Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
TD&D: Pas vooral op voor de knecht! tussen_droom_en_daad
24 november 2015 | Haiko van der Voort

Hoe komt het dat sommige dictators zulke aardige mensen lijken? Enerzijds zijn ze meedogenloos en laten ze misschien wel bloed vloeien. Anderzijds zou je er zo een praatje mee kunnen maken.

Eén van de mogelijke verklaringen gaat over het functioneren van een hiërarchie: de knechten van de baas zijn misschien wel harder dan de baas zelf. Het mechanisme is in iedere hiërarchische organisatie te vinden, ook dichtbij huis.

Stel dat u zich bevindt in een bijzonder hiërarchische organisatie. Uw bovengeschikte is een belangrijk persoon die de regels uitzet. Deze persoon is logischerwijs te druk om de regels te handhaven en er ontstaat een managementlaag waar u deel van uitmaakt. U stuurt een team aan. Uw bovengeschikte is bekend als soms lichtgeraakt, strikt en zal u zeker aanspreken bij fouten in uw team, met mogelijk vervelende gevolgen. U constateert vervolgens in uw team een feit dat strikt genomen niet door de beugel kan, maar feitelijk niet veel kwaad kan. De grote vraag is: Wat zou de bovengeschikte er van vinden? Helaas heeft deze geen tijd om u te spreken. In deze situatie beslist u namens de bovengeschikte. U zult moeten anticiperen op wat hij of zij er van zou vinden.

Twee mogelijke fouten kunt u maken: wel gedogen als de baas dit niet zou doen en niet gedogen als de baas dit wel zou doen. We noemen de fouten ‘type 1 fout’ en respectievelijk ‘type 2 fout’.

Het maken van een ‘type 1 fout’ is erger dan een ‘type 2 fout’, omdat u daarmee de regels van de bovengeschikte overtreedt en hierop gemakkelijk aangesproken kunt worden. U was immers aangenomen om de regels te handhaven. Een ‘type 2 fout’ geeft minder risico’s voor uw positie, omdat u de regels wel hebt gevolgd. Daarom is het altijd veiliger om niet te gedogen.

Het voorbeeld geeft aan dat gedogen moeilijker gaat als het wordt gedelegeerd. De knecht is harder dan de baas, omdat deze moet anticiperen op het gedrag van de baas en daarbij altijd de veilige kant zal kiezen. In feite vindt de knecht bescherming bij de regels en zal deze dan ook hardvochtig handhaven.

Gevolg van dit ‘anticipatie-effect’ is dat de organisatie harder opereert dan de baas zou willen. Maar het kan dramatischer. Nu hebben we het over weinig managementlagen. Hoe meer lagen, hoe meer anticipatie-effecten? Als dat zo is, dan ontstaat er een aardige toren van Babylon, die garant zou kunnen staan voor uiterst onwenselijke uitkomsten. De logische remedie is om de angel uit de hiërarchie te halen. Het zou al heel veel helpen als een bovengeschikte zich er van bewust zou zijn dat wordt geanticipeerd op zijn of haar wil, en dat dat juist leidt tot afwijkingen daarvan. Het matigen van sancties bij fouten zou het mechanisme al behoorlijk verzwakken. En echte interactie, anders dan via de regels, tussen baas en knecht zal goed doen. Blijft staan dat hiërarchie niet alleen top-down ontstaat, maar ook bottom-up. Ook voor een oplossing kan wellicht meer naar de knecht worden gekeken dan naar de baas. De knecht kan bijvoorbeeld zelf staan voor de beslissing. Een type 3 fout is dan ‘niet meer kunnen slapen’.

Do’s

- Overweeg anticipatie-effecten bij het organiseren van hiërarchieën, en bijvoorbeeld ook van ketens

- Blijf regelmatig overleggen over interpretaties van regels en doelen achter de regels

Don’ts

- Harde sancties hanteren bij type 2 - fouten

- Regels laten stollen, zodat ze een eigen leven gaan leiden

Maurice Franssen: ‘Het draait om past, present en future’ interview
15 september 2015 | Ronald Buitenhuis

Innoveren kan niet zonder de basis op orde te hebben. Maar tussen die twee grootheden botst het vaak, luidt de conclusie van Maurice Franssen in het boek Management control. ‘Je moet dynamisch omgaan met innoveren én de basis op orde.’ Belangrijkste stoorzender is vaak het gebrek aan aandacht voor de menselijke gedragskant.

Maurice Franssen, partner bij Deloitte Consulting, u bent samensteller van het boek Management control (‘Dynamisch balanceren tussen basis op orde en innoveren’). Het boek haalde in no time de nummer één positie best verkopende managementboek. Verrast?
Eigenlijk niet. Bedrijven die wij vanuit Deloitte spreken, worstelen enorm met het dilemma dat ze niet gelijktijdig én de basis op orde kunnen hebben, én kunnen innoveren. Ze kunnen vaak of het één of het ander, maar gelijktijdig is lastig. Startups hebben bijvoorbeeld heel veel ideeën maar missen een solide basis. Terwijl bedrijven als V&D, Mexx en Free Record Shop wel de basis op orde hadden, maar innovatie misten. Het thema raakt veel organisaties.

Het boek is niet alleen door u, maar door verschillende auteurs geschreven.
In de voorbereiding hebben we ‘thought leaders’ van binnen en buiten Deloitte uitgenodigd om een elevator pitch te houden van drie minuten waarin ze hun ideeën mochten inbrengen. Op basis daarvan, hebben we een gemeenschappelijk model ontwikkeld hoe een organisatie een toekomstbestendig management control model kan ontwikkelen én implementeren.

Wat steeds terugkomt in het boek is past-present-future. Wat is de idee daarachter?
In de fases ‘past’ en ‘present’ ligt de focus op het orde brengen en houden van de basis. Organisaties zijn dan gericht op kostenefficiëntie, lage risico’s en het verbeteren van bestaande processen en producten. Bedrijven die in de fase van past control blijven steken, zijn te veel bezig met het naleven van procedures. Denk aan een gemeente bijvoorbeeld waar het naleven van de procedures belangrijker is dan het creëren van innovatieve oplossingen. Er is weinig innovatie, maar de basis is goed op orde. In de fase van present control is heel veel gestandaardiseerd. Valkuil hier is dat bedrijven gaan over-standaardiseren. De focus is ook vooral korte termijn gericht. In de fase van ‘future control’ ben je echt met innoveren en de toekomst bezig. De truc is vooral om een goede, dynamische balans tussen die drie te vinden. Het hoogste niveau van control is ‘past, present én future control’.

Waarbij de menskant cruciaal is lezen we in het boek?
Ja. Organisaties zijn vaak heel erg blauw: ze hebben methodieken op orde en de cijfers zijn leidend. Zolang je vliegtickets via internet bestelt, gaat het vaak wel goed omdat er geen mensen tussen zitten. Maar als mensen zich met een proces gaan bemoeien, neemt de kans op fouten toe. De gedragskant in organisaties is cruciaal. Binnen past en present control mag je eigenlijk geen fouten maken, de basis moet gewoon goed zijn. Bij innoveren moet je juist fouten maken om organisaties verder te helpen. Het blijft altijd een combinatie tussen rood (innovatie) en blauw (controls). De tijd dat we middels blauwdrukken van A naar B gingen met mijlpalen en tijdslijnen is echt voorbij. Als je niet snel genoeg innoveert, word je achterhaald. Je krijgt geen tijd meer om uitgebreid na te denken. Daarom is de gedragskant ook zo belangrijk. Je moet mensen meekrijgen in het nieuwe denken. De techniek van rapportages, budgetteren, begrotingen…. Dat zit meestal allemaal wel in het DNA van een organisatie. Het gewenste gedrag dat bij deze technieken hoort veel minder. We sturen een leider naar een leiderschapscursus of hebben een programma cultuurverandering. Vaak is dat eenmalig, terwijl je dit structureel moet inbedden.

Het boek draagt de titel Management control. Zijn veel bedrijven juist niet in control?
Je kunt vaak wel voorspellen wanneer een bedrijf uit control raakt. Dat gebeurt in elk geval als ze te snel groeien. Er is te veel innovatie (rood) en te weinig controls (blauw). De basis is niet meer op orde. Ze groeien zo hard dat ze zich geen tijd gunnen om veranderingen te implementeren. Een bedrijf als DSM snapt dat. Die innoveren heel veel, maar op het moment dat ze een product naar de markt brengen, leggen ze de verantwoordelijkheid bij andere, vaak meer blauwe mensen, neer. Organisaties moeten niet te veel blauw of rood zijn. Een probleem begint bij een goede analyse, bij veranderen moet je vervolgens goed letten op de menskant. Als je die onder controle hebt, kun je vervolgens snelheid maken: analyse, verandering, transitie. In die volgorde. Nederland loopt daarbij niet altijd voorop. We kennen bijvoorbeeld al jaren beyond budgetting, maar het slaat niet aan. Ik verbaas me er wel eens over hoe weinig vooruitgang het vakgebied management control heeft gemaakt de laatste jaren.

Wat is de kernboodschap in het boek?
De basis op orde en innoveren zijn twee grootheden die je dynamisch samen moet brengen. Bij innovatie hoort ander gedrag en soms ook andere mensen dan bij de basis op orde. Bol.com slaagt er bijvoorbeeld goed in om de basis op orde te hebben (de pakjes komen keurig op tijd aan) en toch te blijven innoveren (nieuw assortiment). Boer en Croon heeft dat bijvoorbeeld verzuimd. Winkelketens die nu niet innoveren, zijn over twee jaar kansloos. Erben Wennemars hoorde ik pas op een congres zeggen dat bij veel topsporters de basis wel op orde is. De conditie is er, toch zullen ze moeten blijven innoveren in training en spelen met materiaal om de concurrentie voor te blijven. In dat future-proces moet je ook fouten durven maken om uiteindelijk stappen te zetten. Verschillende doelstellingen vragen ook om een verschillende aanpak in het ondersteunende management control framework. Een goede diagnose van de doelstelling helpt bij het naar een hoger niveau tillen van de beheersing van organisaties.

In Management control komen we veel oude, bekende modellen tegen. Die voldoen kennelijk nog. Wat is nieuw in het boek?
Alle thema’s afzonderlijk kennen we wel. In dit boek hebben we diverse thema’s samengebracht en stuk voor stuk langs de lijn past-present-future gelegd. Wat betekent nu management informatie, budgetteren, leiderschap in al die drie fasen. Hoe werkt de basis op orde versus innovatie en hoe houd je daarin control. De lezer zal daarbij een patroon ontdekken op welke wijze de klassieke thema’s effectiever en efficiënter kunnen worden ingezet, als je op de juiste wijze rekening houdt met het menselijk gedrag. Heb daarbij vooral niet de illusie dat je alles kunt beheersen. Sterker: doe dat vooral niet. Dan word je veel te blauw en vergeet je te innoveren.

Preview - Management Control preview
10 juli 2015 | Maurice Franssen

Binnen een week na publicatie bekleedde Management control al de nummer 1 positie op Managementboek.nl In deze preview lichten de auteurs toe waarom hun boek boek zo succesvol is.

Je kunt niet langer met het oude denken de nieuwe problemen oplossen. De maatschappij, mensen en organisaties veranderen continu – en veranderen ook steeds sneller, gedreven door onder andere de digitale revolutie. Is het nodig om te innoveren om succesvol te blijven, of sterker nog, om te overleven? Het antwoord op deze vraag is steeds vaker ja. Een Management control systeem dat dient ter ondersteuning van het realiseren van de strategische doelstellingen moet daarom in dezelfde mate innoveren en flexibiliseren om effectief te blijven.

In de praktijk merkten wij dat organisaties steeds vaker worstelden met de vraag hoe management control en vernieuwing aan elkaar worden verbonden. En hoe verhouden hard controls zich dan bijvoorbeeld tot de inzet van soft controls? Waar plaats je de menselijke factor in een wereld die van oudsher geregeerd wordt door methoden en technieken?

Vanuit deze marktbehoefte zijn wij de uitdaging aangegaan om een management control model te ontwerpen dat aansluit bij de hedendaagse praktijk. Integraliteit en praktische toepasbaarheid stonden voorop; op een gefundeerde wetenschappelijke basis is een model ontwikkeld dat toepasbaar is voor alle management control thema’s en in casuïstiek is beschreven. Ieder hoofdstuk is geënt op de praktijk en los te lezen.

Een nieuwe visie op management control
Een organisatie ziet haar doelstellingen niet in een rechte lijn in de loop van de tijd gerealiseerd. Ups en downs ontstaan afhankelijk van het succes en de implementatie van ideeën. In de ideale situatie komt de organisatie in de happy flow van management control waarin ongebreideld ondernemerschap wordt gedempt door passende beheersmaatregelen en waar een overdaad aan beheersing wordt gedempt door ondernemerschap.

In het boek staat het maturiteitsmodel centraal dat uitgaat van drie niveaus van beheersing: past, present én future control.

1. Past control
Het management control-systeem is gericht op het verleden. In de beginfase van past control is de basis niet op orde. De belangrijkste beheersingsdoelstelling is efficiency.

2. Present control - De inrichting van het management control-systeem is gericht op het heden. De basis is op orde en de aangeleverde informatie is voldoende betrouwbaar. De belangrijkste beheersingsdoelstelling is gericht op effectiviteit.

3. Future control - Het management control-systeem is gericht op het in goede banen leiden van de toekomst. De belangrijkste beheersingsdoelstelling is om de goede dingen in de toekomst anders te doen.

Gebrek aan past en present control kan leiden tot crises, kost geld en leidt af. Gebrek aan future control ondermijnt de continuïteit. Een adequaat niveau van past en present control zorgt ervoor dat organisaties voldoende middelen vrij kunnen maken voor innovatie. Bij het hoogste niveau van control bereik je zowel past, present als future control.

Eén van de uitgangspunten van het model is dat management control krachtiger wordt als een integrale benadering plaatsvindt vanuit drie invalshoeken:

1. Het vergroten van het analytisch vermogen
Klassieke methoden en technieken worden verbonden met moderne instrumenten om de denk- en analysekracht van een organisatie te verbeteren. Lees bijvoorbeeld de thematische hoofdstukken over data analytics, risicomanagement, procesmanagement, management informatie of planning, budgetting & forecasting.

2. Het vergroten van het verandervermogen
De emancipatie van de menselijke factor: hoe beïnvloed je het gedrag van mensen zodanig dat de strategische doelstellingen in continuïteit gerealiseerd worden? Lees verder in de hoofdstukken verandermanagement, leiderschap en soft controls.

3. Het vergroten van het transformatievermogen
De snelheid van een veranderproces is evenzeer van belang: hoe transformeer je een organisatie succesvol? Lees hierover meer in de hoofdstukken Strategische gedragsverandering, IT Transformatie en Financiële Transformatie.

Maurice Franssen is auteur van Management Control, partner bij Deloitte Consulting en verbonden aan de Universiteit van Maastricht.

Michelle Arets is auteur van Management Control en is als manager verbonden aan Deloitte Consulting.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden