Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Wij wijzen u graag op het volgende
Door drukte zijn de levertijden van PostNL aangepast en kan uw pakket vertraging oplopen. Door de Brexit kan de levering van Engelse boeken vertraging oplopen.
Ria van Dinteren: ‘Ons brein is de motor voor verandering en gedrag’ interview
18 december 2019 | Bert Peene

Inzichten uit de neurowetenschappen hebben ons denken over gedrag in organisaties drastisch veranderd. Mensen blijken geen rationele wezens te zijn en verandering is dus veel minder te regisseren dan ons jaren lang is voorgehouden. Neurowetenschappers laten echter ook zien wat er desondanks wel mogelijk is en dat heeft inmiddels een aantrekkelijke hoeveelheid praktisch publicaties opgeleverd. Een van de auteurs die zich in dat opzicht onderscheidt, is Ria van Dinteren. Richtte zij zich eerder op de relatie tussen breinprincipes en leidinggeven, in haar nieuwste boek Breinleiderschap zoekt zij een breder perspectief: leren en ontwikkelen in organisaties.

U heeft al eerder gepubliceerd over breinleren en breinleiderschap. Wie moeten dit nieuwe boek desondanks zeker lezen en wat leren zij daarvan?
Sinds de publicatie van mijn vorige boeken is de tijd behoorlijk veranderd als het om het ontwikkelen van en in organisaties gaat. Leren staat niet meer los van het werk, trainingen vinden  vaak niet meer op een prachtige buitenlocatie maar op het werk plaats. Leren is korter, ondersteunt het werk en is vaak georganiseerd in de vorm van e-learning of performance support. Organisaties veranderen snel en zetten in op lean werken. Dat vraagt om wendbaar personeel en daarom worden er andere eisen aan organisaties gesteld. Organisatie worden meer en meer leeromgevingen, de leidinggevende speelt een centrale rol in het leren en veranderen van medewerkers. De Breinopeners gelden dus niet alleen voor L&D’ er, coaches en trainers, maar vooral ook voor leidinggevenden. In het boek worden vragen beantwoord als:  hoe moet ik leiding geven aan ontwikkeling en welke omgeving past daarbij het best? Om maar een voorbeeld te geven: het menselijk brein houdt niet van veranderingen. Dat maakt dat leidinggevenden stappen moeten zetten die ervoor zorgen dat medewerkers wel willen blijven leren en veranderen. Psychologische veiligheid speelt daarbij een grote rol. Als dat er is, is veranderen, fouten maken en innoveren een stuk gemakkelijker.

Ben Tiggelaar schrijft in zijn boek De Ladder echter dat fouten het leren juist belemmert. Onze geest zou sterk de neiging hebben om pijn, ongemak en verlies te vermijden.
Dat klopt, we houden er niet van maar aan de andere kant kunnen we van fouten ook veel leren. Mijn pleidooi gaat dan ook meer over het leren leren van fouten. Want als je dat kan, leert bijvoorbeeld onderzoek van Jason Moser in navolging op onderzoek van Carol Dweck, en je beschikt over een groeileermentaliteit, dan is het leren van fouten juist een van de meest krachtige manieren om als organisatie te groeien.

Ik verbaas me er wel eens over dat nog zo veel boeken over verandermanagement niets over de invloed van ons brein op leren en ontwikkelen te melden hebben.
Ja, daar verbaas ik me ook over. Voor mij is het brein de motor voor gedrag en verandering, maar ik ben natuurlijk wel bevooroordeeld en heb geleerd om zo te kijken. Tegelijkertijd weten we pas sinds kort echt hoe het werkt in onze breinen doordat we er in kunnen kijken met de technologie van nu, de fMRI scanner. Dus breinkennis komt vast wel op termijn in die andere literatuur terecht. Daarnaast moeten we niet vergeten dat gedrag van mensen, waarover het wel in die boeken gaat, niet veranderd is doordat we kennis hebben over het brein. Op veel punten werkt de huidige wetenschap dus nog steeds prima en blijft veel onderzoek naar gedrag relevant. Een derde punt dat ik zou willen aanhalen is dat de boodschap vanuit de neurowetenschap over veranderen niet zo optimistisch is. Het kost veel tijd en energie om te veranderen en veranderen vraagt veel van de context. Niet voor niets mislukken veel veranderingen omdat daar geen rekening mee wordt gehouden. Het moet allemaal snel en daarmee wordt onze basisveiligheid bedreigt. In mijn opinie zouden verandertrajecten veel vaker verbetertrajecten moeten worden en moeten we niet streven naar 1 sprint maar een voortdurende beweging om ons brein gezond te houden en opgewassen tegen veranderingen. En houd het klein…dat werkt het beste.

Organisatieontwikkeling langs de lijn van het breinleren kost tijd en dat hebben managers dus niet.
Maar volgens mij is dat toch hun opdracht. Of niet? En het gaat wat mij betreft niet om breinleren maar om ontwikkelen van medewerkers. Breinkennis kan je daarbij helpen. Je leert als manager betere vragen stellen en in te spelen op wat medewerkers echt nodig hebben. Direct effect dus. Ik denk dat het zelfs tijd bespaart. Minder burn-out, minder weerstand, meer begrip.

Vriend en vijand is het er intussen wel over eens dat ‘diep leren’ waarbij het vooral gaat om het herijken van mentale modellen, alleen op de werkplek plaatsvindt. Moeten we dan niet concluderen dat heel wat bureaus die organisatieontwikkeling beloven, eigenlijk gebakken lucht verkopen?
Ha, ha, mooie stelling. En waar, maar….ook niet want trainingen en langere trajecten hebben wel degelijk waarde. Zo is het kennis maken met andere branches en methoden heel prettig, het prikkelt ons brein en creëert afstand en reflectie op ons eigen werk, waardoor we op nieuwe ideeën komen. Wat ik eerder aanhaalde over de context, geldt hier natuurlijk ook. Wat als jouw leidinggevende alleen maar focust op resultaat, je niet kan oefenen met nieuw gedrag en fouten maken uit den boze is? Dan is jouw werkomgeving geen goede leeromgeving. Daarnaast zijn er natuurlijk beroepen waarin oefenen en uitproberen lastig is. Ik zou niet graag hebben dat een aankomend chirurg op mij ging oefenen; dan maar liever op een sinaasappel ergens buiten zijn werkplek. Transfer naar de werkplek blijft natuurlijk wel van belang als je buiten de werkplek opleidt. Caine en Caine, neurowetenschappers die ook in mijn boek aangehaald worden, spreken over leeruitkomsten en geven aan dat hoe dieper je leert hoe meer je rekening moet houden met de werking van het brein en de omgeving. Zij onderscheiden diverse soorten leren: kennis aan de oppervlakte – denk aan inwerken en hoe werkt het koffie drinken hier – technische en schoolse kennis, prestatiekennis, rijpheid en zelfkennis en creativiteit en verandering. De eerste twee kunnen makkelijk ook buiten het werk om aangeleerd worden in onboarding programma’s of colleges. Vanaf prestatiekennis is het belangrijk om meer rekening te houden met de omgeving en het brein.

Welke nieuwe inzichten en ontwikkelingen staan ons nog te wachten en kunnen we in een volgend boek verwachten?
Ik ben gefascineerd door drie verdiepende onderwerpen die best in een volgend boek zouden kunnen. Dat is allereerst onze default mode, een status van ons brein die creativiteit bevordert. Ik zou graag willen weten hoe dat zit en wat we ermee kunnen in organisaties. Daarnaast is psychologische veiligheid en de amygdala hijack een belangrijke als je wil dat mensen ontwikkelen en leren van fouten. En tot slot ben ik met een aantal andere neurowetenschappers bezig met het ontzenuwen van neuromythes en dat is erg leuk. We noemen ons de brain ladies en komen van over de hele wereld vandaan. Volop neuromythes dus om te ontrafelen.

Breinopeners - Breinkennis voor leren en ontwikkelen in organisaties preview
19 november 2019 | Ria van Dinteren

Breinopeners biedt actuele en praktische breinkennis, met verrassende oplossingen voor de ontwikkelvragen van vandaag. Een preview.

Ken je dat gevoel? Je rijdt op de snelweg en je voorganger remt plotseling af en staat stil. Wat gebeurt er dan in je brein? Denk je na over de positie van de rem? Ga je de afstand tussen jouw en je voorganger inschatten? Of gebeurt er het volgende: in een split second sta je op de rem. Vervolgens puf je nog even uit en voel je de adrenaline door je lijf gieren. Ons brein is zo ingericht dat we op zo'n moment niet denken maar ervaren dat onze amygdala de controle overneemt. We noemen dit een amygdala hijack. Dat gebeurt niet alleen in ‘feitelijke' gevaarlijke situaties maar ook als we een nare e-mail krijgen of als we iets moeten leren en daar enorm tegen opzien.

Breinkennis kan ons helpen om deze en andere inzichten toe te passen als we als leidinggevende, coach of trainer met mensen aan de slag gaan en ontwikkeling of verandering willen. Inzicht in hoe je brein werkt is voor iedereen handig, je wilt natuurlijk wel weten hoe het allemaal werkt onder de motorkap. Er zijn een aantal principes die ons helpen om te doorgronden wat helpt om ons brein te beïnvloeden. Dit zijn ze:

Veiligheid
Doordat ons brein in miljoenen jaren is geëvolueerd bestaat ons brein uit meerdere delen waarvan ons krokodillenbrein het oudste is. Dit deel heeft als primaire functie om te zorgen dat we ons veilig voelen in het hier en nu. Nieuwere delen van ons brein kunnen goed plannen en vooruitkijken. Maar dat ‘oude' deel scant in het hier en nu de omgeving af op gevaar. En dat kan van alles zijn, een e-mail, een mededeling dat er een reorganisatie op komst is of een collega die uit is op jouw functie. Deze gebeurtenissen zorgen dat je ‘oude' brein in actie komt. Dat betekent dat je rationele brein afgesloten is, dus je weet wellicht als je er rustig over nadenkt dat een reorganisatie kansen biedt maar op het moment dat je het hoort ben je niet in staat om daar over na te denken en naar te handelen.

Voeding
Ons brein heeft water, zuurstof en een groeimindset nodig om te groeien en te ontwikkelen. Carol Dweck onderscheidt twee mindsets: een fixed mindset waarbij mensen geloven dat hun ontwikkeling vast ligt en een groeimindset waarbij je gelooft dat je door uitproberen en oefenen kan groeien en jezelf kunt ontwikkelen. Een mindset is niet alleen een individuele zaak maar wordt ook beïnvloed door de omgeving, je leidinggevende en de organisatie waar je onderdeel van uitmaakt.

Verbinding
Sterke verbindingen in het brein komen tot stand als neuronen vaker vuren. Herhaling helpt dus bij onthouden evenals het gebruik van al onze zintuigen als we nieuwe informatie krijgen. Om te onthouden hebben we focus nodig, niet afgeleid zijn hoort daarbij. We hebben tot 10 minuten nodig om ons opnieuw te concentreren als we afgeleid worden door b.v. een mobiele telefoon.

Emotie
Emoties zijn krachtige helpers om te helpen onthouden. Als we het naar onze zin hebben en we werken in een krachtig werken, dan onthouden we meer en beter dan wanneer we het niet naar onze zin hebben. Emoties maken neurotransmitters aan die er voor zorgen dat we beter onthouden. De meest bekende neurotransmitter is dopamine een krachtige neurotransmitter die vrij komt als we complimenten krijgen. Hij is wel van korte duur, investeren in een langdurig plezierige werkomgeving zorgt voor de afgifte van neurotransmitters serotonine en oxitocine waardoor we ons trots en plezierig voelen en beter kunnen leren.

Verwerken en transfer
Vaak zijn dingen die we leren los van de werkplek lastig te onthouden. Transfer van de ene plek naar de andere is niet zo makkelijk voor onze hersenen. De werkplek is de beste leerplek en ook de meest effectieve. Ons geheugen kan leren door herhaling en oefenen maar ook door verhalen. Deze laatste blijven beter hangen.

In ons werk als HRD professionals weten we dat veranderingen elkaar steeds sneller opvolgen. Het ene is nog niet geïmplementeerd of het volgende dient zich weer aan. Zorgen dat de organisatie wendbaar is en blijvend lerend helpt om steeds voorbereid te zijn om te leren. De werking van het brein begrijpen en inzichten toepassen kunnen daarbij helpen.

Ria van Dinteren heeft onderwijskunde gestudeerd en een bedrijfskundige achtergrond. Ze heeft een eigen bureau 'Breinwerk' voor organisatieadvies, coaching en training. Het is haar passie om mensen en organisaties te laten inzien dat leren leuk kan zijn, dat verstand en gevoel samen moeten komen willen onze hersenen echt leren. Creatief, pragmatisch en effectief zijn daarbij sleutelbegrippen. Ze is de auteur van Breinopeners.

De optimale presentatie voor het brein nieuws
23 december 2013 | Ger Post

‘Liefst tachtig procent van alle trainingen is niet effectief en had dus net zo goed niet gegeven hoeven te worden,’ vertelde onderwijskundige en auteur Ria van Dinteren vorig jaar in Managementboek Magazine. ‘Managers sturen hun mensen naar een training, maar nemen niet de tijd om vooraf goed met een opleider door te spreken wat ze willen en hoe je de resultaten van de training kunt borgen, bijvoorbeeld door herhaling en trainen op de werkplek. Zonde, want door die onachtzaamheid verliest een training flink aan effectiviteit.’

In haar nieuwe boek Breintool zet Van Dinteren meer tips voor een rij waarmee iemand zijn training ‘breinvriendelijker’ kan maken. Net als in haar vorige populaire boeken Brein@work en Brein in training staat het brein van degene die zich wil ontwikkelen centraal. En is ook dit weer een uiterst praktisch boek, waarmee een trainer kan achterhalen welke breinprincipes (veiligheid, voeding, emotie, verbinding en verwerking) hij al gebruikt en welke hij nog kan inzetten om zijn training nog effectiever te maken.

Een tip gaf Van Dinteren al in het interview vorig jaar. Wanneer ze het heeft over de functies van hersengebieden als de amygdala (emoties) en de hippocampus (geheugen), dan deelt ze chocolaatjes uit die dezelfde vorm hebben als de hersengebieden (een zeepaardje voor de hippocampus en een amandelvormig chocolaatje voor de amygdala). ‘Door te proeven, te luisteren en te kijken, zorg je dan voor drie verbindingen één begrip te onthouden. Dat werkt erg goed.’

Ria van Dinteren: ‘Zie feedback als kans om je brein te laten groeien’ interview
11 december 2012 | Paul Groothengel

Breinboeken verschijnen aan de lopende band. Met als belangrijkste inzet de vraag in hoeverre ons brein maakbaar is. Ria van Dinteren gaat ervan uit dat de inhoud van onze hersenpan wel degelijk maakbaar is. In Brein in training beschrijft ze hoe opleiders en trainers breinkennis kunnen toepassen.

We weten steeds meer over de werking van het brein. Maar hoe kan je al die breinkennis toepassen op de werkvloer? Met die vraag stelde trainer en onderwijskundige Ria van Dinteren twee jaar geleden, samen met Nina Lazeron, het boek Brein@work samen, dat in 2011 werd genomineerd voor Managementboek van het Jaar. Van Dinteren kreeg veel vragen over dat boek, maar die gingen vrijwel uitsluitend over twee pagina’s aan het eind, waar de schrijvers een aantal praktische breintips geven. Kon Van Dinteren niet nog wat meer van die tips geven, met name gericht op trainers en opleiders? Die vragen waren de aanleiding voor haar nieuwe boek Brein in training, vertelt Van Dinteren: ‘Hiermee wil ik opleiders en trainers laten zien hoe ze door breinleren hun trainingstrajecten beter, effectiever en efficiënter kunnen maken. En hoe managers en medewerkers toepassingen van breinkennis kunnen gebruiken in hun activiteiten op de werkvloer.’

Maakbare breinen

In de recente stortvloed van breinboeken kunnen we twee hoofdstromen onderscheiden. Aan de ene kant vinden we auteurs als neurobioloog Dick Swaab met Wij zijn ons brein en hersenonderzoeker Victor Lamme met De vrije wil bestaat niet. Zij benadrukken dat ons brein een door de genetica bepaald, vaststaand gegeven is waar we weinig aan kunnen veranderen.

Aan de andere kant is er een grote groep auteurs, waaronder de Amerikaanse psychologe Carol Dweck en neuropsycholoog Margriet Sitskoorn, die uitgaan van de maakbaarheid van het brein. Van Dinteren behoort tot die laatste school. Die opvatting heeft ook praktische voordelen, houdt ze haar lezers voor, want als trainer en coach is het niet bepaald verstandig om iets anders te vinden, want dat leidt tot zelfverkozen broodroof. ‘Als je denkt dat je het brein niets kunt leren, kun je net zo goed direct stoppen met trainen en opleiden, want dat heeft dan toch geen zin. Als trainer is het je rol om mensen te stimuleren in hun ontwikkeling. En als je dat goed aanpakt, lukt dat uitstekend, zeg ik na 25 jaar ervaring met coaching.’

Crisis of niet, er wordt in Nederland nog heel wat afgetraind, geworkshopt en gecoacht. Heeft dat allemaal zin? En hoe blijvend zijn de effecten? Gevraagd naar de slaagkans van trainingen, komt Van Dinteren met een ontluisterend percentage: ‘Liefst tachtig procent van alle trainingen is niet effectief en had dus net zo goed niet gegeven hoeven te worden. Dat constateerden Brinkerhoff en Apking in hun bestseller High Impact Learning. Volgens hen is een training niet voldoende om op de werkvloer resultaat te bereiken. Het gaat ook, en vooral, om activiteiten voor en na de training. Managers sturen hun mensen naar een training, maar nemen niet de tijd om vooraf goed met een opleider door te spreken wat ze willen en hoe je de resultaten van de training kunt borgen, bijvoorbeeld door herhaling en trainen op de werkplek. Zonde, want door die onachtzaamheid verliest een training flink aan effectiviteit.’

Leren vanuit veiligheid

Van Dinteren heeft haar boek opgebouwd rond vijf ‘breinprincipes’. Het eerste is het principe van veiligheid: ‘Je moet zorgen dat iemand die een training volgt, zich volstrekt veilig voelt. Anders leert hij niets. Onze hersenen zijn nog steeds primair ingesteld op overleven. In een leersituatie betekent dat dat je als trainer eerst de deelnemers aan je training volledig op hun gemak moet stellen. Pas als dat gelukt is, staan ze open voor nieuwe ervaringen en voor leren.’ Wat kan je praktisch met die wetenschap? Van Dinteren: ‘Regel een prettige ruimte, niet de kantine waar eerder een banenreductie werd aangekondigd en waar mensen dus een nare herinnering aan hebben. Zorg dat je ruim op tijd bent, dat de deelnemers al vantevoren weten waar ze aan toe zijn, en trek voldoende tijd uit om eerst kennis met elkaar te maken. Wees duidelijk in de regels en het dagprogramma van de training. Koppel waar mogelijk collega’s aan elkaar bij een training, dat verhoogt hun gevoel van veiligheid. Stuk voor stuk eenvoudige acties om ervoor te zorgen dat mensen zich veilig voelen, waardoor ze niet snel automatisch vervallen in vlucht- of vechtgedrag, en niet meer openstaan voor leren.’

Gebruik de zintuigen

Een ander breinprincipe gaat over verbinding. ‘Doel is dat je als deelnemer de informatie uit een training opslaat in het langetermijngeheugen. Dat doe je bijvoorbeeld door met andere mensen te praten en hardop uit te spreken wat je hoort, dan slijp je de informatie als het ware in.’ Hoe meer zintuigen je bij dat leren gebruikt, hoe beter, vervolgt Van Dinteren. Dus niet passief luisteren of een boek lezen, maar bijvoorbeeld zingen en bewegen. ‘In Thailand krijgen verpleegkundigen les in hoe het hart werkt. Zij leren dat niet uit een boekje, maar zingen in karaoke over alle functies van het hart. Doordat ze zingen, onthouden ze de stof veel beter.’ Dat levert tamelijk hilarische beelden op, zien we op YouTube (zoek op ‘verpleegkundigen zingen karaoke’). Hoe meer zintuigen we aanspreken bij het leren, des te meer neurale verbindingen ons brein aanmaakt, waardoor we herinneringen makkelijker kunnen terughalen, beschrijft Van Dinteren. In haar trainingen vertelt ze geregeld over de functies van de amygdala (schakelbord tussen informatie en onze emoties) en de hippocampus (nodig om informatie te onthouden) in ons brein. Moeilijke termen, die respectievelijk de vorm hebben van een amandel en een zeepaardje. ‘Terwijl ik daar dan over vertel, deel ik chocolaatjes uit, in de vorm van een amandel en een zeepaardje. Door te proeven, te luisteren en te kijken, zorg je dan voor drie verbindingen om één begrip te onthouden. Dat werkt erg goed.’ Het doet denken aan de visualisatietechnieken die Joshua Foer beschreef in zijn bestseller Het Geheugenpaleis.

Hoop als succesfactor

Een van de kernpunten in het betoog van Van Dinteren is het niet te onderschatten belang van ontwikkelingsgerichte feedback. Coaches moeten vooral niet hun ploeterende cursisten afkraken of streng toespreken, maar in alles het positieve benadrukken. Daarover schrijft ze: ‘Vertel wat goed gaat, wat beter kan en geef één tip.’ Ze noemt in dit verband het Pygmalion-effect: als je als manager gelooft in je mensen, heeft dat een positief effect op hun resultaten. Dat geldt net zo goed voor ouders en hun kinderen, leraren en hun leerlingen, et cetera. Ze refereert aan Erik de Haans Handboek Supervisie voor coaches en adviseurs: ‘De Haan stelt dat hoop geven een succesfactor is bij psychotherapie en coaching. Hij noemt zelfs een percentage, hoop zou voor vijftien procent het succes van een interventie bepalen. Als trainer bepaal je dus mede in hoeverre een deelnemer aan een cursus of training daadwerkelijk leert.’

Wat ook hoop geeft, is het feit dat onze hersenen zich – ook op oudere leeftijd! – blijven ontwikkelen, dat hun ‘plasticiteit’ (het vermogen om verbindingen te leggen tussen hersencellen, wat onze hersencapaciteit bepaalt) gewaarborgd is. Neuropsycholoog André Aleman beschrijft in zijn pas verschenen boek Het seniorenbrein dat ook oudere breinen nog steeds nieuwe cellen aanmaken, maar dat die aanmaak in de loop der jaren langzaam afneemt tot tachtig procent. Omdat ook in de hersenen van ouderen nog steeds nieuwe verbindingen worden aangemaakt, blijven ze in staat om nieuwe dingen op te nemen. Van Dinteren: ‘Dat gegeven, dat ik onderschrijf, is essentieel voor de twee mindsets, ofwel denkvoorkeuren, die zowel mensen als organisaties kunnen hebben. Aan de ene kant heb je mensen met een ‘fixed mindset’, die ervan uitgaan dat hun basiseigenschappen vastliggen; ze zijn altijd maar bezig te bewijzen hoe slim ze zijn, daarom durven ze geen fouten te maken. Die groep is lastig te trainen. Aan de andere kant heb je mensen met een ‘growth mindset’, die geloven dat ze talenten kunnen ontwikkelen en problemen kunnen oplossen. Zij begrijpen dat hun brein plastisch is, en geloven in de kracht van oefenen. Ze durven fouten te maken, en daar leren ze van.’

Daarnaast is ook de invloed van de omgeving behoorlijk bepalend voor onze mindset, vervolgt Van Dinteren: ‘De mindset van leidinggevenden is essentieel, want die bepaalt in veel gevallen de mindset van hun medewerkers. Voorbeeldgedrag van de leider is dus ontzettend belangrijk. Heeft de leider een fixed mindset, dan zijn de processen in de organisatie niet ingericht op leren. Als trainer heb je dus meer te doen dan alleen de groep begeleiden, je moet ook aandacht besteden aan hun leidinggevende. Geef hem of haar waar mogelijk een actieve rol in de training.’ En dan blijken denkvoorkeuren wel degelijk maakbaar, is de ervaring van Van Dinteren: ‘Er zijn technieken om in een groep van een fixed naar een growth mindset te komen. Vertel mensen dat het brein een spier is die je wel degelijk kunt trainen. Laat ze visualiseren hoe hun brein groeit als ze met een nieuwe taak oefenen. Geef ontwikkelingsgerichte, positieve feedback. En zie die feedback als een kans om je brein te laten groeien, met als adagium: fouten maken moet.’

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden