Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Jaap Schaveling: ‘We denken nog steeds in de patronen die ons op de savanne hielpen te overleven’ interview
18 december 2015 | Pierre Spaninks

Alsof we nog steeds in een kleine stam op de savanne leven, kijken we niet verder dan de volgende drinkplaats. Om de complexiteit van de huidige, snel veranderende werkelijkheid te doorzien, moeten we onze blik verruimen en problemen in hun volledige context bekijken. Zegt Nyenrode-docent Jaap Schaveling in Systeemdenken voor managers, dat hij samen met Bill Bryan schreef.

Wat moeten we ons voorstellen bij systeemdenken?
In feite gaat het om het derde ding. Zo noem ik het in mijn colleges en workshops. Niet ik, niet jij, maar wat er tussen ons gebeurt. Het gaat om verbanden zien en patronen herkennen. Om systemisch kijken.

Wat spreekt u zo aan in dat systemisch kijken, in dat systeemdenken?
Dat we daardoor eindelijk de realiteit beter gaan zien. We denken allemaal individuen te zijn, maar als mensen zijn we in en in groepsdieren. We worden gevormd door wat de anderen om ons heen doen. Die bepalen heel sterk ons gedrag. Wij reageren op anderen, anderen reageren op ons. Dat is veel interessanter dan hoe een individu in elkaar zit. Als je naar onze samenleving kijkt, mondiaal, dan worden de onderlinge relaties en afhankelijkheden steeds groter. Wat er nu in het Midden-Oosten gebeurt is niet meer een bosbrand achter de horizon, dat heeft ook grote gevolgen voor ons in West-Europa. Ik zeg niet dat systeemdenken daar dé oplossing voor is, maar ik ben er wel van overtuigd dat het de wereld een stap verder zal helpen.

Hoe bent u op het spoor van systeemdenken terechtgekomen?
Ik heb ooit onderwijskunde gestudeerd. Via de organisatiekunde heb ik me vervolgens veel met strategie beziggehouden. Wat ik bij dat alles miste, was de vraag hoe mensen op elkaar reageren, en wat voor implicaties dat heeft. We weten alles over finance en over IT, maar van de interactie tussen mensen hebben we maar weinig kaas gegeten. Ook in de opleidingen krijgt dat weinig aandacht. Terwijl je dat stuk toch echt nodig hebt om te snappen wat er om je heen gebeurt.

In het boek schrijf je dat ons gebrek aan aandacht voor die interactie een evolutionaire basis heeft. Ons brein zou zijn ingesteld op het leven in kleine overzichtelijke groepen, op de omvang van een stam die in de savanne leeft. Daarvoor hoefden we niet te kunnen systeemdenken. Wel voor een effectieve omgang met de veel grotere groepen waar de moderne manager mee te dealen heeft. Is dat een leuke metafoor of bedoelt u dat letterlijk zo?
Het is meer dan een metafoor. Als je kijkt hoe onze hersenen functioneren, dan zitten we echt nog op de savanne. Ik ben niet de eerste die dat zegt en ik zal ook niet de laatste zijn. We kijken wel om ons heen maar we doen dat met een heel beperkt blikveld. We kijken niet verder dan de grens van ons eigen tentenkamp, of hooguit tot volgende drinkplaats. En we kijken niet verder dan de dag van morgen. Op dat plekje en in dat tijdsbestek proberen we te overleven.

Hoe werkt dat dan precies?
Als er zich verder weg iets voordoet, treedt er een mechanisme in werking waarmee we dat terzijde schuiven als niet relevant voor het hier en nu. Blijkbaar is het voor onze hersenen heel moeilijk om breder en verder te kijken, om daar echt aandacht te besteden, om daarop te reflecteren. Zodra we te weinig glucose hebben houden we op met nadenken en gaan we iets zoeken om te eten. Begrijpelijk, maar op die manier missen we wel ongelooflijk veel informatie die potentieel heel relevant is. We denken nog steeds in de patronen die ons op de savanne hielpen te overleven, alleen zitten ze ons nu in de weg. In ons boek vragen we ons af hoe onze wereld van nu in elkaar zit. Die wereld beschrijven we in termen van het waardecreatiemodel. Vervolgens gaan we na welke patronen daar wel en niet bij passen. En voor de patronen de niet passen, proberen we nieuwe reflexen in de plaats te zetten.

Dat geheel van nieuwe reflexen, van patronen die wél passen – als ik het goed begrijp – noemt u het systeemdenken. In die zin is het een methode om effectief om te gaan met de kansen en de bedreigen die zich voordoen binnen dat waardecreatiemodel. En die methode, die kunnen we leren?
Ja, klopt. Het is een methode en het is ook een basishouding, en die kun je allebei leren. Dat je voortdurend gespitst bent op: ‘Wat beïnvloedt nou wat, ook op lange termijn?’ De ellende waar we nu in zitten, zeg met Imtech, hadden we die kunnen zien aankomen? Acties uit het verleden hebben gevolgen in het heden. Wat doen we nu, wat gebeurt er nu om ons heen, dat gevolgen gaat hebben in de toekomst? En naar de toekomst redenerend - en dat is het methodische - kun je denken: ‘We nemen nu een beslissing, wat zou er als gevolg daarvan kunnen gebeuren?’ En dan kun je een voor een de patronen checken waarvan we nu weten dat ze ons in slaap kunnen sussen en dat ze ons kunnen verhinderen te zien wat we zouden moeten zien.

Jullie zeggen dus: ‘Systeemdenken is in deze tijd effectiever dan dat oude savannedenken.’ Is dat een nieuw idee waar u onderzoek naar wilt gaan doen of het inderdaad klopt en of het werkt, of bestond het al langer en heeft het zijn waarde al bewezen?
Peter Senge is hier uitdrukkelijk mee begonnen. Michael Goodman heeft daaraan meegewerkt. Dat was al in de jaren negentig. Bill Bryan en ik hebben ons vorige boek ook samen met Michael geschreven. Dat was Systeemdenken (‘Van goed bedoeld naar goed gedaan’). In die zin is het dus een ‘oud’ idee. Aan de andere kant is het ook nog wel zo nieuw - zeker in zijn toepassing op management - dat er nog veel onderzoek naar moet worden gedaan. Dat ben ik nu juist aan het opstarten, om de methode empirisch te onderbouwen en te valideren. Tot nu toe heb ik alleen maar anekdotisch bewijs, van mensen die er een cursus in hebben gedaan en die vertellen dat het hen echt helpt.

Managers die jullie boek lezen en er meteen mee aan de slag wil, waar kunnen die het best mee beginnen?
Onze stelling is dat systeemdenken helpt die oude patronen sneller te zien en te voorkomen dat je er intrapt. Wij brengen die patronen in kaart en denken na over de driving forces waar ze door worden gegenereerd en in stand gehouden. Voor de lezer is het denk ik het handigst om een van die patronen te pakken die we beschrijven en om eens een dag te kijken of je dat om je heen ziet gebeuren. Of pak een krant, kijk naar het nieuws, en vraag je af of het daar ook op van toepassing is, of je dat herkent. Je zult versteld staan.


Preview - Systeemdenken voor managers preview
9 oktober 2015 | Jaap Schaveling

Systeemdenken voor managers gaat over de strategische impact van systeemdenken. In deze preview leggen de auteurs uit waarom systeemdenken u kan helpen grip te krijgen op de langere termijn in uw organisatie.

Hoort u uzelf of anderen weleens zeggen: ‘Ja, we moeten er zeker binnenkort tijd voor uittrekken om te onderzoeken waar dit probleem vandaan komt, maar wat gaan we nu doen om het op te lossen?’ We denken vaak dat we alleen nuttig bezig zijn als we iets dóén. Maar het is juist deze mindset die ons regelmatig in de problemen brengt, of liever gezegd: ons er steeds weer in terugbrengt. Managers lijken soms eindeloos rondjes te rennen in een tredmolen van steeds hetzelfde probleem – oplossing – probleem – oplossing – en weer hetzelfde probleem. Ze blussen brandjes, bestrijden symptomen, maar vinden nooit het definitieve antwoord. Sterker nog, vaak gaat het van kwaad tot erger.

Imtech was tot voor kort zo’n bedrijf dat van het ene probleem naar het andere holde. Eigenlijk zette Imtech voortdurend lapmiddelen in. Het ging daarbij vooral om acquisities: tachtig in tien jaar tijd! Maar die lapmiddelen hadden een tegengesteld effect. In plaats van sterker te worden door de acquisities, ging het failliet. Imtech vergrootte de problemen door een verkeerde redenering. Een denkfout die we vaak maken. We denken: dit is een probleem, daar moeten we nú iets aan doen.

Dezelfde eigenschappen die ons vroeger op de savanne hielpen vluchten, vechten of verstijven, brengen ons nu in de problemen. De evolutie heeft een mensheid voortgebracht die toegerust is op snelheid en actie in plaats van reflectie, op korte- in plaats van langetermijndenken, met een beperkte in plaats van brede scope, vluchtend in fantasieën in plaats van goede toetsing van de realiteit.

Je zou kunnen zeggen dat we ons als holbewoners aardig redden in een complexe, technische omgeving, maar dat we emotioneel toch maar gewoon holbewoners zijn gebleven! Onze emotionele en sociale interactie is heel veel complexer geworden. We hebben contact met veel meer mensen en onze acties hebben vaak consequenties voor een veel verder weg liggende toekomst. Het is maar de vraag of de goede eigenschappen van toen ons nu ook nog steeds helpen: direct je oordeel klaar hebben en heel snel reageren op de sterkste prikkel kan nu juist nadelig zijn.

Door die evolutionair gezien oude gewoontes co-creëren we vaak patronen die tegengestelde effecten hebben vergeleken met wat we willen. Even armpje drukken op wereldniveau met een inval in Irak en Afghanistan en je brengt enkele jaren later een tsunami aan vreemdelingenverschuivingen te weeg. Een oplossing lijkt op korte termijn handig, maar op langere termijn worden we onbedoelde tegenstrevers van onze samenwerkingspartners. Even de norm verlagen door testen te manipuleren om de verkoopcijfers omhoog te brengen omdat je het grootste bedrijf van de wereld wilt zijn, brengt op langere termijn het bedrijf mogelijk naar de afgrond. Ons boek staat vol met dit soort voorbeelden systematisch besproken en gegroepeerd rond tien basispatronen.

Wijs omgaan met organisaties betekent dat je je richt op de lange termijn. Helaas zijn de meeste beloningssystemen gericht op de korte termijn en op symptoombestrijding. Daarom gaan promoties in bedrijven vaak naar de beste probleemoplossers, de snelle reageerders, en niet noodzakelijkerwijs naar degenen die breder, dieper, rijker en meer verdedigbaar denken. Terwijl dat nu juist een vorm van leiderschap is waar organisaties en de samenleving behoefte aan hebben. Uiteindelijk gaat het bij Systeemdenken om het stimuleren van wijsheid: wijs denken en handelen, dat een paar stappen verder gaat dan de quick fix om snel het probleem van tafel te krijgen. Dit betekent wijs omgaan met de basisdilemma’s van het leven:

· korte versus lange termijn;

· beperkte scope versus brede scope;

· fantasie versus realiteit.

Systeemdenken zoals beschreven in Systeemdenken voor managers; wijs omgaan met onze organisaties is een hulpmiddel om deze nieuwe manier van denken een kans te geven naast die evolutionair oude denkpatronen.

Jaap Schaveling is associate professor Samenwerken en Leiderschap aan Nyenrode Business Universiteit. Bill Bryan is zelfstandig adviseur. Ze zijn de auteurs van Systeemdenken voor managers en van de evergreen Systeemdenken.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden