Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Roderick Göttgens: ‘Wie de teamcultuur beheerst, beheerst ook het teamresultaat’ interview
29 juli 2019 | Bert Peene

Over teameffectiviteit is in de loop der jaren veel geschreven. Over teamontwikkelingsfasen, teamrollen, (agile) teamcoaching, probleemteams en natuurlijk ook over werken met virtuele teams. Want die komen er steeds meer. Maar over hoe je zorgt voor de juiste teamcultuur lees je veel minder; met zo veel woorden althans. Alleen dat al maakt het verschijnen van Teamability (‘Zo vorm je extreem gemotiveerde teams’) van Roderick Göttgens vermeldenswaardig. Een tweede opmerkelijk feit: de auteur vertelt zijn verhaal tegen de achtergrond van hoe bij het Korps Commandotroepen aan de juiste teammentaliteit wordt gewerkt.

Legt u eerst eens uit wat Teamability precies betekent.
In een nutshell: teamability is het hoogst haalbare niveau van teamwork. Het niveau waarop alle radartjes, nodig om te domineren en te winnen (= doel bereiken), soepel op elkaar aansluiten. Dit betreft niet alleen de harde kant in termen van de opdracht, processen, procedures en governance, maar ook de zachte kant in termen van mentaliteit, vertrouwen, houding & gedrag. Ofwel: teamcultuur. Teamability is hierin het besef dat de harde en de zachte kant van teamwork nooit op zichzelf kunnen staan, elkaar continu beïnvloeden, continu beïnvloed worden en dus ook continu aandacht vragen. Teamability is het besef dat wie de teamcultuur beheerst, ook het teamresultaat beheerst.

High performance teaming is vooral een werkwoord; klopt dat?
Ja, dat is correct. Een High Performance Team bén je niet, dat wórd je. Dit vraagt constante aandacht, constant werken aan de factoren die de performance beïnvloeden. Omstandigheden en situaties veranderen continu en daarmee dus ook de context waarbinnen een team moet werken. Een team kan daarom het ene moment high performing zijn en het andere moment totaal niet.

Bij ‘extreem gemotiveerde teams’ in het Korps Commandotroepen kan ik me wel wat voorstellen, maar niet in het bedrijfsleven. Hoe reëel is het gewone teams de spiegel van teamwork bij de Special Forces voor te houden?
Waarom kan je je dergelijke teams bij het KCT wel voorstellen en bij teams in het bedrijfsleven niet? De mannen bij het KCT zijn net zo gewoon als ieder ander mens. Ze beschikken niet over ‘super powers’ of iets dergelijks. Bij het KCT noemen ze iets een missie, in het bedrijfsleven noemen ze het een programma. Bij het KCT noemen ze iets een operatie, in het bedrijfsleven noemen ze het een project. What’s in a name? In beide gevallen proberen ze een strategische verandering door te voeren, door middel van het bereiken van (kleinere) resultaten. In beide gevallen zijn daar mensen voor nodig die actief met elkaar samenwerken richting een gemeenschappelijk doel. Mensen die al hun inhoudelijke kennis en kunde en al hun vaardigheden inzetten in samenwerking met anderen. De een schiet, de ander programmeert. De essentie is voor beide echter hetzelfde: als mensen niet gedreven zijn in wat ze doen of moeten doen, dan is de motivatie om het doel te bereiken ook niet groot, de wilskracht om er te komen niet aanwezig en de discipline om te doen wat gedaan moet worden ver te zoeken. In beide gevallen is de kans op falen dan significant aanwezig. De factoren die houding en gedrag beïnvloeden, verschillen evenmin van elkaar. Een slechte of onduidelijke opdracht laat mensen zwemmen. Conflicten niet uitspreken heeft consequenties voor het onderling gevoelde vertrouwen en daarmee voor de mate van performance die haalbaar is. Niet met elkaar oefenen en elkaar dus niet goed kennen heeft zijn effect op samenwerking en te behalen effectiviteit, vooral op de momenten dat er druk of stress aanwezig is. Zakelijke teams hoeven niet dagelijks potentieel levensgevaarlijke missies en operaties uit te voeren. Maar de slagkracht die commandoteams kennen om in dergelijke situaties toch te domineren en te winnen – hun doel te halen – is dezelfde slagkracht die zakelijke teams nodig hebben om succes te boeken.

Cultuur is volgens u een van de minst ontwikkelde factoren van een gemiddeld team. Hebben al die publicaties over teamontwikkeling en teameffectiviteit dan geen effect gehad?
Heel eerlijk? Ik denk inderdaad dat de effectiviteit van dergelijke publicaties nogal eens te wensen overlaat. Of dat aan de publicatie zelf ligt, laat ik in het midden. Maar ondanks al die publicaties over de mens, zijn houding en gedrag, is de primaire sturing in een gemiddeld team nog steeds resultaat gericht, op inhoud dus. Het effectief en efficiënter maken van je mensen als belangrijkste middel in het behalen van je resultaat is nog steeds een ondergeschoven kindje. Ik zeg wel eens: ‘Resultaat is een resultante.’ Daarmee bedoel ik dat het behalen van je (team)doel het resultaat is van effectieve en efficiënte samenwerking, waarbij de kracht van elk individueel teamlid in meerdere opzichten wordt gebundeld tot een collectief. Inhoudelijke kennis is één ding, de vraag of je die inhoudelijke kennis kunt toepassen in samenwerking met een ander vraagt hele andere skills en vaardigheden. Ben je als team daartoe in staat, dan ben je ook in staat het doel te bereiken en succes te boeken. Dit is de essentie van teamcultuur. En wie die cultuur beheerst, beheerst zoals gezegd ook het resultaat.

Welke rol is bij het ontwikkelen van teamability weggelegd voor leidinggevenden?
De rol van de leider bij het ontwikkelen van teamability is cruciaal. Navy SEAL Jocko Willink maakte daar ooit een mooie opmerking over: ‘There are no bad teams. Only bad leaders.’ De formeel leidinggevende in een team moet beseffen dat hij ruimte moet bieden aan anderen in het team om leiderschap te nemen als de situatie daar om vraagt; hij hoeft dus niet per definitie zelf altijd de leiding te nemen. Dat is het verschil tussen macht en gezag. Iedereen in het team heeft dus de verantwoordelijkheid om teamability te creëren. Iedereen in het team is verantwoordelijk om eigenaarschap te pakken voor het eigen handelen. Iedereen moet dus (persoonlijk) leiderschap tonen. De formele leidinggevende moet hier ‘slechts’ de ruimte voor bieden.

U lijkt tussen neus en lippen door kritiek te leveren op populaire thema’s als agile, lean en scrum. Klopt dat?
Nee, zeker niet. Het zijn modellen en technieken die ontzettend goed kunnen helpen bij structuur aanbrengen in chaos. Ik vind wel dat iedereen moet beseffen dat het slechts modellen en technieken zijn die enkel als kapstok moeten dienen. Je kunt ze niet één op één uit de boekjes kopiëren. Elke organisatie moet zijn eigen versie vinden. Organisaties en veel consultants moeten daarom in mijn beleving stoppen met het bijna dogmatisch positioneren van dergelijke modellen. Een heel simpel voorbeeld: volgens de boekjes duurt een scrum-sprint plus minus twee weken. Maar als zij een keer vier weken duurt en dat helpt, is dat ook goed. Hou niet krampachtig vast aan wat de theorie zegt, maar gebruik je gezonde verstand. De commando’s werken overigens net zo. Dat maakt het nou juist ook zo interessant. Ze noemen het alleen anders. Hun manier van voorbereiden van een operatie, ‘Act & Reflect’ in mijn boek, is vergelijkbaar met methodes als scrum. Er is echter één heel groot verschil: hun werkwijze is geen theoretische waarheid. Het is gesmeed in de hitte van de strijd, met bloed zweet en tranen.

Het viel mij inderdaad op dat die commando’s blijkbaar niks meekrijgen over Belbin-rollen, de Roos van Leary en dergelijke.
Nou, ze krijgen meer mee dan dat menigeen denkt. Ze zijn alleen heel erg praktisch georiënteerd en hebben weinig op met theoretische waarheden. Door te doen, te proberen, te leren, te ervaren en aan te passen creëren ze hun werkwijzen. Ontdaan van alle vaagheden, rollen en functies die geen aanwijsbare, in de praktijk bewezen toegevoegde waarde bieden. In mijn beleving is dat de allerbeste leerschool die je kunt krijgen. Overigens staan ze weldegelijk open voor dergelijke ‘invloeden van buitenaf’. Dat moet ook wel, want uiteindelijk is het Korps Commandotroepen ook gewoon een organisatie net als menig ander organisatie. Om een concreet voorbeeld te geven: met mijn bedrijf TeamForge hebben we een Team Awareness Tweedaagse uitgevoerd voor de staf van de 104 Commandotroepencompagnie. Vergelijk dat maar met een managementteam. Op basis van de kleurentheorie van Jung hebben we naar voorkeursstijlen gekeken. Het interessante was, dat ze zeer ontvankelijk waren voor de theorie, maar die heel snel gingen plotten op hun praktijk. En toen vielen kwartjes. Met de theorie onder de arm, konden ze bepaalde situaties nog beter begrijpen. Vanuit hun ‘After Action Review’- werkwijze gingen ze met die inzichten meteen aan de slag en stelden zij zichzelf de vraag: ‘Wat moet ik of moeten wij anders of beter doen?’ Waarna ze vervolgens gingen oefenen met ander gedrag om te ervaren welk effect dat had. Binnen het Koprs Commandotroepen wordt een zeer praktische leerstijl gehanteerd, maar die gaat echt verder dan enkel trial-and-error.

Teamability - Zo vorm je extreem gemotiveerde teams preview
2 juli 2019 | Roderick Göttgens

Commandoteams vormen de elite-teams van het Nederlandse leger. Zij staan bekend om hun actiegericht handelen, besluitvaardigheid, creatieve denkwijze en aanpassingsvermogen in stressvolle en veranderlijke situaties. Ze benaderen uitdagingen en kansen op onnavolgbare wijze.

Deze, in mijn ogen, ultieme vorm van agile werken leidt tot uitzonderlijke prestaties in soms extreme omgevingen. High Performance Teaming zit in hun DNA. Dit zijn extreem gemotiveerde teams! Dit is ‘Teamability', het hoogste niveau van teamwork. Een droom voor elke organisatie.

Als klein jongetje was ik al gefascineerd door deze teams. Ik heb mij namelijk altijd afgevraagd hoe zij dit voor elkaar kregen. En of hun wijze van High Performance Teaming alleen geldt voor commandoteams of dat die wijze veel breder inzetbaar is om de vele uitdagingen van andere organisaties ook de baas te kunnen zijn.

Samenhang

Commandoteams begrijpen heel goed de samenhang van datgene dat teamperformance kan beïnvloeden. Een slecht opgestelde opdracht heeft consequenties voor het vertrouwen. Een sterk ontwikkelde vertrouwensband creëert een platform voor de juiste mentaliteit. De juiste mentaliteit zorgt er voor dat je als team de uitdagingen die je voor de voeten worden geworpen ook aankan. Maar onvoldoende middelen ter beschikking hebben, heeft direct consequenties voor diezelfde mentaliteit, maar ook voor het vertrouwen. Hierin is er geen enkel verschil tussen een commandoteam en een willekeurig ander team. Op één ding na: commando's weten als geen ander hoe ze hier mee om moeten gaan. Dat maakt ze zo High Performing, flexibel en wendbaar in elke situatie.

De uitdagingen van elk team

Als Team Performance Coach zie ik nog steeds dezelfde soort onderwerpen terugkomen waar teams mee worstelen en wat hun performance in de weg staat. Onderwerpen als onderling vertrouwen, mentaliteit, maar ook opdrachtduidelijkheid, doelgericht handelen en je voldoende ondersteund voelen zijn onderwerpen die in elk team spelen en voor de nodige uitdagingen zorgen. Dit zijn onderwerpen die los staan van welke branche, aard van de werkzaamheden, methode of framework dan ook. Het zijn de basiselementen van elke High Performance Team.

Een in-depth kijkje in de keuken van Nederlands elite-teams

Ik kreeg de kans van het Korps Commandotroepen om een kijkje in hun keuken te komen nemen en de vertaalslag naar het bedrijfsleven te maken. Om te zien en te ervaren hoe zij omgaan met High Performance Teaming en hoe zij extreem gemotiveerde teams creëren. Tijdens de vele gesprekken met actief dienende operators, het observeren bij oefeningen en mijn eigen deelname aan de Kennismakingsdagen (selectieweek) werd mij één ding heel duidelijk: alles draait om de juiste organisatie- en teamCULTUUR in relatie tot de aard van de werkzaamheden. Het werken vanuit gedeelde kernwaarden vormt het basisfundament van waaruit verder wordt gewerkt. Het Korps Commandotroepen laat een organisatie- en teamcultuur niet ‘ontstaan', zij ontwikkelen en onderhouden deze doelbewust. Deze cultuur vormt het morele kompas waarop zij varen. Hun kernwaarden, met daaraan gekoppeld expliciet gemaakte houding & gedrag, bepaalt of ze High Performing zijn, niet hun systemen en middelen. Dit geldt niet alleen voor commandoteams. Dit geldt voor alle teams.

Maar zij beseffen ook, dat het benoemen en actief uitdragen van kernwaarden alleen niet voldoende is. Zij beseffen als geen ander dat de gewenste houding en het gewenste gedrag door verschillende zaken behoorlijk wordt beïnvloed. En dat die invloeden uiteindelijk definitief bepalen of een team een High Performing en extreem gemotiveerd Team kan zijn. Wederom, dit geldt niet alleen voor commandoteams. Dit geldt voor alle teams.

De slagkracht bereikbaar voor zakelijke teams

In mijn boek Teamability leg ik de principes hierachter uit en leg ik bij elk principe de hele expliciete link naar de zakelijke teams. Op kantoor hebben we niet iedere dag een levensgevaarlijke missie uit te voeren, maar de slagkracht van een commandoteam is bereikbaar voor alle teams. Elk team kan daarmee in haar branche, binnen haar organisatie, een High Performing Team zijn!

Roderick Göttgens heeft 15 jaar ervaring met het creëren van High Performance Teams en - Organisaties in diverse branches. Die ervaring, gecombineerd met zijn interesse in militaire elite-teams, zet hij nu in als Team Performance Coach en Keynote Speaker vanuit zijn bedrijf TeamForge. Zijn motto is ‘Geloof in de kracht van het individu, vertrouw op de kracht van het team.’ Hij is de auteur van Teamability.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden