Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
De wet van de afnemende effectiviteit tussen_droom_en_daad
4 maart 2014 | Hans de Bruijn

Hans de Bruijn laat zijn licht schijnen op de wet van de afnemende effectiviteit. Die doet zijn intrede wanneer je gaat sturen op aantallen. Gevaarlijk, want voor je het weet is het enorme aantal ‘wat dan ook’ nog de enige prestatie. Pas op: perverse prikkels van prestatiemeting!

Managers die professionals op prestaties willen sturen, roepen al snel perverse effecten over zich af. Maar het is twijfelachtig of managers het vermogen hebben te stoppen met prestatiesturing. Een voortdurende dialoog over kwaliteit is de enige uitweg.

Nog altijd is het een populair instrument: prestatiesturing. Je stuurt professionals aan op aantallen. De hoogleraar op aantallen publicaties en citaties, de rechter op aantallen vonnissen, de consultant op geacquireerde omzet. Natuurlijk, we roepen elkaar toe dat het gaat om kwaliteit, niet om kwantiteit. Maar ondertussen. De hoogleraar die veel publiceert, wil graag dat anderen dat weten en zal ook van mening zijn dat er echt geen scherpe tegenstelling is tussen kwantiteit (veel publiceren) en kwaliteit (goed publiceren). Kwaliteit is een ontzettend lastig begrip (wat zijn goede publicaties?), dus de manager rest al snel niet veel meer dan toch naar de één of andere kwantitatieve maatstaf te kijken.

Sturen op aantallen is echter onderworpen aan de Wet van de afnemende effectiviteit. Die wet is even eenvoudig als krachtig. Een manager die echt wil sturen, zal vaak een beloning verbinden aan het realiseren van bepaalde aantallen. Dat kan geld zijn: de consultant die een bepaalde omzet acquireert, krijgt een bonus. Het kan een bevordering zijn: de wetenschapper met een bepaald aantal citaties, heeft kans op een hogere functie. Hoe hoger de beloning, hoe belangrijker het is voor een professional om aantallen te behalen. En dus ontstaat er een prikkel voor pervers gedrag. De essentie daarvan is heel eenvoudig: op papier laat je hogere aantallen zien, die in de werkelijkheid niet bestaan. Het wemelt in de literatuur van de voorbeelden van pervers gedrag. We roepen er schande van. Maar wie professionals op aantallen afrekent, roept dit over zichzelf af. Hoe harder je stuurt op aantallen, des te sterker die prikkels en des te minder effectief je bent. Ziedaar de Wet van de afnemende effectiviteit.

Nu lijkt de remedie eenvoudig: managers moeten minder sturen op aantallen. Ze moeten minder beloning verbinden aan het behalen van aantallen. Maar zo eenvoudig is het niet. Over professionals worden overal cijfers verzameld. Die cijfers worden niet alleen gebruikt door de manager en de professional, maar ook door derden. Elsevier en het Algemeen Dagblad gebruiken cijfers om de Nederlandse ziekenhuizen te ranken. Het economenblad ESB gebruikt cijfers over citaties om hoogleraren te ranken. The Times ‘rankt’ wereldwijd alle universiteiten. Die derden gebruiken dus cijfers en delen met hun rankings ook beloningen uit. Wie hoog in de ranking staat, verwerft prestige. Wie laag in de ranking staat, is verdacht. Hoe invloedrijker de ranking, des te groter de kans dat de Wet van de afnemende effectiviteit wordt geactiveerd.

Je doet er niets tegen, tegen dat gebruik door derden van cijfers. Wat je wel kunt doen, is als professionals met elkaar in debat gaan over de vraag wat professionele kwaliteit is. En dat voortdurend uitdragen. In de hoop dat we die rankings met een stevige korrel zout gaan nemen.

Do’s:

Een continue dialoog met de professionals voeren over wat professionele kwaliteit is.De resultaten van deze dialoog respecteren en uitdragen.

Dont’s:

Sturing uitsluitend baseren op gekwantificeerde prestaties.Rankings van derden als aangrijpingspunt nemen voor sturing.

De top 3 van Willemijn Dicke geboekstaafd
11 januari 2013 | Nienke van Oeveren

Willemijn Dicke (1970) werkt als universitair hoofddocent Bestuurskunde aan de TU Delft. Ze heeft veel onderzoek naar marktwerking gedaan. Ze is tevens columnist voor het AD / Rotterdams Dagblad en schrijver van fictie. Hoe ziet haar top 3 eruit?

1 De protestantse ethiek en de geest van het kapitalisme door Max Weber
‘Mijn promotor drukte me De protestantse ethiek en de geest van het kapitalisme in handen voor mijn onderzoek. Opeens begreep ik mijn vader, mijn grootvader en mezelf. Weber legt de link tussen het protestantisme en het kapitalisme; je bent voorbestemd voor de hemel als je succesvol bent in je werk. Die gedachte bleek eeuwenlang een enorme drijfveer om hard te werken. Dit boek was voor mij het begin om afstand te nemen van deze gedachte. Ik richt me nu meer op dingen die moeiteloos gaan.’

2 Prestatiemeting in de publieke sector door Hans de Bruijn
‘Ook het tweede boek was voor mij het begin van een andere zienswijze. Ik heb een klassieke bestuurskundige opleiding gehad; grote abstracties, organogrammen. Bij de TU Delft kijken ze meer: wat gebeurt er op de werkvloer? Prestatiemeting in de publieke sector vormde de eerste kennismaking met de Delftse zienswijze. Hans de Bruijn geeft bijvoorbeeld vuistregels zodat prestatiemeting niet ontaardt in strategische gedragingen. Hij geeft ook herkenbare voorbeelden van zulke gedragingen.’

3 De eeuw van Azië door Kishore Mahbubani
‘De eeuw van Azië is een ontzettend leuk boek om te lezen! Het gaat over de opkomst van Azië, ook dat zien we allemaal gebeuren. Toen ik het las, was ik mijn oriëntatievermogen kwijt; alsof de wereldkaart op zijn kop is. Kishore Mahbubani schetst overtuigend dat Azië eigenlijk al gewonnen heeft en Europa en Amerika bovendien niet nodig heeft. Nadat ik dit boek gelezen had, zag ik in het nieuws overal bevestiging; Europa is een oude dame die óf verdwijnt óf zichzelf opnieuw moet uitvinden. In dit boek kwamen al mijn gedachten over veranderende wereldmachten samen.’

De boekenkast van Hans de Bruijn, bestuurskundige en doormodderaar boekenkast
15 maart 2012 | Joep Schrijvers

Hij is wetenschapper, hoogleraar maar net zo goed een ouderwetse onderwijzer. Hij vertelt, verklaart en illustreert met verve en plezier. Hij laat zien hoe in het politieke debat frames werken. Maar ook in de wereld van Managers en professionals. Hij houdt niet van grootse verhalen en de maakbaarheidgedachte. Zijn fascinatie is de onzekere wereld met zijn dubbelzinnigheid en onvoorspelbaarheid. ‘Besturen is een zaak van doormodderen’, zegt hij. Deze keer bij de boekenkast de man die het boek Framing schreef: Hans de Bruijn.

Delft ontwaakt als ik over de groene as van de campus loop. Slaperige studenten, gehaaste hoogleraren op hun fiets passeren me. De grijze bewolking drukt op de functionalistische gebouwen. Alles lijkt voorspelbaar. Ik ben op weg naar de bestuurskundige, hoogleraar Hans de Bruijn. Ergens aan de rand van het terrein zit hij in relatieve nieuwbouw die alweer wordt gerenoveerd. Een aannemer op de gang timmert en schroeft. ‘Wil je koffie?’ vraagt De Bruijn als ik hem gevonden heb. Hij draagt een montuurloos brilletje en een nonchalant pak. Mijn eerste indruk: dit is een intellectueel. Iemand voor wie de geest belangrijker dan het uiterlijk is. ‘Koffie?’ vraagt hij nogmaals.

De aanleiding voor mijn bezoek is zijn alleraardigste boek dat afgelopen najaar het licht zag: Framing. Het is een goed boek, want het geeft je nieuwe ogen voor de werkelijkheid. Althans mij. ‘Met een frame benoem je de werkelijkheid. Het geeft een interpretatie en roept dan bij de toehoorder allerlei associaties op. Een bekend voorbeeld van framing is de wereld opdelen in helden, schurken en slachtoffers.’ De Bruijn legt het me op de maandagmorgen met plezier uit. ‘De samenleving is ingewikkeld en een frame is daarop een antwoord. Het reduceert complexiteit. Framing wordt vaak naar Wilders toegetrokken. Moslims en de PvdA-elite zijn de schurken, Henk en Ingrid het slachtoffer en de PVV de held. Het is een heel sterk frame omdat Wilders zichzelf ook als slachtoffer van de elite neerzet. Maar feit is dat iedereen framet. Een frame vereenvoudigt de werkelijkheid. Het geeft de essentie weer van wat je wilt. Je hebt in de wereld van bestuur en beleid twee arena’s: de bestuurlijke en de politieke. In de eerste arena gaat het om complexiteit en een tolerantie voor dubbelzinnigheid. Veel maatschappelijke problemen zijn niet eenduidig. In de tweede gaat het om de essentie. Politici spelen in op de onze behoefte aan een overzichtelijke wereld die in control is. Frames helpen daarbij. In mijn boek ga ik daar op in. Ook behandel ik manieren waarop je frames kunt ontkrachten: door ze te reframen. Ik train dat ook samen met een acteur, die bekende frames neerzet. Hij speelt bijvoorbeeld een opponent van een technisch georiënteerd iemand en beschikt over de goede frames. Elektromagnetische velden zijn plotseling elektrosmog. Dat roept bij het publiek allerlei associaties op. Zijn tegenstander staat meteen op achterstand. Hoe moet je reageren op zo’n sterk frame?’

Zijn managers schurken?

De Bruijn vertelt me smakelijk over zetten in framing en reframing. ‘Ik heb iets met taal en ook met het politieke spel, met de slimmeriken die het spel kunnen spelen. We hebben het niet zo op met politici van het type Maxime Verhagen, die goed zijn in het spel. Maar hoe ingewikkelder onze wereld, hoe harder je ze nodig hebt. Macht heeft allerlei negatieve connotaties. Ten onrechte. We hebben ook mensen nodig die het kunnen en willen spelen met de macht.’ Ik popel om naar de wereld van management en organisatie te gaan. Is in het debat over professionals en managers framing óók aan de orde? Hij knikt beslist: ‘Zeker. Een bekende structuur van een frame is dat het een slachtoffer, een schurk en een held heeft. Managers zijn schurken, professionals slachtoffer en Geert Mak en de stichting Beroepseer de helden. Het is een heel hardnekkig frame, maar de werkelijkheid is veel genuanceerder. Bas de Wit deed er onderzoek naar. Managers in het onderwijs doen gewoon hun best. Het is helemaal niet zo dat managers professionals niet zien staan. Er is ook een andere werkelijkheid: niet iedere leraar doet het goed, dat weet iedereen die kinderen op een middelbare school heeft. En er is nog iets aan de hand. Managers moeten professionals niet controleren, maar professionals moeten elkaar controleren, zo is de gedachte. Onderlinge controle zou professionals scherp houden. Maar steeds weer blijkt dat die onderlinge professionele controle niet altijd werkt. Zie de recente gebeurtenissen rond prutsende artsen: ze zijn blijkbaar niet gecorrigeerd door hun medeprofessionals. En dan heb ik nog geen onderscheid gemaakt tussen individuele en collectieve professionaliteit. Je kunt als individu wel goed zijn, maar als de afstemming niet naar behoren is dan is er geen professionaliteit op collectief niveau.’

Dit frame – de bestuurder of manager als schurk – zien we overal, maar toegespitst op professionele organisaties, heeft het ook wel iets Nederlands. ‘Waar het vandaan komt? Het beeld wordt sterk bepaald door het onderwijs, en daar hebben we het failliet van bepaalde onderwijshervormingen gezien. Er is overal een onderstroom van wantrouwen tegenover gezagsdragers, dat versterkt het beeld. En het is een comfortabel frame voor de professional, dat zichzelf makkelijk in stand houdt.’

De Bruijn is op vertrouwd terrein: ‘Professionals die zich voorstaan op autonomie, deskundigheid en collegiale toetsing, moeten ook beseffen dat het beroep op de professie veel massaler is geworden. Heel veel werk – ook voor professionals – is noodzakelijkerwijs gestandaardiseerd. Dat vergt organiseren, afstemmen, management. We willen allemaal overal zo snel mogelijk geholpen worden. Ik vraag me ook altijd af of er een verschil is tussen oude en jonge professionals. Hier aan de universiteit zie ik dat oudere professionals soms klagen over zaken, die voor jongere een taken for granted-karakter hebben. De nieuwe professionaliteit is voor hen een gegeven. Het is ook heel comfortabel om als professional slachtoffer te zijn en voor meer autonomie te pleiten. Neem de affaire Stapel. Het was nog niet bekend of de eerste commentaren zetten hem al als slachtoffer neer. Het zou komen door de publicatiedruk. Dat is flauw, dat is snel commentaar.’ De Bruijn concludeert: ‘Nee, die discussies over professionals en managers zijn te simplistisch.’

Ik vraag de Bruijn of de hype over leiderschap ook een frame is. ‘Leiderschap is weer vreselijk populair.’ Hij wacht even. ‘Het komt uit dezelfde bron voort. De wereld is oneindig ingewikkeld, we zijn steeds meer van elkaar afhankelijk en zijn daardoor het gevoel van controle kwijtgeraakt. We zoeken zekerheid en eenduidigheid. Dat is de paradox: er is steeds minder leiderschap mogelijk en daardoor groeit onze behoefte eraan. Daar schrijft de Amerikaanse filosoof Michael Sandel over en ook de Nederlandse publicist Marc Chavannes. Die laatste heeft het in zijn boek Niemand regeert over Nederland dat de toekomst invliegt in een cockpit die onbemand is. Daar komt onze behoefte aan leiders uit voort. We hoeven geen leiders die zeggen waar de stip op de horizon ligt maar wel die ons inspireren op onze waarden en daar zekerheid over verschaffen.’

Cohort bestuurskundigen

Complexiteit, ambiguïteit, framing en het verlangen naar eenduidigheid zijn thema’s van de bestuurskundige De Bruijn. Ik vermoed er de kenmerken van het leeftijdscohort in dat in de jaren tachtig haar academische scholing kreeg. Is dat zo? ‘Ik deed rechten en politicologie in Leiden. Het was de tijd van Thatcher, Reagan, Lubbers en het waren toch wat restauratieve jaren. Tot die tijd was het gangbare idee dat de maatschappij door de overheid te beïnvloeden was. Toen ik studeerde, nam men van die maakbaarheidgedachte afscheid. We lazen er veel over. De aannames daarachter bleken niet houdbaar. Je kunt niet over alles volledig geïnformeerd zijn en ontwikkelingen goed objectiveren. De samenleving is niet stabiel en voorspelbaar. Mijn denken is beïnvloed door de conservatieve politieke theorie – dat is overigens iets heel anders dan conservatieve politiek, die theorieën hebben van links tot rechts invloed gehad. Het basisidee daarvan is dat de geschiedenis een laboratorium van de mensheid is. Wat nuttig is, blijft bestaan. Deze kent een enorm wantrouwen jegens grote veranderingsidealen omdat die meestal geen recht doen aan de werkelijkheid en vaak het omgekeerde bereiken van wat ze beogen. De grote ideologieën zoals het communisme hadden afgedaan. Dat was een ideaal met zeer slechte uitkomsten. Die hele maakbaarheidgedachte lag onder vuur. Mijn cohort bestuurskundigen is daarin geschoold. Sturing vanuit de overheid is niet goed mogelijk en dus moeten we op zoek gaan naar andere manieren van sturing: sturing door interactie, het stimuleren van emergente ontwikkelingen, het gebruikmaken van complexiteit. Het werd de tijd van minder overheid en meer markt. We gingen nieuwe aannames uitwerken, nadenken over strategieën die wel kansrijk zijn in een ingewikkelde, door technologie gedomineerde wereld. Dat is niet een groot verhaal – daar is mijn generatie niet van – maar gewoon een groot aantal empirisch getoetste inzichten.’

De econoom Charles Lindblom heeft veel invloed gehad op De Bruijn. ‘Hij was een voorloper van die nieuwe denkstroming. In de jaren vijftig en zestig deed hij onderzoek naar besluitvorming en democratie en zei: "Democratie is doormodderen." Hij betoogde dat doormodderen uiterst functioneel is in een wereld die maar beperkt kenbaar is, beter dan alles in één klap veranderen. Neem Europa. Ook Merkel moddert voort in de crisis. Daar is veel kritiek op. Maar kan het anders? Misschien is dit wel de juiste strategie voor de EU: muddling through. In de wetenschap is het helemaal geen uitgemaakte zaak dat snelle en kordate besluitvorming beter is. Tegelijk vind ik het ontzettend belangrijk dat je weet waardoor je bent beïnvloed en daar kritisch naar kijkt. Lindblom-achtige verhalen mogen niet leiden tot een ‘het gaat zoals het gaat’-mentaliteit, het is altijd weer zoeken naar wat wel werkt, kritisch kijken naar je eigen, centrale concepten.’

Reloaden

Een boek als Framing moet een flink publiek trekken. Complexiteit, beïnvloeding en debat, we zijn er allemaal nieuwsgierig naar. ‘Het loopt goed. De eerste maand waren al duizend boeken verkocht. Ik heb er een maand of acht aan gewerkt. Dat is de doorlooptijd. Als hoogleraar heb ik geen schrijftijd. Ik moet dat goed plannen en probeer het als het kan in de vroege ochtenden te doen, maar meestal is het weekendwerk. Gelukkig hoef ik me zelf niet te reloaden. Ik kan voor een uurtje gaan zitten en direct schrijven. Dit boek ben ik op pagina één begonnen. Ik had vooraf geen structuur. Die kwam er al doende in. Ik denk pas na als ik schrijf. Dan worden mijn gedachten scherp. Toen ik klaar was, ging een redacteur van de uitgeverij er kritisch over heen. Die zei dat ik de tekst hier en daar nog dunner moest maken. Ze bedoelde dan dat ik het nog meer en beter moest uitleggen. Bij een boek als dit dwing ik mijzelf monkey proof te schrijven. Want ik wil helder en duidelijk voor een breed publiek schrijven – en toch vond de redacteur nog heel veel dat verbeterd moest worden.’

Tien boeken erbij, tien eraf

Wat en hoe leest iemand die zo gevoelig is voor debat, framing en arena’s? In zijn kamer op de universiteit staan twee kasten en thuis heeft hij er ook nog een paar. ‘Meer ruimte is er niet. Voor deze kasten geldt: tien boeken erbij, tien boeken eraf. Ik doe die dan in een doos en dan gaan ze de kelder in.’ ‘En dan?’ vraag ik, het antwoord al vermoedende. ‘Wat er in de kelder gebeurt?’ Ik knik. ‘Wat er dan gebeurt, durf ik amper te vertellen. Soms gaan ze weg.’ Ik probeer De Bruijn warm therapeutisch aan te kijken. ‘Dan gaan ze in de vuilnisbak. Of ze sterven een zachte dood’, haast hij zich te melden. ‘En gaan ze naar een antiquariaat. Maar die betalen er bedroevend weinig voor. Zo laat je in je boekenkast staan wat je echt mooi vindt en wordt die steeds mooier. Ik lees ook heel veel informatie op het internet met mijn iPad. Veel lezen is scannen. Ik zoek dan waar het nieuwe zit, waar de verrassing komt. In mijn vakgebied lees ik zelden een boek van A tot Z want geen enkel boek is volkomen nieuw. Alles bouwt op elkaar voort. Met fictie is het anders gesteld. Die lees ik meestal wel helemaal.’

Ik hoor ver in het gebouw gehamer en stel mijn laatste vraag. ‘Of er een nieuw boek aankomt? Ik ben daarop aan het broeden. Het zal gaan over een door technologie gedomineerde samenleving die steeds ingewikkelder wordt, waarin we steeds minder in control zijn en er daarom steeds meer behoefte aan krijgen.’ Het verbaast me niet.

Terug buiten op de campus van Delft zie ik weer het Nederland dat door ingenieurs is gemaakt. Ik neem me voor eens wat van Lindblom te lezen. Het gras van de groenstrook is van de aanhoudende regen doorweekt. Doormodderen: het heeft wel wat.

Hans de Bruijn over de werkelijkheid achter de cijfers interview
28 december 2010 | Hans de Bruijn

Het meten van prestaties van mensen en organisaties is complex. Prestatiemeting geeft een incompleet beeld, legt het accent al snel op kwantiteit, is command & control-achtig en doet geen recht aan het werk van professionals. Klopt allemaal, zegt Hans de Bruijn, hoogleraar bestuurskunde aan de faculteit Techniek, Bestuur en Management van de Technische Universiteit Delft. Maar er is ook zoiets als zinnige prestatiemeting. Meet met mate en praat over de werkelijkheid áchter de cijfers.

Door Lucy Holl

Halverwege het gesprek komt een collega van Hans de Bruijn binnenlopen. Hij wil even wat cijfers checken uit de zelfevaluatie van de faculteit die naar de visitatiecommissie gaat. Die commissie van externe deskundigen komt weer eens langs om een oordeel over de opleidingen te geven. ‘Mijn onderzoek richt zich op het meten van prestaties en de perverse effecten daarvan, maar als directeur Onderzoek ben ik een professional die zelf zucht onder het systeem van prestatiemeting’, lacht De Bruijn.

Het woord pervers valt te pas en te onpas in het gesprek, net als in zijn boeken Prestatiemeting in de publieke sector en Managers en professionals. Hij heeft geen idee waar het vandaan komt, maar het wordt al heel lang gebruikt als het gaat om de minder mooie, onbedoelde effecten van het meten van prestaties. Prestatiemeting kan een heilzame werking hebben, bijvoorbeeld omdat het zaken transparant en inzichtelijk maakt en prikkels geeft tot verbetering. Maar het kan ook doorslaan in gebrek aan innovatie, bureaucratie, strategisch handelen, weinig innovatief gedrag of andere perverse effecten. De Bruijn ontwikkelde daarom drie ontwerpprincipes voor succesvol meten.

Wat maakt prestatiemeting tot een boeiend onderwerp?

Het is actueel, het speelt overal. Er is veel kritiek op het verschijnsel, zeker vanuit professionals, maar tegelijkertijd is er geen enkele sector waar systemen voor prestatiemeting worden afgebouwd. Het vreet zich door alle sectoren heen. Blijkbaar is dat kunnen meten toch een wens van velen. Wat ik intrigerend vind is dat er vanuit professionele hoek veel kritiek op klinkt, maar dat die kritiek niet tot vermindering leidt. Prestatiemeting is geen voorbijgaande hype. Systemen blijken juist zeer resistent.

Wat roepen die professionals?

Van alles. Dat ze het zelf toch beter weten. Dat metingen voorbij gaan aan de essentie van hun professie en dat hun werk niet in twee of drie cijfers te vatten is. En dat is ook zo. Veel expertise is niet te formaliseren. Of ze komen met radicalere kritiek, dat meten hun professie compleet kapot maakt. Natuurlijk bestaat het gevaar dat er een nieuwe generatie professionals opgroeit die denkt dat ze goed zitten als ze hun cijfers maar halen. ‘Ik heb een zoveel-punter binnen’, hoor ik van sommige jonge onderzoekers die een artikel hebben gepubliceerd. Maar of het spannend of vernieuwend is, blijft de vraag.

Wanneer is dat meten mode geworden?

Dat is moeilijk aan te geven. Is er één bepaalde oorzaak? Ik denk het niet. In de publieke sector is het zogenaamde New Public Management opgekomen, waarvan prestatiemeting een uitvloeisel is. Volgens sommigen is dat New Public Management weer een uitvloeisel van het neoliberale geloof in de private sector. Daarnaast is er de hausse van verantwoording die door de publieke sector is gegaan, die prestatiemeting vleugels heeft gegeven. Maar er zijn ook heel praktische verklaringen. Waarom krijgt gevangenis A meer geld dan gevangenis B? Gaat dat op gevoel of de blauwe ogen of is er enige objectivering aan te brengen? Dan heeft het niet zozeer met een ideologie en de verantwoording van beleid te maken, maar vooral ook met praktische vragen van toedeling.

Geldt de spanning tussen managers en professionals ook in de profitsector?

Mijn belangstelling gaat vooral uit naar de publieke sector want daar is die spanning tussen het sturen op cijfers en het waken voor de essentie van het werk het grootst. Bij een professionele organisatie is het primaire proces altijd complex en kennisintensief. Maar de mechanismen in de publieke of de private sector zijn uiteindelijk precies hetzelfde. De vraag is steeds of je werkzaamheden kunt standaardiseren en kunt vangen in getallen.

Wil de gemiddelde manager al dat gemeet zelf wel?

Hoe verder een bestuurder van de werkvloer afstaat, hoe fijner hij een meetsysteem vindt, zou je denken. Maar een promovendus van mij kwam recent tot de conclusie dat ook managers in de lagere echelons graag met prestatiemeting werken en dan niet zozeer in de absolute betekenis van ‘dit is de waarheid’ maar als een handig hulpmiddel. Uit datzelfde onderzoek blijkt dat veel professionals ook helemaal niet zo negatief zijn over prestatiemeting. Als het maar met een zekere gematigdheid wordt toegepast. De betrokken partijen moeten beseffen dat niet alles in cijfers te vatten is, ze dienen genuanceerd met die cijfers om te gaan. Er moet ook ruimte overblijven voor andere, meer kwalitatieve manieren van beoordelen.

Dat maakt die tegenstelling professional-manager al minder.

En daar gaat het uiteindelijk niet zo om. Het gaat erom te accepteren dat er meerdere werkelijkheden zijn. Er is de werkelijkheid van de professional die zijn vak niet tot een staatje met cijfers gereduceerd wil zien. Er is de werkelijkheid van de bestuurder die budgetten moet zien te verdelen en zich moet kunnen verantwoorden. Er is de werkelijkheid van de klant die wil weten welk ziekenhuis of verpleeghuis hoger in de ranglijsten staat. Ook dat is een legitieme vraag, al is er geen volmaakt systeem om die rangorde te bepalen.

Een schoolvoorbeeld van een enerzijds-anderzijds-onderwerp?

Ja, ontkennen van de zin van prestatiemeten vind ik altijd een beetje flauw. In het publieke debat is het zo makkelijk om te zeggen dat cijfers zaligmakend zijn of juist verwoestend. De nuance is soms ver te zoeken in het halleluja-kamp en het kruisigt-hem-die-meet-kamp. Dat laatste kamp kan op veel steun rekenen in de opiniebladen en de dagbladen. Binair denken is blijkbaar aantrekkelijk. Er is altijd wel weer een vogel die in een ingezonden stuk stelt dat de professionals kapotgemaakt worden door de cijfers. Maar dat is echt de helft van het verhaal. Het is makkelijk om te zeggen dat alles goed komt als je de professionals alle ruimte geeft, maar de werkelijkheid is anders. Als het gaat om verbetering van de professie, kan meten een duidelijke bijdrage leveren.

Neem het Universitair Medisch Centrum St Radboud in Nijmegen met zijn hoge mortaliteitscijfers op de afdeling Cardio-thoracale chirurgie. De eerste intuïtieve reactie van de specialisten, maar ook van de bestuurders, was dat die cijfers niets zeiden, want natuurlijk vallen die hoog uit in een academisch ziekenhuis. Alleen domme managers en cijferfetisjisten laten zich erdoor misleiden. Maar nee, die cijfers zetten het ziekenhuis wel degelijk op het spoor van professioneel disfunctioneren. Professionals werkten onvoldoende samen en dus was het sterftecijfer te hoog.

Hoe zou u prestatiemeting omschrijven?

Het komt er kort gezegd op neer dat een professionele handeling gereduceerd wordt tot een product, tot een telbare eenheid. Ik tel wat er feitelijk gebeurt en kan over die eenheid bepaalde normatieve uitspraken doen. Wat moet je leveren, wat is er geleverd aan prestaties?

Bent u ergens wel eens een ideale vorm van prestatiemeting tegengekomen?

Die bestaat niet. Je moet altijd een trade-off maken. Dat is erg situatiegebonden. Als ik op een ingezakte, in zichzelf gekeerde onderzoeksafdeling terechtkom van 50-plussers die zichzelf erg goed vinden en self congratulating zijn geworden, dan kan keiharde prestatiesturing best wel eens heilzaam werken. Als ik in een bruisende club van innovatieve onderzoekers zit, van wie het aantal publicaties toevallig wat achterblijft de laatste tijd, zou ik me daar voorlopig niet zo druk om maken.

Past prestatiemeting in een Rijnlands managementmodel met zijn focus op overleg en vertrouwen?

Prestatiemeten klinkt nogal Angelsaksisch, maar het kan samengaan. Het Angelsaksische is dat je cijfers belangrijk vindt, het Rijnlandse is dat je vervolgens het gesprek aangaat over de werkelijkheid achter de cijfers. Dus verzamel cijfers op zijn Angelsaksisch, maar ga ermee om op een Rijnlandse manier. Cijfers op zich zeggen ook nog niets. Een ziekenhuis kan een laag mortaliteitscijfer hebben omdat patiënten er kort verblijven, thuis alsnog overlijden en dan niet meetellen in de ziekenhuisstatistieken. Het gaat dus om de interpretatie en de betekenis van gegevens. Cijfers geven geen rijk of volledig beeld van de werkelijkheid, maar ze geven wel een beeld, dus laten we het er samen over hebben. Puur Angelsaksisch denken leidt tot domheid, alleen Rijnlands tot naïviteit. De politie in New York bijvoorbeeld verzamelt data op wijkniveau en aan de hand daarvan gaan de politiemensen elkaar eens flink bevragen over oorzaken en acties. Ze leren van elkaar en de organisatie wordt er duidelijk beter van.

Dus veel zit in de relatie tussen professionals en managers?

Als alles in die relatie zit, waarom heb je dan cijfers nodig, vragen sommigen zich vervolgens af. Natuurlijk verdienen mensen vertrouwen en autonomie, maar die kunnen ze ook misbruiken om zichzelf af te schermen van de buitenwereld. Het is ook niet waar dat professionals elkaar aanspreken als iets niet goed is. Een bekend verschijnsel is het non-interventiebeginsel: professionals zijn onvoldoende kritisch naar elkaar toe. Natuurlijk moet je hun motivatie koesteren, maar gemotiveerd is niet hetzelfde als goed. Professionals zijn daarnaast niet altijd even goede samenwerkers. Sommigen zijn bovendien niet bereid om zich te conformeren aan het steeds massalere beroep dat op professionele organisaties wordt gedaan. Dat kan om meer productiviteit per medewerker vragen. Neem een rechtbank: onderdeel van het vak is niet alleen dat je een goed vonnis kunt schrijven, maar ook dat je kunt buffelen om het gewenste aantal zaken te halen.

Prestatiemeten moet, maar dan is het vooral zaak om de perverse, ongewenste effecten te minimaliseren?

Ja, systemen moeten vooral gematigd en niet te star gebruikt worden. Eerlijkheid, billijkheid en redelijkheid zijn belangrijke waarden om perversiteit tegen te gaan. Hoe sterker de cijfers gekoppeld zijn aan positieve of negatieve beloningen, hoe minder betrouwbaar ze worden. Hier geldt de wet van de afnemende effectiviteit: hoe meer je wilt sturen via prestatiemetingen, hoe minder effectief het wordt.

Wat voor tips hebt u voor managers?

Heb respect voor de professionals. Erken dat een meetsysteem een beperkt beeld van de werkelijkheid geeft en dat het een discutabel beeld is. Sta open voor andere werkelijkheden, wees open en tegelijkertijd kritisch. Weet dat er professioneel wanpresteren bestaat en durf cijfers te gebruiken om mensen daarmee te confronteren. Beperkt de impact en reken niet alleen op de cijfers uit het prestatiemeetsysteem af. Bied ruimte voor decentrale afwijkingen. Tolereer strijdige interpretaties.

Daar komen ook uw drie ontwerpprincipes voor prestatiemeetsystemen vandaan.

Ja, het eerste is de ruimte voor interactie: ga het gesprek achter de cijfers aan. Het tweede is variëteit: een systeem moet geen boekhoudkundig afrekenmechanisme worden. Als een prestatie zich niet in één perspectief laat vangen, tolereer dan verschillende kwantitatieve en kwalitatieve perspectieven, zodat niemand zich een gevangene van het systeem voelt. Dat kan tot zeer diverse interpretaties leiden, maar dat zij zo. Het derde principe is dynamiek. Een systeem is nooit voor altijd. Het moet levendig blijven. Neem het aantal publicaties van wetenschappers: hoe tellen artikelen in internettijdschriften anno 2010 mee?

En zo komt u uit op zinnige prestatiemeting?

Waarbij je het ook niet groter moet maken dan het is, zoals alles in het leven. Niets is volmaakt. Die lijsten met de beste ziekenhuizen in Elsevier en in het Algemeen Dagblad zien er vaak anders uit, omdat beide zich op andere indicatoren richten. Maar ze zijn allebei zinvol als je er vragen over stelt. Als zo’n lijst er eenmaal is, gaan mensen er waarde aan hechten. Is dat erg? Nee, zolang het maar tot betere dienstverlening en prestaties leidt.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden