Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Meer vertrouwen en minder tolerantie column
24 februari 2016 | Martin van Staveren

Druk door regeldruk. Wie ervaart dat niet? Recent onderzoek van een wereldwijd opererende recruiter onder Nederlandse compliance officers schetst een ontluisterend beeld.

‘Van de ondervraagden constateert 96% een toegenomen regeldruk binnen de eigen organisatie en vreest maar liefst 78% dat deze nieuwe regels hun doel voorbij schieten en een efficiënte bedrijfsvoering in de weg staan’. Vervolgens wordt aangegeven dat Nederland op het gebied van compliance nog een achterstand heeft in te halen op Angelsaksische landen als de Verenigde Staten en Groot-Brittannië. Compliance wordt dus ook in Nederland overal steeds belangrijker. Tot zover de huidige realiteit. Welkom in Orwells 1984?

Zou deze ontwikkeling anno 2016 niet heel erg achterhaald moeten zijn? Is het niet een collectief brevet van onvermogen, dat we met elkaar zoveel - vaak ingewikkelde of zelfs tegenstrijdige - regels verzinnen, dat we steeds meer regelcontroleurs nodig hebben? Want compliance officer klinkt wel mooi, maar onaardig gezegd zijn het af-vinkers die continue checken of de collega’s niet buiten de lijntjes kleuren. Daarbij werken ook compliance officers natuurlijk niet voor niets. Dus met elkaar betalen we fors voor al die controles. Geld, dat niet aan zaken als kwaliteit of veiligheid kan worden besteed. Of in de portemonnee van de consument blijft, vanwege een goedkoper product. Waardoor die consument iets zinvollers met dat geld kan doen, dan indirect betalen voor controles die overbodig zouden moeten zijn.

Het is natuurlijk kristalhelder dat de uitdijende wet- en regelgeving in bijvoorbeeld de financiële sector een Pavlov reactie is op een opeenvolging van crises en incidenten. Al die extra regels zijn op z’n best een goed bedoeld antwoord op geschonden vertrouwen én overspannen verwachtingen. Geschonden vertrouwen van argeloze consumenten van allerlei financiële toverproducten, die in gewoon Nederlands belazerd zijn. Overspannen verwachten, in die zin dat diezelfde consumenten meenden dat ze zonder aanzienlijk risico een onrealistisch hoge rente op hun spaargeld konden krijgen. Een gratis lunch bestaat niet.

Hoe nu verder? In elk geval niet met nog méér van het louter controlerende risicomanagement. Dat van de lijsten en de vinkjes, de procedures en de protocollen. Een fors aantal boeken geeft de laatste jaren tegengas tegen deze nauwelijks te temmen beheersingsmachine. Voorbeelden zijn Reinventing Organizations, Ontmanagen voor Managers en natuurlijk het onvolprezen Verdraaide Organisaties: Terug naar de Bedoeling. In mijn eigen boek Risicogestuurd Werken in de Praktijk geef ik maar liefst 20 accentverschillen tussen het gebruikelijke risicomanagement en wat ik noem risicogestuurd werken. Dit laatste is een terug-naar-de-essentie vorm van risicomanagement, met oog voor de realiteit en de begrensde maakbaarheid daarvan.

Eén van die accentverschillen is de ontwikkeling van 'low trust – high tolerance' naar 'high trust- low tolerance', die overigens ook in Verdraaide Organisaties staat. Het eerste is de huidige situatie van weinig vertrouwen. Daardoor ontstaan meer regels met de controle op de naleving ervan. Terwijl de soep vaak niet zo heet wordt gegeten als aan die naleving iets blijkt te schorten. De tweede situatie heeft vertrouwen als uitgangpunt, waardoor veel minder controle nodig is. Die controle die er nog wel is richt zich op de belangrijkste risico’s en is bijzonder weinig tolerant, als blijkt dat vertrouwen bewust wordt geschonden.

Begrijp me goed, ik ben heel erg voor allerlei soorten tolerantie. Op veel gebieden in de huidige maatschappij hebben we juist nu meer tolerantie nodig. Alleen als het gaat over het niet nakomen van heldere en wederzijds overeengekomen afspraken, dan kan die tolerantie wat mij betreft fors minder. Al is het maar om te voorkomen dat we teruggaan in de tijd, en Orwells 1984 alsnog realiteit wordt.

Dr. ir. Martin van Staveren MBA is gepromoveerd op het implementeren van risicomanagement in organisaties. Vanuit zijn adviesbureau VSRM adviseert hij publieke, private en projectorganisaties over effectiever omgaan met onzekerheid. In 2015 verscheen Van Staverens eerste managementboek over de omgang met risico's: Risicogestuurd werken in de praktijk.

Van hiërarchie naar flexibele netwerkorganisatie? column
10 februari 2016 | Drs. Jan-Dirk den Breejen MSc, CM

De maatschappij verandert sneller dan ooit (de VUCA-wereld). Organisaties willen daarom optimale wendbaarheid. In Nederland praten professionals en trendmakers momenteel veel over het afbouwen van 'blauwe organisaties' en het 'invoeren van flexibele digitale netwerkorganisaties'.

De ING met zijn tribes, Finext, Buurtzorg en Bol.com zijn voorbeelden van organisaties die experimenteren met 'anders werken'. Het klinkt logisch en de mooie verhalen over vrijheid en ontmanageren zijn aanstekelijk. Wie wil er niet meedoen met Nieuw Organiseren?

Maar klopt het ook? Is de netwerkorganisatie de universele oplossing voor meer rendement en meer werkgeluk? Grootschalig onderzoek van Andre de Waal toont aan dat de kenmerken van de High Performance Organisatie van voor de grote versnelling in de economie vanwege ICT en globalisering (gestart rond 1995) en in de periode daarna tot nu, niet fundamenteel veranderd zijn. Wijziging van organisatiestructuur is geen HPO-factor. Ook blijkt dat zelfsturing momenteel negatief correleert met organisatierendement. Na een aanvankelijke stijging van de productiviteit bij zelfsturing zien we een toename van het ziekteverzuim. Teamleiders 'nieuwe stijl' zijn soms middle managers met overvolle agenda's.

Uit onderzoek is bekend dat de balans tussen organisatieperspectieven sterk correleert met het financiële succes en de groei van een organisatie. Het het streven naar (herstel van) balans in de bedrijfsvoering is daarom een verstandige keus. Uit onderzoek met de HPO-scan blijkt dat in Nederland het 'blauwe' aspect in de bedrijfsvoering juist relatief laag scoort.

De westerse samenleving is gebouwd op de fundamenten van Plato (top down-mindset, het Angelsaksisch model) en Aristoteles (bottom up-mindset, het Rijnlands denken). Gezonde en vitale organisatie maken een passende combinatie van schijnbare tegendelen.

De historie leert ons dat revoluties niet tot het gewenste resultaat leiden. 'Het Nieuwe Organiseren invoeren' en 'de hiërarchie opheffen'? Het is verstandiger de unieke bedrijfskundige situatie van de eigen organisatie objectief in kaart te brengen door een organisatieonderzoek. En vervolgens te kijken wat de specifieke zaken zijn die in de organisatie anders aangepakt moeten worden om tot een betere integrale bedrijfsvoering te komen. Systeemdenken is een manier om die complexiteit scherp in kaart te krijgen. Uit wetenschappelijk onderzoek is bekend welke organisatiefactoren veranderd moeten worden om op bepaalde aspecten van de bedrijfsvoering beter te scoren. Maak daarvan gebruik.

De sleutels naar High Performance voor uw organisatie liggen te wachten op ontdekking in de complexiteit van uw eigen unieke organisatie. Gebruik de inspiratie van managementmodellen om in cocreatie met de medewerkers uw eigen bedrijfsspecifieke aanpak samen te stellen.

Jan den Breejen is domeinmanager Teams & Organisatie bij Schouten & Nelissen en auteur van De High Performance Organisatie; een integrale aanpak van leren en veranderen.

Preview - Ontmanagen voor managers preview
19 oktober 2015 | Thom Verheggen

Ontmanagen voor managers gaat niet óver de manager of over organisaties in het algemeen, maar is geschreven vóór de manager, dóór een manager. Die laatste is Thom Verheggen, en in deze preview vertelt hij waarom hij het boek schreef.

De rol van de manager ligt onder vuur. Dat is inmiddels wel duidelijk. Daar wordt al veel over gezegd en geschreven. Maar het gaat altijd over de manager, of over visionaire ondernemers of wat er moet gebeuren in organisaties. We lezen het boek De laatste manager van Ben Kuiken, zien VPRO’s Tegenlicht ‘Het einde van de manager’ en zien succesvolle voorbeelden zonder managers als Buurtzorg, Kesselaar, en Zappos. Om je heen en steeds dichterbij wordt heftig gesneden in de middenlaag.

Maar wat doe jij, de manager? Blijf je stil zitten? Ga je gewoon door met managen? Zal het jouw tijd wel duren? Zit je in een sector waar echt nog wel flink gemanaged moet worden? Of voel je het piepen en kraken, ben je nieuwsgierig, neem je het voortouw en ga je op zoek naar een nieuwe rol?

Dit boek gaat niet over managers, maar is geschreven voor managers, zoekend naar toegevoegde waarde in een beweeglijke wereld en soms starre organisaties. Ik was zo’n manager. Wel 20 jaar. Ik kon mezelf ervaren noemen. Had mijn comfortzone gevonden, met soms wat gedoe. Dat hoorde erbij. Ik vond dat ik ‘mijn mensen’ al ‘veel ruimte’ ‘gaf’ (alsof die ruimte van mij was). Vond mezelf een coachend leider. Totdat een fantastisch team mij uitdaagde het echt eens flink anders aan te pakken. En wat bleek? Hoe minder ik de manager uithing, hoe meer we voor elkaar kregen. Ondertussen zag ik om me heen de mooiste voorbeelden, onder andere als jurylid van de verkiezing ‘Slimste Bedrijf van Nederland’. Inmiddels ga ik door het leven als ‘De Ontmanager’ en help organisaties met ontmanagen: met minder managen meer voor elkaar krijgen, met iedereen in de beste versie van zichzelf. Al die ervaring en inzichten van mezelf en anderen, heb ik proberen te bundelen in één dun boek.

In mijn boek leg ik ineffectieve patronen bloot en reik ik alternatieven aan. Om er een paar te noemen:

1. Als je veel moet managen is er eigenlijk iets mis.

Als je erg druk bent om dingen gedaan te krijgen, moet duwen, sleuren, trekken, regelen, is er eigenlijk iets mis. Blijkbaar hebben we niet helder wat we samen willen, wie waar goed in is, wat de spelregels zijn. Het loont veel meer om dat te herkennen dáár aan te werken, samen.

2. Werken aan je eigen overbodigheid geeft je de grootste toegevoegde waarde.

Als je werkt aan je eigen overbodigheid ga je aan de slag met mechanismen, mindset, bedoeling, randvoorwaarden. Je denkt dat jij de enige bent met een helikopterview, maar in feite hebben we de boel zo georganiseerd. Hoe kunnen we zorgen dat belangrijke dingen vanzelf gaan, wat is daarvoor nodig?

3. Waarom is intrinsieke motivatie zo belangrijk en hoe helpen we dat elke dag onbedoeld om zeep?

In deze tijd van snelle verandering is intrinsieke motivatie van alle medewerkers cruciaal voor succes. Maar als manager zijn we enorm bedreven dat te ondergraven, onbewust. We maken van alles een ‘moetje’. Hoe voorkomen we dat, en werken we toch dezelfde kant op?

De weg van de minste weerstand, zaken samen zo organiseren dat het veel gemakkelijker gaat, daar zit de sleutel. Het lijkt zo eenvoudig, maar bedenk één ding:

De weg van de minste weerstand begint met een hobbel die gewoonte heet.

Ontmanagen voor managers gaat je helpen die gewoontes te herkennen en reikt alternatieven aan uit de praktijk van andere managers die je voorgingen. Zodat je team én jij weer dat kunnen gaan doen waar je écht goed in bent.

Thom Verheggen, De Ontmanager, is twintig jaar manager geweest van innovatie bij ontwerpbureaus, industrie en non-profit. Hij is de auteur van Ontmanagen voor managers.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden