Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Spelen met woorden nieuws
29 maart 2019 | Yolanda van Heese

Tijdens het boeiende seminar ‘Veranderdynamiek' maken de sprekers één ding duidelijk: veranderen is spelen. Spelen met andere spelers, met woorden of met de werkelijkheid. Kon je er niet bij zijn? Dit is wat je hebt gemist.

Het spelmodel
Dagvoorzitter Jaap Boonstra neemt ons mee naar de speeltuin van veranderen. Met allerlei praktijkvoorbeelden werkt Boonstra de elementen van het speelmodel uit. Bijvoorbeeld hoe meer dan 300 organisaties het speelveld rondom dikke kinderen in Amsterdam bepalen. Het plezier van Boonstra klinkt door in al zijn voorbeelden. Het meeste indruk maakt zijn verhaal over Mandla, een kunstenaar uit Johannesburg. Mandla startte een project in een krottenwijk, en wist zo een hele beweging tot stand te brengen. Kortom: iedereen kan speler zijn. Geef het voorbeeld en neem mensen in beweging.

Spelende of lerende organisatie?
Manon Ruijters deelde met ons haar inzichten over lerende organisaties. In je werk gaan de mooie momenten, zo zei Ruijters, niet over vaardigheden. Ze gaan over het samenspel tussen mensen en hoe je onderling verschil kunt overbruggen. Dat samenspel is een voorbeeld van professionaliteit: het ontwikkelen van jezelf, je vak en je vakgenoten in de context van je werkomgeving. Het eigenaarschap voor professionaliteit ligt niet bij de organisatie, maar bij de professional zelf.

De belangrijkste vraag is volgens Ruijters niet ‘Hoe organiseer je leren?', maar ‘Hoe optimaliseer je goed werk?'. Met een quickscan kun je in kaart brengen hoe het staat met het lerend vermogen van de eigen organisatie en welke van de zeven hefbomen extra aandacht nodig hebben. Ruijters bespreekt er drie.

Allereerst: een resonerende visie. Vaak kost het veel tijd en moeite om een visie te formuleren. D ie houd je alleen levendig wanneer mensen een ‘klankkast' hebben waarin die visie kan resoneren: een basis, een visie op hun eigen professionaliteit. De tweede hefboom is teamwerk. Maak met elkaar beelden van goed werk: hoe ziet goed werk er in jouw organisatie, voor jouw team uit? Pas als je gedeelde normen hebt, kom je tot reflectie. En als derde hefboom: is er een open relatie met ‘buiten', die voor beiden partijen zinvol is? Hoe meer je de organisatiegrenzen over moet, hoe sterker je moet staan. Maar bij elk vak horen angsten en onzekerheden. Heb aandacht voor die onzekerheden en bespreek het met elkaar.

Verslaafd aan organiseren
Tjip de Jong bekijkt veranderen uit het perspectief van leren. Dat is immers wat je te doen staat bij een verandering: mensen leren de dingen op een andere manier te doen. En veranderen, zo zegt De Jong, dat is net als afkicken: je moet een bepaalde routine zien te veranderen. De Jong ziet veel verslavingen in organisaties, zoals de macht-, de visie- of de verantwoordingsverslaving. Het zijn sluipmoordenaars die verandering tegenhouden. Verslavingen worden in stand gehouden door bepaalde routines die je hebt, en het netwerk waarin je je bevindt. De Jong vertelt welke drie randvoorwaarden je nodig hebt om te kunnen leren: autonomie, verbinding en vakmanschap. Zorg ervoor dat die randvoorwaarden op orde zijn.

Maak een golf
Daarna neemt Hans van der Loo ons vol energie mee naar de wereld van wavemakers: mensen die samen met volgers golven van verandering creëren. Zij passen zich aan veranderingen aan, benutten de kracht van verandering en weten die zelfs te versterken. Van der Loo onthult drie geheimen van de wavemakers.

Allereerst het geheim van energie: wavemakers hebben meer dan voldoende positieve energie, om hun werk vanuit al hun potenties te kunnen doen: zij zitten over het algemeen in de zogenaamde zinzone. Heb je minder of juist vooral negatieve energie? Dan zit je in comfortzone, hyperzone of zombiezone. Het tweede geheim van wavemakers: verbinding. Om een golf van verandering in gang te zetten heb je verbinding en massa nodig. Je hebt mensen nodig die je volgen. En het derde geheim: onzekerheid. Wavemakers kunnen omgaan met open einden en omslagpunten. Soms wordt het wel een succes, soms niet. Dat hoort erbij.

Wil jij ook een wavemaker zijn? Dan is het vooral belangrijk dat je de kracht van WoW gebruikt: ‘willen' in plaats van ‘moeten', en dat je een ambitie hebt: een zelfgekozen, messcherpe ambitie. En dan aan de slag: doen, doen en nog eens doen!

Wat is jouw werkelijkheid?
Shirine Moerkerken biedt tijdens het seminar een proeverij ‘anders interveniëren'. Allereerst: neem jezelf mee. Je maakt kennis met elkaar door uit te spreken waarvan je denkt dat je het met de ander niet eens bent, of door een vraag te stellen waarvan je denkt dat je die niet mag vragen. Of door een vooroordeel te spreken, waarvan je denkt dat je dit niet mag uitspreken. Zo krijg je onderwerpen boven tafel die anders onbespreekbaar blijven - en kun je een functioneel conflict aangaan.

Als tweede optie: zet ‘kraken' in je werkelijkheid, en kom tot nieuwe werkelijkheden. Als mens maken we onze werkelijkheden in interactie met een ander. Soms zet je jouw werkelijkheid vast als waar, terwijl iemand anders de werkelijkheid heel anders beziet. Ook je klant of leidinggevende heeft zijn eigen waarheden. Houd daarmee rekening wanneer je een opdracht krijgt; de dingen die hij normaal vindt stelt hij niet aan de orde. Maar, zegt Moerkerken, het is zoals Einstein zei. ‘If you do what you always did, you get what you always got.' De dingen die je klant of leidinggevende aan je vraagt, zal de organisatie niet vooruit helpen. Let daarom op bij een intake of opdracht: welke vraag wordt niet gesteld - maar doet er wel toe?

Veranderende leiders
Janka Stoker sluit het seminar af met de rol van de leider bij veranderingen. Zij begint met een aantal mythes over leiderschap te ontkrachten. Zo blijkt er geen wezenlijk verschil te zijn tussen de leiderschapsstijl van mannen of die van vrouwen. En zijn millennials nou echt zó anders dan andere generaties dat ze een andere stijl van leiderschap nodig hebben? Nee! Het gaat niet om de generatie, het gaat veel meer om de leeftijd die iemand heeft. Een derde mythe is dat een leider geen kennis van het vak nodig zou hebben: inhoudelijke kennis is wel degelijk nodig om je team op weg te kunnen helpen.
Om het allemaal nog lastiger te maken zijn er ook drie hardnekkige feiten over leiderschap - die verandering lastig maken. Allereerst: als je het aan mensen naar de ideale leider vraagt, dan noemen ze vooral masculiene kenmerken. Dat is al jaren zo - ook na de crisis van 2010. Een tweede complicatie is de zelfoverschatting van managers: als je aan hen vraagt of hun leiderschapsgedrag is veranderd, dan antwoorden ze bevestigend. In de praktijk herkent de medewerker dat niet. En een derde complicatie: bij de invoering van veranderingen zoals zelfsturing, is de manager die het moet invoeren het grootste struikelblok.

Kortom: die mythes en complicaties zorgen voor weliswaar een hoop dynamiek, maar weinig feitelijke veranderingen. We maken van leiderschap en verandering een doel op zich - terwijl het zou moeten gaan om het doel van de organisatie, de resonerende visie.Vervolgens vragen we in die verandering ook nog eens van leiders dat ze een schaap met vijf poten zijn. Dat is kansloos - en we zijn er met zijn allen als de kippen bij om te constateren dat ze dat schaap met vijf poten niet zijn.

Gelukkig heeft Stoker goed nieuws. Uit onderzoek blijkt dat mensen en de stereotypen die ze hanteren wel degelijk kunnen veranderen. En niet alleen dat, ook vertelt Stoker dat de effectiviteit van leiderschap wordt bepaald door de context waarin de leider en zijn organisatie zich bevindt. Dus wat te doen? Bepaal de context en kies daarbij welke verandering en welk leiderschap nodig is. Echte verandering begint bij leiderschap - dat betekent dat je als leider in de spiegel moet kijken en feedback moet vragen, dat je tijd moet nemen en last but not least: dat je het goede voorbeeld geeft. Draag het uit. Zo sluit Stoker af met dezelfde boodschap als Boonstra: geef het voorbeeld en neem mensen in beweging.

Op 7 oktober 2020 organiseert Managementboek opnieuw het seminar 'Veranderdynamiek' o.l.v. Jaap Boonstra. Uiteraard met een nieuwe line-up. Lees hier alles over deze dag.


Seminar 'Veranderdynamiek': boeiend tot de laatste spreker nieuws
25 maart 2019 | Marijke Lingsma

Een compliment voor Jaap Boonstra en de vijf sprekers, die op een persoonlijke wijze wetenschappelijke inzichten lardeerden met praktijksituaties van de bedrijven waarbij de bezoekers aan het seminar 'Veranderdynamiek' werkzaam zijn. Ook een compliment voor Managementboek die aan de voor- en achterzijde onzichtbaar, en toch aanwezig, zorgde dat ieder aan zijn trekken kwam.

Het werd een leerzame dag met leergierig publiek, en sprekers die naar elkaars onderwerpen verwezen, duidelijk waren waar ze een ander idee over hadden en ons, publiek, op een speelse en ongedwongen manier meenamen in hun wereld. Hun feestje werd een gezamenlijk feestje. Super!

Jaap Boonstra als ‘spinmaster' en zijn thema over spelen en de diverse onderdelen daarvan, zoals spelverdeling, spelvoorwaarden, spelregels, spelers en speelveld werden vervolgens uitgediept door de 5 andere sprekers: ‘Dialoog is vooral vragen stellen'. Manon Ruijters nam het stokje over na de opening door Boonstra, bleef stilstaan bij begrippen, zoals lerende organisatie, liet ons nadenken en haalde stevig uit naar ‘hardnekkige thema's zoals ontwikkelingsfasen van Tuckman die nooit bewezen zijn en feedbackcursussen die nooit wat opleveren. Haar thema ‘het gaat niet om leren organiseren, maar om in samenspel tot goed werk te komen en ze noemde ‘praktische wijsheid' deugd der deugden.

‘Samen normen vormen voor goed werk', Tjip de Jong confronteerde ons met hardnekkige verslavingen in organisatie anno nu en hoe vanzelfsprekend we daarmee veranderingen tegenhouden en ons zelfs ‘ziektewinst' oplevert. 'Verandering is praten over dingen geworden, in plaats van een activiteit' en ‘opstapelverslaving: iets erbij, moet iets eraf' en ‘Je bent nooit verslavingsvrij, dit vraagt meer om discipline dan om motivatie'. Hans van der Loo gaf ons op een energieke wijze inzicht in de verschillen van vast naar stromend, naar golvende dynamiek en hoe we wavemakers kunnen herkennen en zelf kunnen zijn. De 5 succespunten van energieke zelfverandering ontbraken niet. Shirine Moerkerken leek aardig, is ze ongetwijfeld ook, maar confronteerde op zachte wijze door analyse en vragen te stellen onder het motto: zoek het conflict en het verschil op tussen jou en de ander, het levert meer de essentie op dan overeenkomsten te benadrukken: ‘ik zet mezelf op het spel'. Janka Stoker, medeauteur van het boek Goede leiders zweven niet, ontmythologiseerde een aantal aannames over leiderschap en waarschuwde dat leiderschap en zelforganiserende teams nooit doel zijn, maar middel.

Jaap Boonstra sloot af, benadrukte het belang van context, de relevantie van tijd nemen en van zaken bespreekbaar maken en ook ‘spelen is niet altijd een leuk spel voor iedereen, ook dat is een mythe. Het is ook puzzelen, ploegen en zwoegen'. Dus tijd voor de afsluitend drankje en bitterbal, ook aan de achterzijde zijn de seminars van Managementboek goed verzorgd. Een herhaling waard.

Marijke Lingsma is directeur van opleidingsinstituut Coachboulevard en wordt binnen het coachingsvak gezien als toonaangevend en inspirerend. Ze is auteur van diverse boeken over (team) coaching, recent o.a. 'De 10 principes van agile-lean teamcoaching'.

NB: Op 7 oktober 2020 volgt het volgende seminar 'Veranderdynamiek' o.l.v. Jaap Boonstra.


Panta rhei nieuws
23 november 2015 | Nienke van Oeveren

‘Er hangt iets in de lucht, veranderkracht is overal’, begint Arend Ardon het seminar Veranderkracht. Panta rhei, maar met taal en structuren houden we alles angstvallig op z’n plek. Met meer openheid kunnen vonken makkelijker overspringen en kunnen we door samenwerking het verandervuur aanjakkeren. Martijn Aslander, Arend Ardon, Daniël Wolfs, Shirine Moerkerken en Wouter Hart inspireren de 180 deelnemers tijdens een seminar.

‘Van Gmail was heel lang de bèta-versie in gebruik.’ Dit bracht Aslander op een idee. ‘Wat nou als we met elkaar besluiten dat een project Nooit af is? Hoeveel lucht dit geeft, beschrijft Aslander samen met Erwin Witteveen in hun nieuwe boek Nooit af.
In sneltreinvaart passeren grappige anekdotes en opvallende boeken de revue. ‘Alles wat digitaal kan worden, zal digitaal worden. En alles wat digitaal is, kun je zonder kosten vermeerderen.’ Hier hoeven we niet van te schrikken, stelt hij ons gerust, dit zorgt weer voor nieuwe werkgelegenheid. ‘In 2035 is de elektriciteit gratis. Dan kun je dus gratis zeewater ontzilten en als er geen waterschaarste is, kun je de woestijn beplanten. Het gaat eigenlijk heel goed met de wereld!’

Eenvoudige boodschap
De maatschappij vraagt dus om blijvend veranderen, hoe wakker je de veranderkracht aan? Hierover schrijft Arend Ardon in Ontketen vernieuwing! Hij benadrukt de taal die we gewoonlijk gebruiken in veranderprocessen: uitrollen, aanjagen, betrekken, weerstand. ‘We vallen terug op deze taal, maar het zijn allemaal self fulfilling prophecies: deze woorden en de gedachte erachter dempen ons zodat veranderkracht geen vleugels krijgt.’ Aan de hand van de film Pay it forward laat hij zien dat een vonk bij één persoon begint. ‘Bijvoorbeeld een manager die met vuur spreekt in een directieoverleg.’ Ardon laat zien hoe de vonk overslaat. ‘Hoe eenvoudiger de boodschap is, hoe groter de kans dat de vonk overslaat.’

De mensen die de vonk laten overslaan en anderen mobiliseren, noemt Daniël Wolfs Magic makers. ‘Samenwerking is essentieel voor veranderingen.’ Hij vertelt over een samenwerking van provincie, zorgverzekeraars en ziekenhuizen in Noord-Oost Groningen als gevolg van het sluiten en herplaatsen van ziekenhuizen. In plaats van de kijken naar de verschillen, zocht hij wat hen verbond om zo te komen tot een middelpuntzoekende strategie. ‘Magic makers kijken naar wat verbindt en zijn meer bezig met eco dan met ego.’ Tot slot overhandigt Neeltje de Kroon hem zijn net verschenen boek Magic makers. ‘Het was fijn om te ontdekken dat Daniël zelf ook een echte magic maker is.’

Werkelijkheid maken
‘We construeren de werkelijkheid in actie en vervolgens maken we ‘m waar.’ Interventiekundige Shirine Moerkerken vraagt de deelnemers om hun buurman te vertellen wat voor jouw belangrijk is en wat je lastig vindt. Ze laat zien hoe we met taal een werkelijkheid maken, zoals ook in haar boek Hoe ik verander. ‘Er kunnen verschillende werkelijkheden naast elkaar bestaan.’ Om achter die werkelijkheid te komen moet je doorvragen. ‘Tijdens een vergadering kun je best vragen: Wie wil de vraag stellen die niemand durft te stellen? – als er een veilige bedding is.’ Tot slot laat ze zien hoe je taal als interventie gebruikt en steeds opnieuw naar de situatie moet kijken.

‘Het leven is panta rhei. Als je vanuit waarde creëert, hou je het open en zet je je werkwijze niet in een structuur vast.’ Wouter Hart pleit voor teruggaan naar de bedoeling en brengt daarbij de verhalen van deze dag vakkundig samen. ‘We hebben overal houvast gecreëerd voor de laag onder ons. Hoe komt het dat mensen niet zelf hun verantwoordelijkheid nemen?’ vraagt hij boos. De auteur van Verdraaide organisaties hekelt het klakkeloos invoeren van zelfsturing: ‘Er gaan op dit moment mensen dood omdat we leidinggevenden wegsnijden van teams die dat niet aankunnen.’ We moeten verder kijken dan populaire termen als zelfsturing, eigenaarschap en vertrouwen. ‘Het gaat om wat er nodig is: wat is de waarde die je toevoegt?’


Shirine Moerkerken: ‘Ik geloof meer in alert dan in perfect organiseren’ interview
15 juni 2015 | Ronald Buitenhuis

De reorganisatie bij de politie vlot niet. De Jeugdzorg klaagt over het nieuwe systeem en ook met het pgb wil het nog niet vlotten. Waarom gaat het in verandertrajecten toch zo vaak fout? In het boek Hoe ik verander (‘Anders interveniëren in organisaties en maatschappelijke vraagstukken’) geeft Shirine Moerkerken antwoord op die vraag en geeft zij tevens aan hoe je wel het verschil kunt maken.

Shirine Moerkerken is interventiedeskundige. In 2008 richtte zij ‘Strange, Strategy and Change’ op, een netwerk van interventiedeskundigen en kunstenaars die ontregelen en het bestaande denken binnen organisaties veranderen. Volgens Shirine Moerkerken gaat het bij veel interventies en veranderingen al verkeerd bij hoe er wordt gekeken naar een vraagstuk of een probleem.

‘Mensen in organisaties zitten vast in patronen. Ex- en interne adviseurs, bestuurders, directeuren pakken een probleem vaak aan zonder die bestaande patronen te doorbreken. Ongemerkt gaan ze dan door op eenzelfde pad. Je kunt wel door een externe adviseur een onafhankelijk onderzoek laten doen naar het functioneren van een directeur, maar dan is de aanname eigenlijk al dat het ook gaat om dat functioneren van de directeur. Ongeacht de uitkomst. Adviseurs hebben geleerd aan te sluiten bij hun opdrachtgever om zo projecten tot een "succesvol" einde te brengen. Maar uiteindelijk veranderen er dan wel een paar regels in het spel, maar het spel zelf niet. Je moet lef hebben en tegendraads durven zijn. Scherp zijn op organisatiegewoonten die een vraagstuk echt hebben veroorzaakt. Als adviseur moet je niet direct in de actie willen schieten.’

Zo kon het bij de verbouwing van de SS Rotterdam ook verkeerd gaan. De cultuur was in de muren van de organisatie gaan zitten en wie er ook werkte, iedereen ging hetzelfde gedrag vertonen. Dus moet je volgens Shirine Moerkerken als adviseur vooral observeren en de wijze waarop problemen worden geproduceerd, blootleggen. Anders blijft het schip altijd dezelfde kant uitvaren.

Sociaal constructivisme
Het antwoord op hoe veranderen ook kan, structureert Shirine in haar boek langs de ideeën van het sociaal constructionisme. Die filosofie zegt dat we met elkaar onderling construeren wat waar is. We onderhandelen over wat we beschouwen als ‘waarheid’. Shirine Moerkerken: ‘Joris Luyendijk heeft bijvoorbeeld in zijn boek Dit kan niet waar zijn op een sociaal constructivistische wijze de patronen in de bankwereld feilloos blootgelegd. Bankiers handelen naar de met elkaar geconstrueerde waarheden. De politie probeert in de huidige reorganisatie van 60.000 medewerkers een eenheid te maken. De aanname, het sociale construct/ de afgesproken waarheid is hierbij dat dat allemaal efficiënter is. Langs die denklijn moet alles veranderen. Maar daar is het te complex voor. In het sociaal constructivisme zoek je niet naar de waarheid, maar naar mogelijkheden. En naar de manieren waarop mensen met elkaar betekenis geven en hoe dat ook anders zou kunnen. Waarheden kunnen naast elkaar blijven bestaan, ook als zij tegenstrijdig zijn of lijken te zijn.’

Minder organiseren
Volgens Shirine Moerkerken gaat het niet om het leven perfect te organiseren. ‘Het is een illusie dat je altijd in control kunt zijn. Het leven wordt gekenmerkt door dubbelzinnigheid. Wat dus belangrijk is, is dat je zorgt dat je met elkaar alert bent op zwakke signalen, zodat je kunt reageren op wat er nodig is in het moment. Ik geloof dus meer in alert dan in perfect organiseren.’

Moerkerken is dan ook geen voorstander van het irreflectief invoeren van systemen als lean. ‘Dat systeem is ongetwijfeld bij bedrijf X op moment Y het juiste antwoord geweest, maar het is natuurlijk onzin dat dat overal en altijd gaat werken.’ En dus pleit Shirine Moerkerken er in haar boek voor om scherp te zijn op gewoonten in een organisatie. Waarom gebeuren nu zaken zoals ze gebeuren? ‘Ga dus waardevrij observeren. Creëer ook vooral conflicten om te zien waar de echte verschillen tussen mensen zitten. In deze creatieve spanning zitten juist de nieuwe ideeën. In verandertrajecten proberen we vaak veel te veel tot harmonie te komen zonder de echte vraagstukken aan te pakken.’ Dat begint in maatschappelijke vraagstukken vaak al in politiek Den Haag.

Moerkerken: ‘Dan gaat een minister heel stoer roepen dat hij/zij een probleem gaat oplossen: Dit mag nooit meer gebeuren. Maar heldengedrag slaat de vraag plat. De wereld is er te complex voor. Leiders zouden vaker moeten durven toegeven dat het allemaal ingewikkeld is en dat ze het soms ook niet weten. Er kunnen best meerdere waarheden naast elkaar bestaan, de truc is om daar goed mee om te gaan.’ In haar boek geeft Shirine voorbeelden van opdrachten die ze (beargumenteerd) heeft geweigerd omdat direct om een actie in het bestaande patroon van haar werd gevraagd door haar opdrachtgever. ‘Het grappige is dat organisaties dan juist terugkomen omdat ze opeens zien dat het echte vraagstuk veel complexer is.’

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden