Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Zomerlezen 2021 - Stop!, Traag versnellen, Race om het coronavaccin achtergrond
16 augustus 2021 | Patrick Davidson

Voor het zevende jaar op rij vroegen we schrijver en spreker Patrick Davidson om voor onze lezers een selectie te maken van vijf boeken die hij aanraadt om te lezen deze zomer.

Jaren terug tijdens een seminar hoorde ik iemand spreken over zijn Tower of Guilt. Ik begreep meteen wat hij bedoelde: die immer groeiende stapel van boeken die je per sé moet lezen. En ook al lees je veel, de stapel wordt toch groter.

Het coronajaar zou uitkomst moeten bieden, dacht ik optimistisch. Maar ook al las ik veel, er kwamen toch elke maand weer een paar boeken op de stapel. En er komt nog veel meer aan dit jaar. Daarom deel ik mijn selectie voor de zomer (die volgens de kalender nog ruim een maand duurt). Vijf aanraders, oud en nieuw, fictie en non-fictie. Daar gaan we.

Stop, vertraag en versnel
We beginnen deze editie met het verrassend leuke boekje dat Marije van den Berg schreef over stoppen. De vakantie is immers een uitgelezen moment om te beseffen en besluiten

wat je echt belangrijk vindt. Over het boekje Stop schreef ik al eens (die recensie vind je hier) dat stoppen eigenlijk de vergeten helft van vernieuwing is. Om vol energie aan iets nieuws te kunnen werken zul je keuzes moeten maken. Dat betekent allereerst stoppen met zaken. Een verfrissend geluid omdat we elkaar in organisaties gek maken met alles wat erbij komt.

Ook het tweede boekje Traag versnellen, van Arend Ardon, bekend van de klassieker Doorbreek de Cirkel, kan je deze zomer aan het denken zetten. Zodat je bij de terugkeer naar kantoor niet vergeet wat je tijdens de lockdown hebt geleerd.

Van stoppen en vertragen gaan we nu naar versnellen. De derde titel beschrijft namelijk hoe een groep mensen doorging terwijl de wereld tot stilstand kwam. Een goede bekende van me, Hans van der Loo, beschreef in De race om het coronavaccin hoe samenwerking, zelfs tussen concurrerende bedrijven als BioNTech en Pfizer, tot versnelling heeft geleid. En hoe dat ongekende prestaties met zich meebracht. Goed geschreven en je leest het in een keer uit.

Terug in de tijd
En dat brengt me tot slot bij de twee fictietitels die ik dit jaar aanraad. Ik begin met Willem Elsschot, mijn favoriete schrijver. Zijn werk is vol humor, mooie zinnen en leuke ingevingen. In tegenstelling tot veel Nederlandse schrijvers uit de vorige eeuw doet veel van het werk van Elsschot, niet gedateerd aan. Zelfs zo’n honderd jaar later. Je kunt beginnen met het klassieke tweeluik Lijmen & Het Been of meteen met het Verzameld Werk. Ik zou het wel weten.

 Tot slot noem ik graag het romandebuut van Sebastiaan Chabot, De slaap die geen uren kent. Chabot ging in de leer bij bestsellerauteur Jonathan Safran Foer (Extreem luid) en dan weet de liefhebber genoeg. Vanaf de eerste pagina trekt Chabot, broer en zoon van, je mee in het verhaal.

Patrick Davidson, oprichter van het bureau betterday, helpt teams en organisaties om te werken vanuit visie. Momenteel werkt hij aan zijn volgende boek. Dat verschijnt komende winter en beschrijft hoe teaming - samenwerking onder hoge druk en in wisselende samenstelling - kan helpen om grenzen te verleggen. Davidson schreef onder meer de bestsellers Werkvuur en Musk Mania (over Elon Musk). Dit laatste boek is in meer dan vijfentwintig landen uitgebracht en verscheen in 7 talen. Een overzicht van zijn boeken vindt u op deze pagina.

Zomerlezen archief

 

Voor de eerdere edities van Zomerlezen vind je hieronder de linkjes naar voorgaande jaren. 

Zomerlezen 2020 met onder meer: De waarde van alles van Marianna Mazzucato

Zomerlezen 2019 met onder meer: Elementaire Gewoontes van James Clear

Zomerlezen 2018 met onder meer: Het Juiste Moment van Dan Pink

Zomerlezen 2017 met onder meer Grit van Angela Duckworth.

Zomerlezen 2016 met onder meer Diep Werk van Cal Newport.

Zomerlezen 2015 met onder meer Scrum van Jeff Sutherland.


De Boekenpraktijk #4: Stopstrategie voor organisaties podcast
11 maart 2021 | Willem van Leeuwen

'Laten we stoppen sexy maken. Dan gaan we stoppen zien als actie en doorgaan met een dood paard als niets doen.' Deze opmerkelijke aanbeveling doet Marije van den Berg om het stoppen met zinloze acties en projecten in organisaties aantrekkelijker te maken in haar boek Stop: stopstrategie voor organisaties. Deze week werd bekend dat dit boek op de Shortlist staat voor het Managementboek van het Jaar 2021.

In deze nieuwe aflevering van de Boekenpraktijk gaat Willem van Leeuwen in gesprek met Marije van den Berg over haar boek met het opvallende onderwerp 'stoppen'. Praktijkgast is Lodewijk van Noort, senior-communicatie adviseur bij de gemeente Den Haag én ambassadeur van de duidelijke taal.

Lodewijk van Noort brengt een vraag in: 'We weten allemaal dat bij de gemeente iets pas echt bestaat als het beleid is. Hoe maak je van een stopstrategie nou echt beleid?' Marije geeft aan dat beleid niet persé in een nota hoeft te staan om beleid te zijn: het gaat over willens en wetens handelen. In het geval van stoppen met lastige ambtelijke taal kan het volgens haar goed werken om als wethouder zelf duidelijkere taal te gaan gebruiken, wees een voorbeeld. Zorg dat je niet alleen zegt: zij moeten stoppen, ervaar zelf wat het effect is. Luister de podcast en ontdek de 5 stappen in elke stopstrategie.

 

Luister de aflevering

 

Over de Boekenpraktijk
De Boekenpraktijk is een podcast van Managementboek. Presentator Willem van Leeuwen onderzoekt elke twee weken samen met auteurs en praktijkgasten hoe de theorie van managementboeken aansluit bij de praktijk. De podcast vind je op Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts, Soundcloud, YouTube of in je eigen favoriete podcastapp.


Managementboek van het Jaar 2021: De Shortlist nieuws
9 maart 2021 | Pierre Pieterse

Namens de jury presenteert Managementboek de vijf genomineerde boeken voor Managementboek van het Jaar 2021. Vijf boeken die u echt gelezen moet hebben.

The Offer You Can't Refuse - Steven Van Belleghem
Wat als klanten meer willen dan een uitstekende service?
Met goede producten en klantvriendelijke service kan je niet meer automatisch rekenen op een solide marktpositie. Kun je het dan winnen op digitaal gebruiksgemak? Nee, dat is inmiddels verworden tot het nieuwe minimum. Om te zorgen voor een verleidelijk aanbod dat de klant eenvoudigweg niet kan weigeren, is vandaag de dag echt meer nodig.
Bedrijven moeten zich daartoe opstellen als partner in life, zich inzetten op het volledig ‘ontzorgen' van klanten. Dat betekent: weten wat hun grotere levensvragen zijn, proberen hun dromen en ambities te realiseren. Oftewel: hoe maak je het jouw klant zo gemakkelijk mogelijk om zaken met jouw bedrijf te doen? Met deze aanpak versterk je niet alleen de transactionele relatie, maar ook de emotionele relatie met de klant.
Deze rol van partner in life moet je idealiter combineren met een positieve bijdrage leveren aan de uitdagingen in onze wereld. Denk aan het klimaat, de coronacrisis, de wereldwijd toenemende polarisatie of de invloed van technologie.
Steeds meer bedrijven doen dit. Het lijkt dan of ze ogenschijnlijk branchevreemde dingen doen, maar ze zijn eigenlijk heel slim bezig. Ze bieden niet alleen een goede productkwaliteit en transactioneel (digitaal) gemak, maar zijn voor hun klanten ook een partner voor het leven. En daarbovenop óók nog eens duurzaam bezig, opdat ze een bijdrage leveren aan een betere wereld. Pas als je al deze stappen met succes doorloopt, kan je de klant een aanbod doen dat hij simpelweg niet kan weigeren, stelt Van Belleghem. Deze redenering is de basis van het model dat hij in dit boek beschrijft.
‘Konden bedrijven tot voor kort vooroplopen met een rimpelloze omnichannel-aanpak, empathische medewerkers, perfect werkende digitale interfaces of gepersonaliseerde diensten, nu is dat wat klanten minimaal verwachten. Ze zijn eraan gewend geraakt. 'Dit is kortom niet meer dan de basis! Hoe dan wel? ‘Wil je vanuit die basis met succes differentiëren, dan moet je inzetten op volledig ontzorgen: je moet weten wat hun grotere levensvragen zijn, proberen hun dromen en ambities te realiseren, hun angsten weg te nemen. Deze rol van partner in life moet je idealiter combineren met een positieve bijdrage leveren aan de uitdagingen in onze wereld. Denk klimaat, of BLM. Het is duidelijk dat overheden hier enorm mee worstelen, dus bedrijven kunnen in dat gat springen.'

Stop. - Marije van den Berg

Stopstrategie voor organisaties
Stoppen is een verwaarloosd thema. Elke organisatie kent dingen die niets opleveren, maar wel veel tijd en energie kosten. Hopeloze projecten, zinloze overleggen, overbodige administratieve processen: ooit zijn ze met de beste bedoelingen in het leven geroepen, maar ze hebben hun oorspronkelijke functie al lang verloren. Waarom gaan we er dan toch mee door? Waarom slagen we er niet in te stoppen met deze zaken? Denk aan het tijdschrijven in de zorg. Van overheidswege is die administratieve rompslomp al twee keer afgeschaft en toch gaan we ermee door.
Organisaties - zeker die in het bedrijfsleven - hebben een action bias. Ze willen nieuwe plannen ontwikkelen, nieuwe dingen doen, nog meer klanten werven. Daardoor vergeten mensen wel eens dat het ook belangrijk is om met dingen te stoppen, om afscheid te nemen van bepaalde processen of projecten. Voor je het weet, sudderen zij ondergronds door en kosten ze nog steeds tijd en geld, zonder dat ze iets opleveren. Mensen houden immers van routine en zullen hun taken niet zomaar opgeven.
Het is daarom verstandig gespitst te zijn op zogenaamde ‘stoptekens', signalen die duidelijk maken dat de organisatie beter afscheid kan nemen van bepaalde zaken. Ergens mee stoppen is niet gemakkelijk. Mensen hebben last van horror vacui en zullen hun gewoontes en verantwoordelijkheden niet zomaar overboord zetten.
Om die barrières te slechten heeft Marije van den Berg een stopstrategie ontwikkeld met vijf stappen: afremmen, achterom kijken, afscheid nemen, afleren en ten slotte afronden. Haar motto: dode paarden moet je feestelijk begraven.
Maar. Maar! ‘Stoppen is niet sexy. De eerste paal slaan of een lint doorknippen, daar kun je je mee profileren. De action bias: je moet vooral iets doen. En natuurlijk is er de sunk cost fallacy: er tegen beter weten in mee doorgaan omdat je er al zo veel tijd, energie en geld in hebt gestoken. De Sagrada Familia, de Concorde, Lelystad Airport. Throwing good money after bad. Maar politici mogen niet draaien, en CEO's mogen niet terugkomen op wat ze twee jaar eerder tijdens hun roadshows hebben verteld. En als administratieve processen te ingewikkeld worden, maken we een workaround, die op termijn de boel alleen maar erger maakt. Van de regen in de drup.'

Storylistening - Annet Scheringa en Simone Beemster
Organiseer de onderstroom en krijg medewerkers mee
Verhalen (denk aan sagen, legendes en eerder al grottekeningen) zijn al eeuwen een metafoor voor de werkelijkheid. De laatste decennia is storytelling op de corporate agenda gekomen. Vaak zijn dat verhalen primair geschreven vanuit de bovenstroom: om bijvoorbeeld een missie/visie te duiden. De bovenstroom vertegenwoordigt het rationale. Harde data. Maar echt verbinden doe je pas als je ook verhalen uit de onderstroom (vaak de werkvloer) optekent. Dat is het irrationele; wat echt leeft bij medewerkers. Niet de cijfermatige harde rationele data, maar de zachte data. Onderstroomdata zijn verhalen met een ziel. Voordat je aan storytelling kunt gaan doen, moet je eerst gaan luisteren naar de verhalen die leven. Dus eerst storylistening, voordat je aan storytelling kunt gaan doen. Dat zijn twee kanten van dezelfde medaille. Het draait hierbij om het acroniem ‘VVV': Verzamelen, Vormen, en Vertellen. Je kunt niet iets geloofwaardigs en herkenbaars vertellen als je niet eerst hebt verzameld. Als communicatie alleen het zenden van verhalen is, is het net als met roeien met één peddel. Je kunt roeien tot je blauw ziet, maar je blijft liggen waar je ligt.
‘Wat je zeker bij corporate communicatie maar ook bij raden van bestuur, leiders en managers ziet, is dat ze graag zenden. Zeventig procent van de communicatie bestaat nog altijd uit zenden, vooral vanuit de bovenstroom: rationele informatie, zoals missies, visies, of kwartaalcijfers. Maar wij mensen zitten vol onderstroom: ervaringen, waarden, voor- en afkeuren, en emoties. Je kunt boven- en onderstroom zien als de twee delen van de ijsberg: het gedeelte boven water en het onzichtbare gedeelte onder water. Als ze niet verbonden zijn, ontstaat er stagnatie. Verhalen kunnen onder- en bovenstroom verbinden.' En waarom verhalen? ‘Onze hersenen zijn niet geschikt om losse elementen te onthouden. Ga zonder lijstje naar de supermarkt en je komt met vier van de elf producten thuis die je nodig hebt. Het lukt je wel als je er ordening in brengt en er een soort verhaal van maakt. Als je met een verhaal samenhang weet aan te brengen, dan gaat dat er vaak bij de toehoorder in als koek. Losse korrels zand werken niet. Daarmee verbind je onder- en bovenstroom niet.'

Fantoomgroei - Sander Heijne en Hendrik Noten
Waarom we steeds harder werken voor steeds minder
Sinds de jaren zeventig is de ontwikkeling van de koopkracht achtergebleven bij de groei van de economie. In Fantoomgroei reconstrueren Sander Heijne en Hendrik Noten de politieke keuzes die daartoe hebben geleid en houden ze een pleidooi om het over een andere boeg te gooien. Dat pleidooi is in feite een beschrijving van een ontwikkeling die begint met het werk van Friedrich Hayek en Milton Friedman. In de jaren veertig en vijftig ontwikkelden die een visie op economie en samenleving die bekend is komen te staan als het neoliberalisme. Vrijhandel en marktwerking boden de beste garanties voor individuele vrijheid. De overheid moest die marktwerking mogelijk maken en faciliteren. Vakbonden, staatsbedrijven en collectieve voorzieningen golden daarbij als sta-in-de-weg. Aanvankelijk was iedereen het wel eens dat we een samenleving moesten opbouwen waar iedereen in kon meekomen en waarin we genoeg welvaart creëerden om vreedzaam met elkaar samen te kunnen samenleven. Totdat in de schaduw van het kabinet Den Uyl (1973-1977) de toenmalige minister van Economische Zaken Ruud Lubbers en zijn topambtenaar Frans Rutten het neoliberalisme oppikten en er hun beleid op gingen baseren. De gevolgen van die omslag zijn volgens Heijne en Noten funest geweest. Publieke taken zijn verwaarloosd, de sociale zekerheid is uitgehold, en de loonontwikkeling is de aansluiting met de economische groei kwijtgeraakt.
Met Fantoomgroei maken Heijne en Noten bewust de overgang van onderzoeksjournalistiek naar een politieke stellingname. ‘We waren eerst met journalistieke methoden tot de conclusie gekomen dat andere mensen die bezig zijn met de economie eigenlijk politiek bedrijven, en op een gegeven moment realiseerde ik me dat wij dat zelf ook aan het doen waren. Ik schrok daar wel een beetje van, want vanuit mijn journalistieke scholing vind ik het eigenlijk prettiger om als beschouwer van buitenaf naar het debat te kijken. Maar misschien is dat ook wel de essentie van waar dit boek voor ons over gaat: je bent veel sneller politiek aan het bedrijven dan je denkt. En daar is niks mee mis. Het helpt niet om keuzes in een neutraliteit te trekken die er niet is.'

Taal van transitie - Jakob van Wielink, Riet Fiddelaers-Jaspers, en Leo Wilhelm
Je roeping als leider in een wereld van verandering
Een ander perspectief op veranderen, daar gaat het om in Taal van transitie. Transitie vormgeven is de toekomst belangrijker maken dan het verleden, en bereid zijn te doen wat daarvoor nodig is. Het is het proces waarin mensen de verbindingen met het oude verbreken of herijken en verbindingen met het nieuwe, vaak nog onbekende aangaan. Dat vormgeven van transitie vraagt om een andere taal, vraagt om meer dan de alledaagse zinnen die we gewend zijn op ons werk te spreken. Het vraagt om nieuwe woorden die zowel voorbij als dieper gaan dan de feitelijke, zakelijke taal. Zoals je bij een cursus wijnproeven meer smaken en nuances in wijn leert herkennen en benoemen, zo is dat ook met de thema's van dit boek. We reiken je woorden aan die anders diep verborgen blijven onder het alledaagse woordgebruik, en essentieel zijn voor de dialoog vanuit de verbinding die nodig is om transitie vorm te geven.
De dragers van die nieuwe taal zijn wat de auteurs bestempelen als persoonlijke rollen: moeder of vader, professionele rollen als vakvrouw of vakman, organisatorische rollen als leider, en maatschappelijke rollen in verenigingen en besturen. Bewust en onbewust zijn velen van ons uitgedaagd door de vragen ‘wie ben ik eigenlijk, en wat kan ik, hoe ben ik verbonden met mensen en de wereld om mij heen en waar ga ik heen?'
De thema's die worden verkend, gaan over de zich steeds herhalende, cyclische patronen van het aangaan en beëindigen van relaties, zowel in de professionele samenwerking als in de persoonlijke levenssfeer. De auteurs noemen dat ‘een reis van oorsprong naar bestemming' en dat geldt ook voor leiderschap. Leiderschap is een voortdurende strijd met de eigen geschiedenis. Waarbij de bron van de oorsprong vaak een mysterie blijft, de bestemming ongewis, maar de roeping zo concreet dat de reis met een gerust hart wordt aangegaan.
‘Leiders die vastlopen, worden uitgedaagd om terug te keren naar hun wortels. Ik vraag ze vaak: wie was je vader? Welk voorbeeld gaf hij? Kon je met hem lastige gesprekken voeren, of ging hij ze uit de weg? Hoe heeft hij je leren omgaan met competitie? De antwoorden geven inzicht in de manier waarop je leiding geeft.'

De jury maakt in april de winnaar bekend. Houd dit Online Magazine en onze nieuwsbrief in de gaten! De shortlist op een rij vindt u op deze pagina.

De jury bestaat dit jaar uit uit Maaike Vrenken, Jan Hoogstra, Tessa Janssen, Henk Jan Kamsteeg, Dominique Haijtema en Patrick Davidson. Meer informatie vindt u op managementboekvanhetjaar.nl


Zojuist verschenen // Management Summaries MAART nieuws
4 maart 2021 | Pierre Pieterse

Zojuist de is de maart editie van Management Summaries verschenen. Met de volgende vier samenvattingen: Stop. van Marije van den Berg, Business Model Shifts van het trio Patrick van der Pijl, Roland Wijnen, en Justin Lokitz, Authentiek Zelfvertrouwen van de hand van Arjen van Witteloostuijn, Jacqueline Brassey, en Nick van Dam, en Heeft China al gewonnen? Van Kishore Mahbubani.

Business Model Shifts
Als gevolg van de voortgaande technologische ontwikkelingen komen alle bestaande business modellen vroeg of laat onder druk te staan. Onverwachte gebeurtenissen zoals de coronacrisis die wij nu meemaken, dragen alleen maar bij aan deze ontwikkeling. Om ondernemers te helpen hun bestaande business model tegen het licht te houden en ze van nieuwe ideeën te voorzien, hebben Patrick van der Pijl, Roland Wijnen en Justin Lokitz van Business Models Inc. een nieuw boek gemaakt, Business Model Shifts.
Met behulp van het bekende Business Model Canvas, waarvoor Van der Pijl destijds de productie verzorgde, hebben zij de zes belangrijkste shifts geïdentificeerd: van product naar dienst, van aandeelhouders naar stakeholder, van fysiek naar digitaal, van pijplijn naar platform, van incrementeel naar exponentieel, en van lineair naar circulair. Aan de hand van enkele aansprekende voorbeelden leggen zij het principe van elke shift uit, laten ze zien hoe deze ingrijpt in het Business Model Canvas en beschrijven ze welke strategische keuzes gemaakt moeten worden.
De rode draad bij de zes shifts is de invloed van de moderne technologie, die ons steeds beter in staat stelt de klantervaring te optimaliseren. Waardecreatie voor de klant is immers het uitgangspunt.
Het is duidelijk dat de tijd van het statische business model voorbij is. De dynamische markten, de technologie en de veranderende focus binnen de onderneming zelf zorgen ervoor dat de waardecreatie na verloop van tijd altijd onder druk komt te staan. Ondernemers zullen hun business model daarom voortdurend onder de loep moeten nemen en kunnen ook kiezen voor een portfolio met verschillende business modellen.

Stop.                                                                                            
Dode paarden moet je feestelijk begraven, schrijft Marije van den Berg in haar boek STOP. De meeste organisaties hebben weinig aandacht voor de dingen waarmee zij stoppen. Het is ook niet zo sexy. Maar een goede stopstrategie is onontbeerlijk als je ergens definitief mee wilt stoppen.

Zelfvertrouwen
Authentiek zelfvertrouwen (innerlijke rust en moed) is niet iets wat je hebt of niet hebt. Je kunt het ontwikkelen. De auteurs hebben een set vaardigheden ontwikkeld die kunnen worden samengevat onder de noemer ‘emotionele flexibiliteit’. Met deze tools of ‘praktijken’ kunt u werken aan uw eigen authentieke zelfvertrouwen.

Heeft China al gewonnen?
China is hard op weg om de nummer één in de wereld te worden. Nu de Verenigde Staten binnenlands verscheurd en internationaal geïsoleerd zijn, breidt de Volksrepubliek haar economische en diplomatieke invloed gestaag uit. Dit luidt een periode van geopolitieke spanning in die onafwendbaar, maar tegelijkertijd ook te voorkomen is, schrijft Kishori Mahbubani.


Marije van den Berg: ‘Stoppen is het ultieme ontmaskeren’ interview
18 januari 2021 | Justin van Lopik

Veranderen betekent ook dat je met initiatieven, werkwijzen, projecten of zelfs hele ondernemingen moet stoppen. Maar daar is in de veranderliteratuur nauwelijks aandacht voor, ontdekte Marije van den Berg. Dus toog ze zelf aan het werk. In haar boek Stop. Stopstrategie voor organisaties geeft zij dit verwaarloosde thema de aandacht die het in haar ogen verdient.

‘Dode paarden moet je feestelijk begraven.' Toen Marije van den Berg enkele jaren geleden betrokken was bij een initiatief om een zwembad in de Leidse grachten te openen, en het project na lang proberen toch verzandde, verzon ze dit spreekwoord. Het was tijdens een mooi afscheidsritueel voor het project, waar voor iedereen duidelijk werd dat het idee echt begraven werd.

‘Het onderwerp stoppen fascineerde mij al langer. En persoonlijk ben ik best goed in stoppen: met werk, met alcohol, lang geleden met roken. Dat geldt wel voor meer mensen. Maar goed stoppen in organisaties? Gezamenlijk en goed doordacht? Dat zie je zelden. Stoppen in organisaties is moeilijk. Denk maar aan het tijdschrijven in de zorg. Dat is al verschillende keren afgeschaft, maar het is nog steeds niet gestopt. Toen ik mij serieus begon te verdiepen in het onderwerp, ontdekte ik dat er eigenlijk geen enkel goed boek over stopstrategieën geschreven is. In de literatuur over veranderen komt het hoogstens zijdelings aan de orde. Een verwaarloosd thema. Toen ik online zette dat ik van plan was een boek over stoppen te schrijven, werd ik meteen overstelpt met verhalen. Op dat moment wist ik dat ik een goed onderwerp te pakken had.'

Verliefd
In haar boek haalt Marije van den Berg een Zuid-Afrikaans onderzoek aan waaruit blijkt dat dertig procent van de projecten die gestopt zouden moeten zijn na een bezuinigingsoperatie, onder de radar gewoon doorgaan. ‘Ik sluit niet uit dat je in elke willekeurige grote organisatie rottende restjes van oude projecten tegenkomt. Dat vreet energie. En geld. Een afdeling die de oude functieprofielen hanteert, verouderd beleid, een manager die ergens in een lade nog een project heeft liggen waar hij verliefd op is en waar hij af en toe nog eens aan werkt. En dan hebben we het alleen nog maar over die dingen die officieel gestopt zijn. Hoeveel stopbesluiten neemt een organisatie nu echt? Vaak gebeurt dat niet eens. We hebben namelijk de illusie dat door vijf prioriteiten te stellen, de rest vanzelf verdwijnt.'

Als gevolg van de coronacrisis is het onderwerp stoppen zo mogelijk nog relevanter geworden. ‘Toen het virus toesloeg, was ik al een tijdje bezig met het boek', vertelt Van den Berg. ‘Laat ik meteen maar met een domper beginnen: de crisis gaat ons niet helpen, want in een crisis stop je zelden goed. Je zou daarvoor al moeten hebben nagedacht over waar je mee wil stoppen er al mee begonnen moeten zijn. Alleen dan kan een crisis als hefboom werken. Vergelijk het met verhuizen zonder te hebben opgeruimd. De rotzooi verhuis je dan gewoon mee. De Kamer van Koophandel adviseert mensen sinds kort over hoe ze kunnen stoppen met hun bedrijf voor de crisis, dus voordat het failliet gaat. Dat is een nieuw geluid. Ze hebben gelijk. Zelf stoppen is de beste manier om alles zelf in de hand te houden en ervoor te zorgen dat je niet nog jarenlang achtervolgd wordt door schulden. Goed stoppen is verstandiger dan failliet gaan. Maar dan moet je wel de kop uit het zand halen. Ik deed voor mijn boek een oproepje op Twitter en LinkedIn stoptekens te delen: signalen binnen organisaties die duidelijk maken dat een initiatief eigenlijk de nek omgedraaid moet worden. Ik kreeg er tientallen binnen.'

Olifant in de hoek
Marije van den Berg was oorspronkelijk bedrijfsjournalist, was lid van de gemeenteraad van Leiden en werkt inmiddels al jaren als onderzoeker en consultant. In al die rollen zag ze geregeld overleg-spaghetti, projecten waar iedereen op leegliep, monitormanie en beleidsjungle. ‘Consultants zijn buitenstaanders en zien vaker waar de schoen wringt. Maar ook intern zijn er mensen die dat signaleren. Zo'n type ben ik zelf ook. Ik houd wel van de olifant in de hoek van de kamer. Je hebt ook mensen die net doen alsof die er niet staat. Daar word ik altijd een beetje kriebelig van. Dat betekent niet dat ik van mening ben dat het gemakkelijk is. Je moet toch harde vragen stellen: kloppen de overtuigingen achter dit initiatief nog? Kunnen we de ambities nog halen? Niet iedereen durft dat aan, want stoppen is het ultieme ontmaskeren.'

Mensen vinden het eng, ergens definitief mee te stoppen. Maar dat is niet de enige reden waarom we doorgaan. In haar boek beschrijft ze twaalf mechanismes die zorgen voor doorgaan. ‘Stoppen is niet sexy. De eerste paal slaan of een lint doorknippen, daar kun je je mee profileren. De action bias: je moet vooral iets doen. En natuurlijk is er de sunk cost fallacy: er tegen beter weten in mee doorgaan omdat je er al zo veel tijd, energie en geld in hebt gestoken. De Sagrada Familia, de Concorde, Lelystad Airport. Throwing good money after bad. Maar politici mogen niet draaien en CEO's mogen niet terugkomen op wat ze twee jaar eerder tijdens hun roadshows hebben verteld. En als administratieve processen te ingewikkeld worden, maken we een workaround, die op termijn de boel alleen maar erger maakt. Van de regen in de drup.'

Marie Kondo
Toen Marije van den Berg haar moeder vertelde over het boek dat ze wilde schrijven, zei zij: aha, een soort Marie Kondo, maar dan voor organisaties. ‘Mijn moeder is ook een goede opruimer, waarschijnlijk heb ik het van haar. Maar goed stoppen in organisaties vraagt wel iets meer dan je afvragen of iets een spark of joy geeft en zo nee, het ding wegkieperen. Voor goed stoppen is meer precisie nodig. In mijn boek noem ik het voorbeeld van het afschaffen van een regel. Wil je met de regel stoppen omdat je dagelijks groene vinkjes moet krijgen in het afschuwelijke ICT-systeem om je werk af te ronden? Of staat de regel voor het gebrek aan vertrouwen, bijvoorbeeld bij het indienen van declaraties? Of zorgt het naleven ervan er onbedoeld voor dat je je werk juist minder goed gaat doen? Pas als je precies weet waar je mee wilt stoppen, waar dat mee samenhangt en waar de bestelling vandaan komt, kun je de goede interventie doen.'

Een van de meest inspirerende voorbeelden van een succesvolle stopstrategie die Van den Berg beschrijft, is dat van Museum De Lakenhal in Leiden. Toen Meta Knol daar in 2009 als directeur werd aangesteld, stopte zij met alles. Er stond geld klaar voor een grootscheepse verbouwing, maar ook dat plan werd stilgelegd. Knol stelde vast dat het museum op alle terreinen was verwaarloosd: niet alleen het gebouw, maar ook de organisatie, de medewerkers en vooral de collectie. Ze verschoof de verbouwing naar de lange termijn en stopte alle aangekondigde tentoonstellingen. Vervolgens bracht zij in een jaar tijd met het volledige personeel alle 23.000 items uit de collectie in beeld. Daarin vonden zij hun dna terug. In 2019 is het nieuwe gebouw geopend en alles klopt nu. ‘Meta Knol en haar team zijn heel precies te werk gegaan. Ze is teruggegaan naar de vraag waarvoor het museum er eigenlijk is en voor wie en heeft daar scherpe keuzes in gemaakt. Toen het museum de deuren weer opende, klopte alles, tot aan de bordjes op de wanden toe. Als je er nu doorheen loopt, voel je dat het museum is teruggebracht tot de essentie. Stoppen, zegt zij, is een betekenisvolle verbinding met wat er wél is. Als je het op die manier bekijkt, is stoppen niet moeilijk, hooguit veel geduldig werk. De manier waarop zij heeft aangepakt, is inspirerend voor alle leiders in organisaties.'

Afleren is het moeilijkst
Op basis van haar onderzoek ontwikkelde Marije van den Berg een model met vijf verschillende stadia: afremmen, achterom kijken, afscheid, afleren en ten slotte afronden. Al deze stappen komen aan bod in een goede stopstrategie. ‘Afleren is het moeilijkst. Dat is ook het stadium waar ik nog steeds het nieuwsgierigst naar ben in mijn advieswerk. Een kloek besluit nemen om ergens mee te stoppen is niet voldoende, zoals Hans Vermaak eens heeft gezegd. Afleren is het echte stopwerk. En dat kost tijd, want afleren is ook een vorm van leren. Snoeien en opruimen gaan niet vanzelf. Daarom komt deze fase pas na het afscheid. Stoppen met roken doe je niet op 1 januari, maar vooral in de maanden erna, op de momenten dat de verleiding die je hebt afgezworen je weer terugroept... De Joppie-chips-momenten, zeg maar.'

Stoppen is kortom taai werk en van het snijden in eigen vlees plukt vooral je opvolger de vruchten. Snel succes is het zelden, stelt ze. Lachend: ‘Misschien is dat de reden dat ik in mijn onderzoek relatief veel vrouwen ben tegengekomen die goed zijn in stoppen.' Is stoppen dan alleen maar moeilijk? ‘Nee hoor, goed stoppen geeft ruimte. Want hoe heerlijk is het als het ook eens minder wordt en niet almaar meer? Het dode paard begraven geeft je je energie terug.'


Stop. - Stopstrategie voor organisaties preview
1 september 2020 | Marije van den Berg

In Stop. krijg je van stopstrateeg Marije van den Berg de vijf heldere stappen waarmee je goed stoppen in jouw team of organisatie wel voor elkaar krijgt. Een preview.

 

Ik kan niet precies vertellen waar mijn nieuwsgierigheid naar ‘stoppen’ is ontstaan. Wel weet ik dat ik al bijna 25 jaar een kleine tatoeage heb van een zogenaamd ‘stopteken’ – zo’n typografische illustratie aan het eind van een artikel in een tijdschrift. Gezet toen een relatie uitging, waarna ik dacht: dat moet ik onthouden, dat stoppen soms pijn doet maar goed is. Ik heb een aantal keer ontslag genomen. Gestopt met roken, ooit, en met het drinken van alcohol. Ik heb stop-besluiten genomen in de lokale politiek. Stoppen vind ik wel iets hebben.

Hoe heerlijk het is om samen met iets te stoppen, had ik tien jaar terug al eens ervaren, als voorzitter van een vrijwilligersorganisatie. Op een avond stopten we feestelijk met een project waar talloze mensen enorm aan getrokken hadden, maar wat desondanks steeds maar niet tot resultaat leidde. Die avond bedankten we de kartrekkers en gingen we voldaan naar huis. We stopten ermee.

Dode paarden moet je feestelijk begraven. Dat is het spreekwoord dat ik die avond verzon.

Het fascineert me mateloos hoe we in onze organisaties door kunnen gaan met dingen waarmee we ‘eigenlijk’ willen stoppen. Gewoonte-vergaderingen, benauwende bureaucratie, manisch monitoren of reorganisaties zonder einde. Vage projecten die maar voortduren. Geen organisatie lijkt eraan te ontkomen: dingen die niets opleveren en wel veel energie en geld kosten. Het werkt niet goed en we raken er uitgeput en cynisch van. En toch gaan we ermee door.

Want stoppen is een verwaarloosd thema in onze organisaties. Veel aandacht is er in organisaties en teams voor ‘nieuw’. Voor beter. Voor anders. Bijpassende methodes, boeken en terminologie vinden hun weg naar managers en teamleiders en worden vervolgens ‘uitgerold’ in de organisatie. Steeds sneller lijken we te wisselen van aanpak en soms zelfs visie. Weinig beklijft, en hup, we gaan weer door naar de volgende stip op de horizon. ‘Stoppen’ is bijzaak, verwaarloosd of zelfs een taboe.

Ik deed onderzoek naar stoppen in organisaties. Ik wilde weten: waarom is het zo ongelofelijk moeilijk? En natuurlijk: hoe kun je het wel voor elkaar krijgen? In Stop. Stopstrategie voor organisaties vind je de antwoorden.

– 12 (!) mechanismen waardoor stoppen zo moeilijk is

– veel praktijkvoorbeelden van goed én slecht stoppen

– de vijf heldere stappen waarmee je goed stoppen wel voor elkaar krijgt

– het handige R.I.P.-model

– het grote verschil tussen afschaffen en afleren

– en: waarom je moet letten op olifantjes

Want zou het niet heerlijk zijn als we in onze organisaties goed zijn in stoppen? Dat het ook eens mínder wordt, en niet altijd maar meer? En dat kan. Maar goed stoppen is moeilijk. Daarom dit boek.

Je bent wel gek als je na het lezen van dit boek niet met heel veel gaat stoppen” Jaap van ’t Hek en Leike van Oss

Marije van den Berg is stopstrateeg. Haar motto: dode paarden moet je feestelijk begraven. Ze heeft als onderzoeker en adviseur in talloze organisaties rondgelopen. Zo bracht ze vorig jaar alle geldstromen in het basisonderwijs in kaart (en haalde daarmee de landelijk pers en de Tweede Kamer). Ze ziet in al die organisaties veel overbodige ellende en te veel gedreven mensen die moe en cynisch zijn. Dat kan anders. Stop. is haar eerste boek.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden