenstaanders kunnen klagen over de managerloze organisatie: ze weten niet wie het aanspreekpunt is en krijgen steeds iemand anders over de vloer. In de managerloze organisaties velt de manager geen oordeel over je functioneren, maar doen de collega professionals dat. Voordat je het weet heb je het idee dat je je zelf moet bewijzen, ontstaat een hanige, testosteronorganisatie.

Die schaduwzijden worden niet vaak genoemd. Het gaat altijd weer over de grote voordelen van het vertrek van managers. Het risico: we worden Schriftgeleerden, die geen recht doen aan de complexiteit van de werkelijkheid. En dan laat de dynamiek zich raden. Op enig moment zijn we teleurgesteld in de Schriftgeleerden. Blijkt die managerloze organisatie niet te brengen wat we er van verwachtten. En dan staan er waarschijnlijk weer nieuwe Schriftgeleerden op, met weer een eenduidig verhaal. En lopen we met z’n allen achter de volgende trend aan.¶

Do’s

- Kritisch inventariseren wat managementtaken en zijn en deze benoemen

- Geloven in een nieuw organisatieconcept, maar ook actief op zoek blijven naar de schaduwzijden ervan

Don’ts

- Managementtaken verwaarlozen

- Geloven in de verhalen van de management – Schriftgeleerden

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden