Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Manfred Kets de Vries: ‘Goede leiders zijn handelaren in hoop’ interview
8 juni 2012 | Pierre Spaninks

‘Te veel organisaties zijn buitengewoon onaangename plekken om te werken,’ weet Manfred Kets de Vries. ‘Ik houd ervan mensen te helpen daar wat aan te doen.’ Dat is niet onopgemerkt gebleven. De inmiddels 69-jarige INSEAD-hoogleraar geldt als een van de invloedrijkste deskundigen ter wereld op het gebied van leiderschap.

Al meer dan dertig jaar is Manfred Kets de Vries verbonden aan INSEAD, het befaamde internationale managementinstituut in Fontainebleau (Frankrijk). Daar houdt hij zich bezig met de persoonlijke en interpersoonlijke aspecten van leiderschap. Door wetenschappelijk onderzoek, assessments en coaching probeert hij grip te krijgen op de psychologische krachten die leiders tot effectieve leiders maken en organisaties tot gezonde organisaties. ‘In een tijd van downsizing, outsourcing, rationalisering en flexibilisering is het belangrijker dan ooit om de psychologie te begrijpen die daar achter steekt. Succesvolle leiders gebruiken hun kennis en vaardigheden, hun visie en hun ondernemingszin om resultaatgedreven, duurzame organisaties te creëren waar mensen op de eerste plaats komen. Hoe doen ze dat, vragen we ons af, en is dat iets wat je kunt leren?’

Wij treffen Kets de Vries tijdens een van zijn steeds zeldzamer wordende bezoeken aan Nederland. Hij woont al haast dertig jaar in Frankrijk, van waaruit hij voor zijn werk de hele wereld rond reist. Bij wijze van kennismaking schetst hij in grote lijnen zijn persoonlijke geschiedenis. ‘We zijn allemaal het product van ons verleden. Krab aan het oppervlak van een volwassene en je vindt het kind.’ Hij werd geboren tijdens de Tweede Wereldoorlog. Toen hij nog klein was gingen zijn vader en moeder uit elkaar. ‘De situatie waarin mijn broer en ik opgroeiden – met de beide kinderen uit het tweede huwelijk van mijn vader – vroeg om een flinke dosis emotionele intelligentie. Veel van wat we in de tijd leerden was zoet en zuur tegelijk. Op het moment zelf zal ik me er niet van bewust zijn geweest, maar mijn ouders deden wel erg hun best. Mijn vader leeft nog. Bewust of onbewust hebben hij en mijn moeder mij geholpen mijn eigen weg te vinden. Dankzij hen zijn de natuur van de mens en alle wisselvalligheden die daar bijhoren de rode draad geworden in mijn werkzame leven.’

Econoom en psychoanalyticus

Economie, zijn eerste studie, vond Kets de Vries maar een saai vak. Enthousiaster was hij over zijn MBA en zijn daarop volgende promotie aan de Graduate School of Business Administration van Harvard. Maar zijn beste leerervaring was de opleiding tot psychoanalyticus die hij eind jaren zeventig volgde in Canada. Als onderzoeker, ontwikkelaar, trainer en coach combineert hij inzichten uit alledrie de disciplines. ‘Je moet daar vooral niet rigide in zijn. Als het werkt, is het goed.’

Na een aantal jaren onderzoek te hebben gedaan op Harvard vertrok Kets de Vries in 1974 naar Montreal, waar hij in 1980 aan McGill University hoogleraar management en organisatie werd. In diezelfde tijd volgde hij daar de praktijkopleiding tot psychoanalyticus. Optredens als gastdocent aan het European Institute of Business Administration INSEAD in Fontainebleau bevielen over en weer zo goed dat hij daar in 1984 een hoogleraarschap aangeboden kreeg. Sinds 1992 bekleedt hij er de naar de Franse staalmagnaat Raoul de Vitry d'Avaucourt vernoemde leerstoel op het gebied van de leiderschapsontwikkeling. Als zodanig richtte hij het Global Leadership Center op, is hij directeur van de managementopleiding The Challenge of Leadership en wetenschappelijk directeur van het programma Consulting and Coaching for Change. Daarnaast is Kets de Vries sinds 2008 verbonden aan de European School of Management and Technology in Berlijn, als hoogleraar bij het Center for Leadership Development.

Kets de Vries is altijd al een buitengewoon productief auteur geweest. In 1975 schreef hij zijn eerste boek, Power and the corporate mind. Dat deed hij samen met zijn leermeester Abraham Zaleznik die als eerste psychoanalytische technieken toepaste in studies van teams en organisaties. Alleen of samen met anderen heeft hij inmiddels meer dan 35 boeken en 350 artikelen gepubliceerd, in 31 talen. In Nederland maakte hij in de jaren negentig faam met Organisaties op de divan (1993), Een zaak van de familie (1996), De uitdaging van het leiderschap (1996), en Op leven en dood in de directiekamer (1997). Zijn meest recente publicatie is de serie On the Couch with Manfred Kets de Vries, een synthese van zijn werk in drie kloeke delen: Reflections on Groups and Organisations, Reflections on Leadership and Career Development en Reflections on Character and Leadership. Nog dit voorjaar verscheen onder de titel Het egeleffect de Nederlandse vertaling van The Hedgehog Effect (2011) over executive coaching en het bouwen van high performance teams.

Klinisch paradigma

De naam van Kets de Vries is onlosmakelijk verbonden met wat hij noemt het klinisch paradigma. Daarin combineert hij twee benaderingswijzen van leiderschap: de psychodynamische en de systemische. De eerste kijkt naar hoe mensen denken, voelen en handelen, de tweede naar de context waarin dat gebeurt – zoals het gezin, de cultuur of de werkomgeving. Vaker wel dan niet blijkt dan dat gedrag een irrationele component heeft en voortkomt uit onbewuste drijfveren. Die verraden zich door emoties die mensen ervaren en waar zij meer of minder openlijk uitdrukking aan geven.

De manier waarop we met emoties omgaan zegt veel over wie wij zijn. Defensiemechanismen als ontkenning en vermijding spelen daarbij een belangrijke rol. Die ontwikkelen we al in onze vroegste jeugd en die nemen we mee naar de organisaties waarin we werken. ‘Net zoals een individu kan disfunctioneren of een gezin, kan een organisatie dat ook. Er zijn allerlei relaties tussen persoonlijkheid, leiderschapsstijl, organisatiecultuur en patronen van besluitvorming. Als je echt wilt weten wat er aan de hand is in een disfunctionerende, neurotische organisatie en je wilt daar iets aan doen, dan is dat waar je naar moet kijken.’

Het innerlijk theater

Een begrip waar Kets de Vries regelmatig naar verwijst is het innerlijk theater. ‘Dat heeft te maken met wat je motiveert, wat belangrijk voor je is, waar je warm voor loopt en waar je gek van wordt, en met de invloed die je daarmee hebt op de mensen om je heen. In ons innerlijk theater spelen we de scenario’s na die bepalen wie we zijn en hoe we leven.’

‘Als we niet weten waar we mee bezig zijn, is het lastig om iets te bereiken. Dus als we effectieve leiders willen zijn, moeten we op zijn minst enig idee hebben waar het bij onszelf om draait, waar we goed in zijn en waar niet in.’ Dingen waar we van huis uit niet zo goed in zijn, kunnen we later alsnog leren. Of we kunnen een strategie ontwikkelen om onze zwakke plekken te compenseren door ons te omringen met mensen die ons aanvullen. ‘In elk geval moeten we het ideaalbeeld opgeven van de leider als superheld. Dat is een figuur uit een sprookje. Echte verandering, met een duurzaam resultaat, wordt niet tot stand gebracht door individuen maar door teams.’

In grote, moderne arbeidsorganisaties met complex, matrixachtige structuren en virtuele teams is het op zijn zachtst gezegd een uitdaging om de verschillende onderdelen goed te laten samenwerken, om teams te laten functioneren, om laterale verbanen te smeden, om elkaar te vertrouwen. In de programma’s die Kets de Vries verzorgt richt hij zich precies daar op. Ter ondersteuning daarvan heeft hij een aantal surveys ontwikkeld, waarvan de Global Executive Leadership Inventory de bekendste is. De informatie uit deze surveys helpt leidinggevenden om met hun medewerkers het gesprek aan te gaan over dat innerlijke theater en om daar iets mee te doen – iets wat er normaal gesproken niet van komt.

Effectief leiderschap

Onvermijdelijk wordt Kets de Vries altijd en overal gevraagd naar zijn recept voor effectief leiderschap. Met het nodige voorbehoud (‘de praktijk is ingewikkeld en we moeten voortdurend onze ideeën blijven bijstellen om alle veranderingen bij te houden’) wil hij daar ook nu wel wat over kwijt. ‘Zoals ik het nu zie, zou ik beginnen met hoop. Goede leiders zijn handelaren in hoop. Ze moeten tot de collectieve verbeelding van mensen spreken om voor de groep een gezamenlijke identiteit te creëren, om te voorzien in de behoefte aan focus en om een visie voor de toekomst neer te zetten.’

‘Voor leiderschap is ook integriteit nodig. Een organisatie die geen vertrouwen heeft in haar leiders houdt het op de langere termijn niet vol. Als het management zegt dat er bezuinigd moet worden en ze geven zichzelf een forse salarisverhoging, is alle geloofwaardigheid weg. Net zoals wanneer ze de mond vol hebben van organisatieontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling, maar daar niet in investeren. They have to walk the talk.’

‘Het derde wat leiders nodig hebben is moed. De moed om moeilijke beslissingen te nemen in plaats van op hun handen te blijven zitten. Zeker ook in crisissituaties. Het is niet zo moeilijk om een leider te zijn als alles goed gaat. Het vierde is emotionele intelligentie: leiders moeten gevoel hebben voor wat hun mensen motiveert. Ze moeten de kennis hebben om het innerlijk theater van hun mensen te onderkennen. En tot slot: wat elke leider nodig heeft is zelfkennis. Je moet je beperkingen kennen, weten wat je zwakke kanten zijn. Als je niet over alle kwaliteiten beschikt die nodig zijn in de omgeving waarin je opereert, dan moet je mensen om je heen verzamelen die jou daarin aanvullen. Dan kun je ondanks je eigen tekortkomingen toch heel veel voor elkaar krijgen.’

Erkenning

Over een gebrek aan erkenning voor zijn werk heeft Kets de Vries nooit te klagen gehad. Van de case studies die hij schreef werden er zeven bekroond als Best Case of the Year. Hij is lid van niet minder dan zeventien redacties en is als Fellow opgenomen in de Academy of Management. De International Leadership Association kende hem de Lifetime Achievement Award toe. Gezaghebbende bladen als de Financial Times, Capital, Wirtschaftswoche en The Economist rekenen hem tot de top vijftig van managementgoeroes. De American Psychological Association bekroonde zijn werk op het gebied van de organisatiepsychologie. En het Nederlands Psychoanalytisch Instituut eerde hem in 2010 met de Freud-penning voor zijn verdiensten bij de verbreiding van het gedachtegoed van de Weense psychiater.

Niet minder trots dan op zijn wetenschappelijke prestaties is Kets de Vries op de reizen die hij maakte door Centraal-Afrika, Siberië, het Pamir-gebergte en het Noordpool-gebied. Hij dankt er zijn lidmaatschap aan van The Explorers Club in New York. Soms leiden die ervaringen ook weer tot nieuwe inzichten in het functioneren van mensen en organisaties. Vooral van zijn verblijf bij de Pygmeeën in Kameroen stak Kets de Vries veel op. In een artikel in Organizational Dynamics van 1999 analyseerde hij hun sterk op onderling vertrouwen gebaseerde samenleving. ‘De Pygmeeën zijn ervan doordrongen hoe belangrijk het is om goed voor elkaar te zorgen. Teams in onze postindustriële maatschappij zouden daar een voorbeeld aan kunnen nemen.’

Manfred Kets de Vries: ‘Risico en angst omzetten in productief werk’ interview
12 april 2012 | Pierre Spaninks

Duurzame organisaties ontwikkel je door effectieve teams op te zetten en te zorgen voor open, eerlijke communicatie. De beste manier om dat voor elkaar te krijgen is groepscoaching, laat INSEAD-hoogleraar Manfred Kets de Vries zien in Het egeleffect.

Om maar met de deur in huis te vallen: van al uw boeken vonden wij Het egeleffect niet het makkelijkste.
De concepten die ik in dit boek introduceer zijn inderdaad niet eenvoudig te bevatten, laat staan toe te passen. Daarom heb ik het in drie delen verdeeld. In deel 1 analyseer ik hoe een groep een team wordt en geef ik een voorbeeld van een teaminterventie die daarop gericht is. In deel 2 probeer ik de dynamiek van teams en groepen beter te begrijpen. Ik kijk naar relatiepatronen en bespreek hoe groepen zich ontwikkelen. In deel 3 breng ik de uitdagingen in kaart die veranderingsprocessen vormen voor mensen in organisaties. Daarbij ga ik in op de vraag hoe we de beste plekken kunnen creëren om te werken, en laat ik zien hoe groepscoaching daaraan bijdraagt.

De beste plekken om te werken, wat stelt u zich daarbij voor?
De organisaties die we bewonderen en waar de meeste mensen zouden willen werken, staan erom bekend dat ze een speciale sfeer of bedrijfscultuur hebben waarin mensen zich op hun best voelen en uitstekend presteren. Ik noem dat ‘authentizotische’ organisaties. Dat is een samentrekking van het Griekse ‘authentikos’ dat authentiek betekent, en ‘zotikos’: essentieel voor het leven. Binnen zulke ondernemingen gelden waarden die mensen een gevoel van zingeving en zelfbeschikking geven. Werknemers hebben er plezier in om in zo’n creatieve, dynamische en productieve omgeving te werken. Dat geeft ze een gevoel van trots. Ze werken graag samen, omdat ze ervaren dat het niet alleen efficiënter is om in een goed functionerend team te werken maar ook leuker.

Er zullen niet veel organisaties zijn die aan dat profiel voldoen. Hoe komt dat eigenlijk?
De kern is dat teams vaak niet goed functioneren. En de oorzaak daarvan ligt weer besloten in onze menselijke natuur: in ons beperkte vermogen om elkaar te vertrouwen en in ons onvermogen om verder te kijken dan onze eigen behoeften. We hebben er moeite mee om in te zien dat we waardevolle voordelen - zowel psychologisch als materieel - gemakkelijker behalen door de gezamenlijke inspanningen van een groep dan door de inspanningen van een individu.

Met een blik op de titel van uw boek: wat hebben egels daarmee te maken?
Schopenhauer vertelt in zijn essaybundel ‘Parerga en Paralipomena’ over de dilemma’s waarmee egels tijdens de winter te maken krijgen. Als het koud wordt kruipen ze tegen elkaar aan om hun lichaamswarmte te delen. Maar zodra ze dat doen, bezeren ze zich aan elkaars stekels. Dus gaan ze uit weer elkaar om meer comfort te hebben. Waarna de kou hen toch weer naar elkaar drijft. Uiteindelijk vinden ze daarin een balans. Je zou dit verhaal kunnen zien als een metafoor voor de uitdagingen van menselijke intimiteit. Freud heeft dat bijvoorbeeld gedaan. Zijn we gedoemd om of alleen in de kou te liggen of samen in elkaars stekels, of kunnen we daar een evenwicht tussen vinden?

Wat betekent dat inzicht voor ons vermogen om effectieve teams te vormen?
Het dilemma van de egels zien we ook terug in groepssituaties. Welke mate van intimiteit volstaat? Hoeveel nabijheid is te veel? Wat kunnen we van onszelf laten zien? Wanneer is het nodig om grenzen te stellen? Ons te veel openstellen kan ertoe leiden dat we onze zwakke kanten blootgeven en kwetsbaar worden voor schaamte en schuldgevoel. Dat raadsel van onze gelijktijdige behoefte aan nabijheid en afstand, is een fundamentele reden waarom mensen het vaak zo lastig vinden om succesvol in groepen en teams te werken.

Is er een uitweg uit dat dilemma, voor organisaties en leidinggevenden die ondanks die psychologische barrières effectieve teams willen creëren?
Executives moeten zich realiseren wat er zich allemaal onder de oppervlakte kan afspelen, als ze teams creëren. Teams zijn fora waarin gevoelige organisatorische en interpersoonlijke kwesties discreet (en vaak niet discreet) worden aangepakt. Als het de bedoeling is dat mensen zich niet defensief gedragen zodra er druk is om te presteren op de werkplek, hebben ze leiderschap en ondersteunende voorwaarden nodig die risico en angst omzetten in productief werk. Organisatieontwerpers kunnen meer aandacht besteden aan de bewuste en onbewuste dynamiek die inherent is aan het organisatieleven. Effectieve, op teams gebaseerde werkomgevingen opzetten en onderhouden vereist een niet aflatende focus op zowel de structurele als de menselijke aspecten van het organisatieleven. Innovatieve werkafspraken bieden een structuur en platform voor teamorganisaties, maar dat is niet voldoende. De leiders van organisaties moeten een coachingscultuur oproepen waarin deelnemers openhartige, respectvolle gesprekken aan kunnen gaan, zonder beperkt te worden door gezagsverhoudingen of vrees voor repercussies.

Valt dat te leren, hoe je zo’n cultuur creëert binnen je organisatie?
Daar zijn specifieke inzichten en vaardigheden voor nodig, die je bijvoorbeeld kunt leren door leiderschapscoaching. Dat is waar mijn boek over gaat en waar we bij INSEAD een aantal programma’s voor hebben ontwikkeld. Leiderschapscoaching gebeurt vaak een-op-een tussen een executive en een coach. Die aanpak heeft voordelen, maar uit eigen ervaring weet ik dat groeps- of teamcoaching uiteindelijk effectiever is. Er is dan namelijk meer kans dat de doelen van de individuele groepsleden worden afgestemd op die van de organisatie. Dat leidt tot meer commitment, tot een grotere mate van accountability, en tot een constructievere manier van conflicten oplossen.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden