Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Jeroen Kemperman: ‘Financials: Wees klein, bescheiden en dienstbaar’ interview
24 augustus 2015 | Ronald Buitenhuis

Waar grootbanken en verzekeraars verdronken in hun eigen aangelegde moeras van te ingewikkelde financiële producten en onderlinge afhankelijkheden, bleef het pensioenfonds voor roeiers met een harde maar simpele ingreep eenvoudig overeind. En daar waar de financiële molochs vooral bezig waren met aandeelhouderswaarde, groeiden GCash, LeapFrog en de Umpqua Bank. Waarom? Omdat ze een briljant businessmodel hadden.

Exemplarisch. Eén van de auteurs van Briljante businessmodellen in finance (‘Baanbrekers voor betrouwbaar bankieren’) en verzekeren, had een afspraak met de directeur van Visa Nederland. Visa was één van de negentien voor het boek geselecteerde bedrijven met een briljant businessmodel. Na afloop van het gesprek dat buiten de kantoormuren werd gevoerd, vroeg de auteur zich af waar Visa eigenlijk haar vestiging had. Wat bleek: in Nederland werken maar drie mensen bij Visa en is van een kantoor amper sprake. ‘Dus een bedrijf is in staat om heel veel Nederlanders het vertrouwen te geven dat ze een solide bedrijf zijn waar je je geld aan kunt toevertrouwen. Met drie mensen! Maar niemand die weet hoe Visa eigenlijk werkt. Ik noem dat briljant’, aldus Jeroen Kemperman, met Jeroen Geelhoed en Jennifer op ’t Hoog een van de hoofdauteurs van het boek.

Cocktail voor falen

Briljante Businessmodellen in Finance is het derde deel in een reeks. Eerder verschenen al het basisboek en Briljante businessmodellen in de zorg. Wat nog volgt, zijn de gebundelde briljante businessmodellen in de voeding. De kern van de theorie is dat briljante modellen gemeen hebben dat er een heldere visie aan de organisatie ten grondslag ligt, die volhoudend wordt uitgevoerd in het businessmodel, wat niet alleen voor aandeelhouders maar voor alle stakeholders unieke toegevoegde waarde oplevert.

Het boek over finance komt natuurlijk op een precair moment, net nu de financiële wereld een beetje is hersteld. De gevestigde nationale en internationale orde komt schaars in het boek voor. Het gros voldoet niet aan de drie gestelde eisen van ‘brille’. Ze hadden noch een heldere visie, voerden die ook niet consequent door en ze waren voornamelijk bezig met aandeelhouderswaarde. Een mooie cocktail voor falen. Een dikke onvoldoende dus? Jeroen Kemperman weegt zijn woorden zorgvuldig en wil partijen niet met naam en toenaam aanvallen. ‘Laat ik het zo zeggen: als je de pers, klanten en de politiek zo hard over je heen krijgt als in de afgelopen jaren, dan heb je iets niet goed gedaan. Dat is extra zuur omdat de waardevolle rollen die worden vervuld met bankieren en verzekeren uit zicht raken en de behoeften worden ingevuld door anderen. Uit de geschiedenis blijkt dat bij schaarste en een gebrek aan vertrouwen nieuwe partijen opkomen die knabbelen aan de randen van de gevestigde orde. Kijk in Nederland naar nieuwe initiatieven voor de financiering van ondernemers, maar ook internationaal naar crowdfunding en partijen als Apple, Google en Amazon. Daarbij zie je ook bankieren zonder geld en verzekeren zonder premiepot. Apart daarbij is dat nieuwe kleine initiatieven vaak veel lijken op hoe grote institutionele spelers eruit zagen bij hun start. Het is tijd dat de gevestigde orde keuzes gaat maken. De grote partijen van nu komen meer en meer in de coulissen te staan als uitwisselbare administrateurs achter de schermen als er geen briljant businessmodel achter schuil gaat wat meer doet dan de financiële administratie. Er zijn meer dan genoeg signalen dat er sprake is van disruptie in finance. Gevestigde partijen moeten kiezen hun maatschappelijke rol weer in te vullen en waarde voor alle stakeholders te leveren, anders krijgen ze een rode kaart.’ Ofwel: gaan failliet of marginaliseren.

Fietsenhoksyndroom

Kemperman vindt het prima als de grootbanken en verzekeraars kiezen voor een vooral administrerende rol achter de schermen zoals Visa dat feitelijk ook doet. ‘Maar dat is bij Visa een bewuste keuze geweest.’ Veel vertrouwen heeft hij niet in een visieloze weg voor het gros van de financials en Kemperman pleit voor iets anders. ‘We moeten terug naar klein, bescheiden en dienstbaar. De buitenwereld snapt niet meer wat voor bedrijven de molochs zijn en al helemaal niet hoe de producten in elkaar steken. Dus slaan buitenstaanders aan op iets als bonussen voor de top: dat kunnen ze nog wel bevatten. Ik noem dat het fietsenhok syndroom. Bij de marine snapte in de Tweede Kamer ook niemand iets van die grote fregatten en dus gingen ze klagen over fietsenhokken; dat kun je nog snappen.’ Eén van de briljante businesscases die is beschreven in het boek, is die van de Svenska Handelsbanken in Zweden. Kemperman: ‘De visie daar is: we willen vanaf elke kerktoren kunnen zien waar onze klanten mee bezig zijn. De organisatie is vergaand gedecentraliseerd en floreert omdat ze hun klanten kennen. Ze hebben oog voor de menselijke maat. Ik vind het dan ook twijfelachtig dat banken en verzekeraars in Nederland juist hun regionale kantoren sluiten. Dat kan, maar dan moet je via andere wegen (bijvoorbeeld mobiel) wel zorgen dat je in contact blijft met je klant. Neem een bedrijf als GCash in De Filippijnen. Dat bedrijf heeft een systeem van mobiel geld overmaken opgezet in een land met nauwelijks een financiële infrastructuur. Maar je kunt er wel in alle uithoeken van het land mee betalen en ook op lokale plekken geld cash opnemen. En ook van een fenomeen als Bitcoin moet je als gevestigde bank toch schrikken. Alleen al het feit dat het op kan komen en zoveel aandacht krijgt terwijl het functioneel geen grote problemen oplost, is een teken van wantrouwen in de bestaande partijen.’

Bij de gratie van schade

Intern bij zijn eigen werkgever, verzekeraar Achmea, helpt Kemperman ook bij de zoektocht naar een nieuw briljant businessmodel dat toekomstbestendig is. Hij neemt daarbij Google als voorbeeld. ‘Google is bezig met zelfrijdende auto’s. Logischerwijs zullen er dan minder schadegevallen gaan komen omdat menselijk falen wordt uitgeschakeld. Dat kan je zien als een bedreiging voor autoverzekeraars omdat die juist bestaan bij de gratie van schade. We moeten juist businessmodellen vinden vanuit het gezamenlijk belang om ongelukken te voorkomen, want we zijn opgericht om continuïteit te verzekeren. Als Achmea zullen we op een soortgelijke manier in de zorgwereld moeten gaan opschuiven naar een ‘gezondheidsverzekeraar’ die vooral mensen helpt bij niet ziek worden. We zullen mensen veel meer moeten gaan leren hoe ze gezond kunnen blijven. Ook hier moeten we dus weer meer de menselijke maat opzoeken; dichtbij de klant en in herkenbare groepen.’

Kemperman omarmt daarbij het coöperatiemodel van Achmea omdat dat van origine dicht bij mensen staat. Maar ook om een andere reden geloof hij in het model. ‘We hebben de casus van Mit Ghmar in ons boek opgenomen. Dat is een islamitische bank. In de moslimwereld mag je geen rente berekenen. Wat doen ze daar, mensen die (spaar)geld uitlenen, worden voor een deel eigenaar in een bedrijf. Als het goed gaat, delen klanten mee in de winst van dat bedrijf. Op die manier heb je natuurlijk veel meer betrokkenheid dan dat ik op goed geluk mijn spaargeld wegzet bij een willekeurige grootbank en waarvan ik geen enkel idee heb waarin het wordt geïnvesteerd. De truc is om als grote organisatie in een globaliserende wereld toch klein en bescheiden te blijven. Ik pleit er niet voor dat grote financials nu in veel stukken worden opgeknipt, maar wat ze doen, moet wel transparant en inzichtelijk zijn. Als Achmea hebben we alleen in zorgverzekeringen al vijf miljoen klanten. We moeten zorgen dat we daar weer kleine clusters van maken en groepen faciliteren om de menselijke maat in de gaten te houden.’

Paradoxaal

Kemperman verbaast zich in zekere zin over de huidige positie van banken en verzekeraars. ‘Sinds 2008 is de echte en gevoelde onzekerheid toegenomen en zijn er meer mensen die zelf moeten of willen ondernemen. Daarmee hebben mensen eigenlijk alleen maar meer behoefte aan veiligheid van hun (spaar)geld, financiers van hun ondernemingen, een gegarandeerd pensioen en meer behoefte aan het delen van risico’s. Juist dit zijn de domeinen waarin banken en verzekeraars zouden moeten floreren: dat is hun core business. Dat is hun maatschappelijke rol. De realiteit is dat ze veel bedrijven en huizen niet financieren en veel risico’s niet verzekeren en klanten van zich vervreemden omdat ze gegijzeld worden door eisen vanuit toezicht om onzekerheden te verminderen. Een van de vragen die gevestigde partijen zich moeten stellen is: wat is mijn maatschappelijke rol (visie) en hoe kan ik die uitvoeren zonder onbeheersbare continuïteitsrisico’s? De cases in het boek laten zien hoe dat kan. Het pensioenfonds voor roeiers (Rotterdamse haven) floreerde jarenlang maar kwam in 2008 toch in de problemen. Daar hebben ze samen gezegd: we leveren een jaar pensioen in. Een harde pijnlijke maatregel, maar in één klap voldeden ze weer aan de dekkingsgraden. Waarom? Omdat het overzichtelijk is en er een duidelijke visie aan ten grondslag ligt. Een briljant model dus.’

Lonkend perspectief

Het boek Briljante Businessmodellen in Finance is geen aanklacht tegen de financiële sector. Kemperman heeft het liever over ‘lonkende perspectieven’ die de besproken cases met een briljant model bieden. Daar kunnen overigens ook eeuwenoude bedrijven bijzitten. Lloyds is bijvoorbeeld een briljant model omdat de makelaars snappen hoe de specifieke risico’s die zij verzekeren in elkaar steken en ze daar ook bij blijven. Maar als traditionele bank moet je je volgens Kemperman achter de oren krabben als je ziet dat partijen als startende bedrijven en ondernemers je niet nodig hebben, gaan zoeken naar andere bronnen van financiering en soms draaien op natura investeringen van tijd, expertise en netwerken. Kemperman: ‘Partijen als ASML en start-ups zie je op zoek gaan naar nieuwe businessmodellen voor financiering en investeerders die ook een ander belang hebben dan financieel rendement. Crowdfunding waarbij klanten zelf investeren zijn daar natuurlijk ook een goed voorbeeld van.’

Het boek is in die zin wel een wake up call voor banken en verzekeraars. Google, Apple maar ook in het boek beschreven partijen als GCash, LeapFrog, SKS en Kickstarter knabbelen aan de randen van de klassieke activiteiten van banken en verzekeraars. Kemperman: 'Een partij als Google is prima in staat om met hun infrastructuur elke seconde op zoek te gaan naar waar de rente voor een klant het hoogst is of de premie juist het laagst. Ze zouden daarmee een Google realtime online switch app kunnen aanbieden wat wel even wat anders is dan jaarlijkse vergelijkingssites. Dat zijn dan miljarden aan constant schuivende bedragen waar geen bank meer aan te pas komt. Ja, hooguit als administrateur aan de achterkant. Maar dat is een businessmodel dat ook kan worden uitgevoerd met drie mensen met een top transactiesysteem. Anders is het ten dode opgeschreven.’¶

iVak column
1 juli 2015 | Pierre Pieterse

In voorgaande jaren wilde ik nogal wel eens boeken meenemen die gewoon te lijvig waren om op een zonnige achternamiddag te consumeren. Of om andere redenen nooit verder kwamen dan de stapel. Dit jaar ga ik eens ‘licht reizen’ en tegelijk mijn iPad leeg lezen. Inmiddels is het stapeltje iBooks aanzienlijk in bits & bytes. Maar ook rijp & groen door elkaar. Voor iedere dag wat wils dus. Zelfs een paar iPubs die het apparaat niet kan openen zodat een bezoekje aan dit of dat tot de mogelijkheden behoort.

Bovenaan (want laatst geladen) staat Top 10 voor topteams. De drieling Viktor, Stephan en Erik Stijger (volgens de uitgever ‘best bijzonder’) en eenling Corrien de Jongh showen tien brillen om teams te versterken. En dat geheel en al in coachstijl met een behulp van een passend dus ernstig bedacht acroniem: brillenset. Lang geleden dat ik een coachboek heb gelezen. Dit is dan een mooi moment.

Pal daaronder Het einde van strategie van Hans Veldman. Inderdaad, tevens de auteur van het handboek Strategie en management dat allerminst rept van een eventueel einde. Veldman voorspelt een zogenaamde ‘holarchie’. Dat is een complex systeem waarin elk deeltje een volledig functioneel en op zichzelf staand geheel is. En daarmee een tegenhanger van traditionele organisaties die in feite een rafelig geconstrueerde quilt zijn. Het zijn deze flexibele organisatorische ‘Kampfgruppen’ die geheel eigenstandig in staat zijn om bestaande bedrijven weg te vagen. Zonder meer boeiend.

Even scrollend zie ik Reinventing organizations van Frederic Laloux. Een boek dat ‘nieuwe paradigma´s’ belooft, omdat de bestaande organisatorische modellen niet meer voldoen. Uiteraard valt dan ook al snel het concept ‘holacratie’ dat in essentie een vehikel is om niet van het pad der constante verandering te geraken. Het gaat niet om de uitkomst maar om de reis zelf, is een wat meer omfloerste beschrijving. Een ongewisse maar leerzame reis zo lijkt het.

Ook nog ongelezen is Hooked van Nir Eyal. De ondertitel - Hoe je mensen ‘verslaafd’ maakt aan je product - geeft meteen aan waarom niet iedereen in Nederland zo blij met dit boek is. Wellicht komt dit door de wat ongelukkige vertaling: de auteur spreekt zelf niet van ‘verslaving’ maar van ‘verslingering’. En dat laatste is eigenlijk een ander woord voor ‘merkloyaliteit’. Waarbij aangetekend dat je mensen ‘verslingerd’ door in te breken op hun gewoonten, en die zelfs te sturen. Een actieve vorm dus van loyaliteit creëren, zodat kanttekeningen van criticasters vermoedelijk niet helemaal onterecht zijn. Ik ga het lezen.

Een vreemde eend in de bijt is Islamic branding van Abdelaziz Aouragh. Geen onderwerp dat mij nu direct raakt, maar dat is verslingeren of holacratie ook niet. En op zich heeft het ook wel iets vervreemdend om in dit tijdgewricht te lezen over ‘sharia compliancy’ als marketingtool. En wellicht wordt me straks ook duidelijk waarom islamitisch bankieren volgens Jeroen Kemperman een Briljant Business Model in Finance is. Insjallah.

Heineken van Barbara Smit, de geheel herziene en uitgebreide versie van het oorspronkelijke boek uit 1996, heb ik ongezien aangevinkt. Ik hoef alleen even de toevoegingen tot mij te nemen zodat er tijd ‘zat’ overblijft voor een echte Heineken. Ook niet onbelangrijk!

Hoe je een briljant finance model in elkaar zet nieuws
9 juni 2015 | Pierre Pieterse

Bij briljante business modellen draait het om excelleren op het fundament, in de zorg, in voeding maar ook in finance, zo betogen de auteurs van het boek Briljante business modellen in finance. En dat betekent het consequent doorvoeren van het zorgvuldig gekozen business model en om permanente waardecreatie.

De antwoorden op de volgende vragen leiden bijna automatisch tot een strak geraamte waar omheen een passend business model kan worden gedrapeerd.

-- Gaat het beter met klanten, medewerkers, aandeelhouders en de maatschappij omdat wij er als organisatie zijn? (adresseert de merkessentie)

-- Begrijpen we waarom we bestaan en zijn we nog steeds trouw aan die opdracht? (adresseert het hoger doel van het bedrijf en raakt aan de merkwortels)

-- Hebben we naast het borgen van ons voortbestaan ook een offensief uitdagend doel? (adresseert de ‘BHAG’, de beroemde Big Hairy Audacious Goal, en daarmee de merkbelofte)

-- Zijn we transparant, betrouwbaar en solide voor de toekomst? (adresseert de kern- en merkwaarden)

-- Zijn onze beloften en kwaliteiten zichtbaar in voorbeelden die klanten begrijpen en waar ze elkaar over vertellen? (adresseert kernwaarden en het ‘merkbewijs’)

-- Kennen we onze doelgroep goed en hebben we een sterkere positie dan onze concurrenten bij de doelgroep waarop wij focussen? (adresseert de merksegmenten, oftewel de effectiviteit van de segmentatie)

-- Begrijpen klanten wat ze van ons krijgen en is dat relevant voor ze? Zouden klanten vandaag weer voor ons kiezen en ons aanbevelen bij andere klanten? (adresseert de klantwaarde)

-- Hebben we contact met onze klanten op basis van de menselijke maat waarin we samen de gewenste oplossing vormgeven? (adresseert een van de operationele aspecten, de levering)

-- Hebben we een gestroomlijnde operatie met de noodzakelijke technologie en kennis om aan ieders verwachtingen te voldoen? (adresseert een ander operationeel aspect, de interne organisatie en performance)

-- Zouden aandeelhouders vandaag weer voor ons kiezen en ons aanbevelen bij andere aandeelhouders? (adresseert de aandeelhouderswaarde)

-- Zouden werknemers vandaag weer voor ons kiezen en ons aanbevelen bij andere werknemers? (adresseert de werknemer en zijn welbevinden)

-- Zou de maatschappij ons steun geven als we vandaag opnieuw zouden starten met wat we nu allemaal doen? (adresseert de waarde voor de maatschappij)

Als het antwoord op al deze vragen ‘ja’ kunt antwoorden, dan heeft u eigenlijk al een briljant business model, en is periodiek onderhoud voldoende. Als dat niet zo is, dan weet u wat u te doen staat, want al deze vragen stellen is meteen het beantwoorden!

(In de september editie van Managementboek Magazine een uitgebreid interview met Jeroen Kemperman, een van de auteurs van Briljante business modellen in finance; en in de juli editie van Management Summaries is een samenvatting van dit boek opgenomen.)

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden