Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
In Focus: Minimal Management in_focus
27 november 2015 | Justin van Lopik

De boodschap van Paul Verburgt in Minimal Management: geef medewerkers hun vrijheid en eigen verantwoordelijkheid terug en beperk management tot het uiterste minimum. Wat vinden de klanten van Managementboek.nl van dit boek?

Marike Bokslag

Partner bij altijdhr

Minimal Management is met grote vaart geschreven. De toon is soms licht pedant, maar altijd geestig. Auteur Paul Verburgt veegt de vloer aan met de ‘beheersingsmachinerie’. Managers, regels en stafafdelingen - waaronder vooral mijn vakgenoten van HR - krijgen er op smakelijke wijze van langs.

Het fundament van minimal management is het onwrikbare vertrouwen in de volwassenheid van mensen. Verburgt pleit voor meer vrijheid, zelfstandigheid en verantwoordelijkheid voor medewerkers: goed voor de mens en goed voor de zaak.

Verburgt is bijna dogmatisch in zijn opvatting. Een ‘ja, maar’-gevoel ligt tijdens het lezen dan ook op de loer. In het eerste deel neemt Verburgt de lezer vakkundig de wind uit de zeilen door alle eventuele bezwaren teniet te doen.

Samenvattend is Minimal Management het lezen meer dan waard: het geeft een verfrissende kijk op organiseren en zet aan tot nadenken. En tot slot de ‘maar’: de rol van de middenmanager binnen Verburgts besturingsfilosofie blijft onderbelicht.

8

Judith Barneveld

Adviseur zelfsturing en samenwerking, eigenaar van De Werkwijze

De boodschap dat de invoering van minimal management radicaal moet plaatsvinden, vind ik zowel de meest behulpzame als de meest troeblerende van dit boek. Behulpzaam, omdat Verburgt duidelijk maakt dat dat kan en dat dat nodig is. Troeblerend, omdat we maar moeten hopen dat met name de top beschikt over de vereiste moed en overtuiging om minimal management te initiëren en door te zetten. Gelukkig worden alle tegenargumenten en sceptische vragen stuk voor stuk geadresseerd.

Het betoog overtuigt verder omdat transparant is waar het gebaseerd is op meningen, observaties of ervaringen. Vanuit die ervaringen komen concrete tips over de hoofdelementen van minimal management: weinig managers (een span of control van 100-120 geeft de benodigde regelruimte), kleine teams (8-9 personen kunnen lekker samenwerken) en collectieve targets (3-4 leiden tot de gewenste resultaten). Tegelijkertijd doet Verburgt ook een beroep op ons eigen timmermansoog. Dat lijkt me in lijn met de filosofie van eigen verantwoordelijkheid.

8,5

Pim Breebaart

Voorzitter van de Vereniging van Toezichthouders van Hogescholen

Paul Verburgts interessante boek heb ik met plezier gelezen. De vorm is bovendien erg goed aan de inhoud aangepast. Want de valkuil om allerlei zaken uitvoerig toe te lichten of aannemelijk te maken met wetenschappelijk onderzoek is groot. Juist de radicale keuze in inhoud én vorm maakt het tot een goed boek. En meer is niet nodig. Het boek is erg toepasbaar op grote mbo-colleges, hogescholen en universiteiten. Jammer genoeg gaan nu ook grote gemeenschappen van basis- en middelbare scholen aan managementobesitas leiden. Het leidinggeven aan grote onderwijsinstellingen kan echt veel beter. Meestal worden precies de verkeerde keuzes gemaakt. Dat heeft alles te maken met het gebrek aan de juiste kwaliteiten in de leiding. En dat heeft weer te maken met het perspectief van de Raad van Toezicht. Dat kan beter en dan is er veel winst te behalen. Heel inspirerend om Minimal Management te lezen.

10

De manager is terug van eigenlijk nooit weggeweest nieuws
25 augustus 2015 | Ger Post

De manager is op z’n retour en autonomie op de werkvloer neemt toe, betogen verschillende auteurs. De cijfers van het CBS laten wat anders zien.

Gezien de titels van recente boeken (De laatste manager) en documentaires (Het Einde van de Manager), is het einde voor de manager nabij. Zoals auteur Paul Verburgt (Minimal Management) onlangs nog in een interview betoogde, is er minder management nodig, omdat er steeds meer flexibiliteit is in de arbeidsverhoudingen, werknemers in Nederland nog nooit zo hoog zijn opgeleid en de jongere werknemers zelf verantwoordelijkheid willen dragen. Verburgt: ‘Weg met al die managers! Leer een vak, doe eens normaal...’

Maar is dit geen wishful thinking? Zoals een collega bij de Universiteit van Amsterdam laatst opmerkte: ‘Als ik zo’n documentaire over Het Einde van de Manager zie, dan vind ik dat soort ideeën mooi, maar om me heen zie ik het niet gebeuren.’ En dat is precies het punt dat Rutger Bregman maakt in een recent stuk op De Correspondent.

Bregman noemt een aantal statistieken van het CBS die boekdelen spreken. Nederland heeft inmiddels meer dan 2,5 miljoen managers. Het aantal ‘algemeen directeuren’ is tussen 2004 en 2014 met 63 procent gestegen. En de snelst groeiende beroepsgroep tussen 1996 en 2014 waren ‘managers zorginstellingen’. Uit een ander onderzoek waaruit Bregman put blijkt dat we Europees Kampioen zijn, gemeten in het aantal managers. Met andere woorden: hoezo is het einde van de manager in zicht?

Is de rol van managers dan wellicht veranderd? Zijn managers tegenwoordig minder autoritair en zijn ze misschien meer coaches die werknemers ‘in hun kracht’ zetten?

Het antwoord van Bregman: nee. ‘Uit de CBS-cijfers blijkt dat de manager niet alleen in opmars is, maar ook dat de zelfstandigheid van werknemers op haar retour is. Op alle vragen naar autonomie – "Kunt u zelf beslissen hoe u uw werk uitvoert?," "Kunt u zelf uw werktempo bepalen?" en "Moet u in uw werk zelf oplossingen bedenken om bepaalde dingen te doen?" – werd in de afgelopen jaren minder vaak met "ja" geantwoord.’ En wie het minst zelfstandig waren van alle leeftijdscategorieën? Twintigers en dertigers met flexibele contracten, die volgens auteurs als Verburgt juist zo graag zelf verantwoordelijkheid dragen.

Paul Verburgt: ‘Minder managers meer productiviteit’ interview
10 augustus 2015 | Rietje Grit

Waarom wil iemand eigenlijk manager worden en elke dag duizend ballen in de lucht houden? Of is het zo dat de meeste managers helemaal niet nodig zijn, de organisatie duurder maken dan nodig en tegenwerking en kinderachtig gedrag oproepen?

Dat vraagt Paul Verburgt zich al jaren af. Hij was topmanager bij KPN, Content en Arbodienst en heeft eigen ideeën ontwikkeld en toegepast om werknemers zelfstandiger te laten werken. Minimal Management noemt hij zijn systeem. Een elegant systeem, geen vast model, dat is gebaseerd op het ‘rotsvaste vertrouwen in de volwassenheid van medewerkers’. Voortdurende controle en toezicht is volgens Verburgt totaal overbodig omdat volwassen medewerkers met toewijding en plezier hun werk doen. Hoe kan het toch dat mensen vol motivatie aan een baan beginnen en soms al na een paar maanden uitgeblust lijken? Waar komt dat wantrouwen van managers toch vandaan? Waarom moeten alle neuzen dezelfde richting staan eigenlijk? Diversiteit is toch veel leuker! Maar managers houden niet van tegenspraak! Macht heeft een aanzuigende werking, stelt Verburgt. Als er teveel regeltjes komen krijgen de medewerkers ook de neiging om ‘omhoog te delegeren’. Het ontbreken van een gevoel van eigendom is een typisch product van een managementbeheerscultuur. Als voorbeeld noemt Verburgt de paperclip op de trap. Iedereen liep er langs, niemand raapte hem op want dat hoorde niet bij hun taak.

Anders

In zijn boek Minimial Management slaagt Paul Verburgt er in om vol humor maar zeer overtuigend uit te leggen dat het ook anders kan. Hij heeft dit boek geschreven voor iedereen die werkt. Het is geen ‘ bijbel voor managers’ integendeel, het is geen prettige literatuur voor iemand die niet wil veranderen. Het is primair geschikt voor topbazen die denken ‘mijn hemel, ik werk me de takken en het levert niks op!’ Het boek is ook heel erg bestemd voor medewerkers die denken ‘ben ik nou gek geworden, ik word behandeld als een kind!’ Omdat Paul een ruim hart heeft is er ook nog een speciaal hoofdstuk, een soort clandestiene pagina’s achterin het boek (op grijs papier gedrukt) voor iedereen die denkt ‘verdorie, de baas wil niet’ en daar kun je nog een heel eind mee komen.

Principieel

Minimal Management is een principiële verandering. Verburgt: ‘Ik weet en geloof dat het overgrote deel van de medewerkers met plezier en vooral toewijding zijn werk doet. Dat geldt evenzeer voor de hoogopgeleide chirurg als voor de secretaresse en telefoniste! Vroeger moest je gevormd worden tot werknemer, tegenwoordig wordt je geboren met de gedachte ‘ik moet om half negen op mijn werk zijn’ dus er valt weinig meer te corrigeren. Hoe meer je corrigeert hoe meer mensen dan gaan denken ‘dan doe ik gewoon niks’, of heel kinderachtig ‘dan doe ik het wel fout’. Het basisprincipe van minimal management is echt geloof in de volwassenheid van mensen. Je hebt cursussen voor leidinggevenden waar ze leren omgaan met honden en paarden. Als je dat kan, dan kun je ook met medewerkers omgaan. Dus een werknemer is een soort hond? Dat is toch van de gekke!! ‘

Teams

Als je minder managers hebt creëer je de ruimte voor medewerkers om echt te gaan samenwerken. Dan moet je wel het (echte) werk in kleine diverse teams organiseren. Weg met de individuele doelstellingen, in de minimal management organisatie worden teams op collectieve doelen afgerekend. Het team moet klein zijn zodat je elkaar kent en echt gaat samenwerken. In grote teams kunnen mensen ‘onderduiken’ en ‘ camouflagekleuren’ aannemen zegt Verburgt. De ideale omvang van een team is zo’n acht mensen.

Managers of niet?

Zijn er bij minimal management dan helemaal geen managers meer nodig? Toch wel, je kunt niet alles in de teams neerleggen. In dat opzicht is minimal management niet hetzelfde als zelfsturing. Volgens Verburgt is het is de hoogste tijd om de taboes op de parmantigheden van managers door te prikken. Wat je vaak ziet is dat managers zorgend en redderend bezig zijn waardoor de echte problemen toegedekt worden. Door minimal management in te voeren komen de bestaande problemen in teams aan het licht en kunnen ze door managers aangepakt worden. Het is een hele kunst om een goed team te bouwen, hier komt ook de manager die overgebleven is weer om de hoek kijken. Managers beschermen de vrijheid en de kaders van de teams. Managers zijn betrokken bij de grote beslissingen die het bedrijf aangaan, zoals fusies, prijsstelling, ze stellen de begroting op. Verburgt: ’ Als je al dat getut met medewerkers van de managerstaken afhaalt, al dat vergaderen, dan heb je voor een handjevol mensen werk, maar dat is wel essentieel werk. Heel belangrijk is bijvoorbeeld dat de baas normstellend is in het bedrijf. Hij/ zij laat zien ‘hoe we hier met elkaar omgaan’ en zet daardoor een soort van bedrijfshygiëne in werking. De manager of baas is een ankerpunt en moet kunnen ingrijpen als de sfeer niet deugt’.

Kenmerken

Degenen die minimal management willen invoeren moeten over vijf kenmerken beschikken: een vrije geest, een echte meewerkend voorman zijn, orthodoxie in de minimal management theorie en een flinke dosis zelfbeheersing. Dit betekent niet toegeven als er medewerkers zijn die toch weer graag wat regeltjes van de baas willen. Maar het allerbelangrijkste is volgens Verburgt: stalen zenuwen en niet meteen opgeven bij een beetje tegenwind. De invoering van deze radicaal andere besturingsfilosofie vergt een flinke ruggengraat want tegenstand en weerstand is er van alle kanten. Veelgehoord tegenwerpingen zijn volgens Verburgt de vragen ‘ of het wel kan’ of de vaststelling dat het te radicaal is of (tegenovergesteld) ‘ dat doen we hier al’ . Met die stalen zenuwen gaat het vaak mis zegt hij: ‘als het in hun straatje van pas komt geven de managers toch vaak weer toe aan de wensen van de medewerkers om toch weer regeltjes te maken.’

Oude garde

Deze tijd is helemaal klaar voor minimal management gewoon omdat er minder management nodig is. Er komt steeds meer flexibiliteit in de arbeidsverhoudingen, werknemers in Nederland zijn nog nooit zo hoog opgeleid geweest. De jongere werknemers hebben geen behoefte aan te veel leiding en micromanagement, die willen zelf verantwoordelijkheid dragen. De grootste aanpassingsproblemen treffen we dan ook aan bij de oude garde, mensen die zeggen ‘kan dat allemaal wel, ben je niet te radicaal’ zegt Verburgt. Het gaat om het echte werk, de primaire functies, daar moet de aandacht naar toe gaan. Verburgt: ‘Weg met al die managers! Leer een vak, doe eens normaal…’

Rietje Grit is coach en verbonden aan GRITcoaching.

Paul Verburgt: ‘Zet het mes in álle managementlagen tegelijk’ interview
11 juni 2015 | Paul Groothengel

Hoe minder managers, hoe beter. Dat zegt Paul Verburgt die zelf 35 jaar manager was. Medewerkers zuchten onder de beheersdrift van hun managers en daarom moet het roer radicaal om, lezen we in zijn boek Minimal Management.

Managers behandelen hun medewerkers nog te vaak als kinderen, schrijft u.
Inderdaad. In onze bedrijven en instellingen zijn er, crisis of niet, nog steeds heel veel bazen, heel veel regels en heel veel stafmensen. Waardoor medewerkers tot op de millimeter nauwkeurig worden aangestuurd. Probleem: die medewerkers zijn geen kleine kinderen meer. Het zijn volwassen mensen, die vaak veel meer vakkennis hebben dan die regelmakers boven hen, en zich alleen maar belemmerd en afgeremd voelen.

De gevolgen daarvan?
Die laten zich raden: frustratie, verzuim en allerlei inefficiënties. Onvrede op de werkvloeren vertaalt zich vanzelf naar de klant, dus is de schade niet te overzien. En dus moet je overgaan tot wat ik ‘minimal management’ noem: een organisatie is veel gezonder en succesvoller als je het aantal managers, staffunctionarissen en regels tot een minimum beperkt. En tegelijk zorgt voor een maximum aan vrijheid en eigen verantwoordelijkheid voor de medewerkers.

Maar iedere organisatie heeft toch altijd een minimum aan regels nodig?
Natuurlijk. Ik zeg ook niet dat het verboden is dat bedrijven er regels op nahouden, maar ze moeten zich dan wel afvragen welke prijs ze daarvoor willen betalen. Niet alleen financieel, maar ook in termen van medewerkertevredenheid en -loyaliteit. Het kost je om te beginnen al goud geld om al die middenmanagers op de loonlijst te houden.

Maar met hier en daar een managementlaag saneren ben je er niet, zegt u.
Nee, je moet het mes in álle managementlagen zetten. Want anders houd je het hele besturingsmodel gewoon in stand. Alleen krijgen de overgebleven managers wat meer werk en medewerkers op hun bord. Geef medewerkers de vrijheid en hergroepeer ze in kleine teams. Dan bloeien ze op en profiteren alle belanghebbenden. Bij de invoering van minimal management kan je niet radicaal genoeg zijn. Cold turkey, even de tanden op elkaar. Want anders blijven allerlei oude codes en verhoudingen in stand en die frustreren uiteindelijk minimal management.

Uw beeld van medewerkers is tamelijk positief. Het zijn geen notoire uitvreters, wat sommige bovenbazen denken.
Medewerkers beginnen vrijwel altijd vol enthousiasme aan een nieuwe baan beginnen. Ze doen met plezier en toewijding hun werk. Maar inderdaad is de tragiek dat hun werkgevers dat vaak negeren en met hun medewerkers omgaan alsof ze te maken hebben met luie, onnozele zielen. Medewerkers worden door een strak korset van regels in een keurslijf gedwongen waarna ze moeten doen wat de organisatie heeft bedacht. Eigen verantwoordelijkheid? Vergeet het maar. Na een tijd verandert die positieve starthouding als medewerkers in de informele netwerken belanden; oudere collega’s wijden hen in in de geheime circuits, en maken duidelijk ‘hoe de hazen in de organisatie lopen’.

Het fenomeen zelfsturing komt de laatste jaren sterk op. Ziet u een kentering?
Nee. Altijd hoor je weer over Buurtzorg, Semco en de celdeling van BSO. Maar dat zijn belegen voorbeelden, de uitzonderingen die de regel bevestigen. In vrijwel alle organisaties heerst de beheersmachinerie op volle toeren, nog steeds. Zeker in de semipublieke sector, denk aan scholen, zorginstellingen en woningcorporaties. Wat ik wel zie veranderen, is dat medewerkers steeds minder bereid zijn om bazen in hun klassieke rol te accepteren. Ze willen vooral geen last hebben van hun manager.

U was zelf 35 jaar manager bij uiteenlopende organisaties. Was u toen ook bezig met minimal management?
Ik heb ook fouten gemaakt, als manager bijgedragen aan meer regelgeving. Rond mijn dertigste werd ik nogal toevallig de baas van een advies- en lobbybureau in het hoger onderwijs. Ik wilde het graag, maar toen ik eenmaal manager was, wist ik werkelijk niet hoe ik mijn dagen moest doorkomen. Ik las managementboeken maar schoot daar niet veel mee op. Eerlijk gezegd rommelde ik maar wat aan. Mijn ervaring is dat als je eenmaal baas bent, je ontzettend je best gaat doen. Je kunt je na verloop van tijd niet meer voorstellen dat je misbaar bent, dat je overbodig bent. Terwijl de meeste managers rustig een maand op zomervakantie gaan, en in hun werktijd alleen maar vergaderen zonder dat de boel instort. Ze doen effectief dus al weinig, dus wat is dan nog hun toegevoegde waarde?

U schrijft over uw tijd bij PTT Telecom waar u veel bureaucratie tegenkwam.
Dat was een geweldig bedrijf, maar ook knots. Voorzien van duizenden managers en stafmensen die probeerden de medewerkers in de pas te laten lopen. Het verschil tussen wat zij nodig hadden en wat het beheersingsapparaat wenselijk achtte, was idioot groot. Ik ben relativerend genoeg om van de gekkigheid van bureaucratie te kunnen genieten, maar mijn weerzin overheerste. Vanwege de omslachtigheid en de traagheid, maar vooral vanwege het kleineren van medewerkers. Toen ik districtsdirecteur was, werd ik door liefst zeven managementlagen gescheiden van de gemiddelde monteur. Op elke managementlaag zaten drie leidinggevenden, een chef, een plaatsvervangend chef en een eerste medewerker. Ik trof zelfs afdelingen aan met alleen maar leidinggevenden. Eerst paste ik me aan maar later trok ik mijn eigen plan. Zo saneerde ik in mijn organisatieonderdeel wat er aan beheersingsgedoe van eigen makelij was gegroeid en hield waar mogelijk de invloed van ‘boven’ buiten de deur. Was er ruzie op mijn afdeling, dan greep ik niet in; ik keek toe hoe de ruzie zich vanzelf weer oploste.

Vervolgens werd u de hoogste baas bij ArboNed. Hoeveel procent van de managers heeft u er toen uitgegooid?
ArboNed, destijds een van de grootste dienstverleners in de bedrijfsgezondheidszorg, was een grote, traditioneel gestructureerde onderneming. Toen de overheid de markt voor arbodiensten liberaliseerde, moest het bedrijf een harde en pijnlijke herstructurering ondergaan om te kunnen overleven. Ik haalde bijna alle managers weg, er bleven er vijftien over. Ze dachten echt dat ik gek was geworden. Ik kon die managers moeiteloos wegsaneren, want wat deden ze per saldo de hele dag? Het werkte prima, daarna ging het met de organisatie veel beter. Daarnaast schafte ik het ellenlange vergaderen af, dat vergadercircus was meer een bezigheidstherapie voor managers. Ik formeerde kleine teams, van ieder hooguit acht medewerkers. Ieder team kreeg collectieve teamdoelstellingen mee op gebied van omzet, winst en klanttevredenheid. Hoe ze die doelen bereikten, moesten ze volstrekt zelf uitvinden en vervolgens uitvoeren. Het werkte. Binnen twee jaar haalde ArboNed de beste resultaten ooit.

Preview: Minimal management: hoe werkt het? preview
2 juni 2015 | Paul Verburgt

‘Management is vooral beheerskosten waaruit je moeiteloos zestig procent kunt wegsnijden’ aldus Paul Verburgt in zijn eerdere preview op zijn boek Minimal Management. In deze preview gaat Verburgt dieper in op de principes achter Minimal Management.

Oké, het zal mogelijk zijn om een organisatie te laten werken met een minimum aan managers, staf en regels en een maximum aan vrijheid en eigen verantwoordelijkheid voor medewerkers, maar hoe dan?

Hoe werken medewerkers samen? Hoe bereiken ze hun doelen? Gaan medewerkers elkaar niet bevechten als er geen managers zijn? Het zijn vragen die logisch opkomen als ik weer eens mijn geloof in ‘minimal management’ heb verkondigd.

Reden om er een boek over te schrijven en dus niet eenvoudig samen te vatten in een column, maar ik doe toch een poging.

Geen harkje

Minimal management is een besturingsfilosofie, geen organisatiemodel. Dus wie van mij nu een mooi ‘harkje’ verwacht, komt bedrogen uit. Tegelijkertijd leert de ervaring dat minimal management het beste werkt als je een paar verstandige organisatorische voorzieningen treft. Eén ervan is dat je de medewerkers, allemaal(!), onderbrengt een kleine teams en die laat werken met een handjevol teamdoelstellingen.

Als ik zeg kleine teams, bedoel ik niet groter dan acht à negen medewerkers. Dat is de schaal waarop je elkaar nog kent en samenwerking op een natuurlijke wijze kan bestaan. Hoe groter het team, hoe anoniemer, zeker als je dan ook nog eens keer niet op dezelfde locatie zit. Grote teams/afdelingen willen een baas om de boel te regelen, kleine teams kunnen dat zelf.

Afbreukrisico?

Ik heb me – naar in de praktijk bleek terecht – nooit zorgen gemaakt over het ‘afbreukrisico’ dat managers vaak uit hun slaap houdt. Natuurlijk, als in een klein team een paar mensen uitvallen heb je een probleem. Dat los je dan maar op. In elk geval is de prijs die je betaalt door op voorhand die potentiële kwetsbaarheid uit te bannen en met grote teams te werken, veel te hoog. Of beter, dan moet je niet eens aan minimal management willen beginnen.

Klein en heterogeen

De samenstelling van een team is de weerspiegeling van het werkgebied dat het bedient. Het vergt wat denkwerk en een timmermansoog om tot een praktische indeling van werkgebieden te komen. Niet te groot, niet te klein, met zo min mogelijk afhankelijkheden van andere teams. En altijd zo gekozen dat een team zich echt verantwoordelijk kan voelen: ‘Dit is onze winkel.’ Integrale verantwoordelijkheid dus.

Als het even kan, zou ik de teams heterogeen samenstellen, multidisciplinair of hoe je het ook wilt noemen. Dat hoort bij de integrale verantwoordelijkheid, maar het is ook erg verfrissend in de onderlinge omgang. Mijn ervaring is dat het vooral de assistentes, secretaresses en andere uitvoerende medewerkers zijn die de teams met beide benen op de grond weten te houden. Ze zijn ook het minst terughoudend als een collega eens moet worden aangesproken op vervelend gedrag. En het meest geneigd in tijden van nood de armen uit de mouwen te steken.

Teamrollen en management

Ik zie niets in teamrollen, waarbij teamleden al dan niet bij toerbeurt een soort managementtaken vervullen: personeel, omzet, kwaliteit, etc. Het lijkt me onnodig, het is onvermijdelijk amateuristisch, het geeft rare doublures met het ‘echte’ management en – belangrijkste – het houdt de mensen van hun eigenlijke werk af.

Een team heeft in zijn midden geen leidinggevende. Logisch, want dan is het geen team, maar gewoon een klassieke hiërarchische afdeling. Er is wel een manager, maar die staat buiten het team en is verantwoordelijk voor een groot aantal teams. Groot, omdat de gemiddelde manager anders in de verleiding wordt gebracht om zich met allerlei dagelijkse zaken van de teams bezig te gaan houden! Dus begin maar eens met tien à twaalf teams per leidinggevende (en schroef het aantal vervolgens stevig op).

Teamtargets

Uiteraard werken teams niet met individuele targets. Nog afgezien van de bewezen ineffectiviteit van dit soort targets, horen ze principieel niet bij teamwork. Collectieve targets dus, teamtargets, daar werken teams mee.

Ook de keuze van die teamtargets vergt enig denkwerk en een timmermansoog. Ze moeten natuurlijk een-op-een verbonden zijn met het werkgebied van het team. Beperk verder het aantal: méér dan drie of vier kan een mens niet onthouden, laat staan inspireren. Beperk de targets tot het echte werk (de inhoud) en weersta de typische bazenaandrang om ook het persoonlijke gedrag te willen regelen, want daar gaat het team over. En verder: zorg dat je de realisatie van de targets zoveel mogelijk zonder hulp van het team kan volgen. Het mooiste zijn cijfers uit de systemen van je organisatie (omzet, klachten, wachttijden) of extern onderzoek (klanttevredenheid).

Daarmee noem ik al een paar mogelijke targets, maar the sky is the limit. Ik heb zelf vaak gewerkt met het drieluik: omzet, klanttevredenheid en resultaat (zeg maar winst).

Tot slot

En of dit echt werkt, zult u zich wellicht vragen na mijn aanbevelingen. Ja zeker! Teams vinden het altijd leuk om gezamenlijk aan een paar herkenbare, direct met de teamleden verbonden doelen te werken. De aardigheid is dat men onderling taken kan verdelen naar persoonlijke kwaliteit en voorkeur, beschikbaarheid en ervaring. Gaat het goed, dan is het hele team blij. En gaat het slecht, dan is dat ieders probleem. Dat werkt louterend en het voorkomt nare gevechtjes tussen medewerkers.

Paul Verburgt is de auteur van Minimal Management

Paul Verburgt: ‘De top verkrampt als ze vrijheid moeten toestaan’ interview
27 mei 2015 | Ronald Buitenhuis

Heb je diep vertrouwen in je mensen, beschouw je ze als volwassen medewerkers in plaats van als notoire uitvreters en onnozele zielen, dan heb je nauwelijks management nodig. ‘Management is vooral beheerskosten waaruit je moeiteloos zestig procent kunt wegsnijden’, betoogt auteur Paul Verburgt in het recht-voor-zijn-raap-boekje Minimal Management.

Het boek Minimal Management was nog niet uit, of het stond al nummer drie in rankings van meest verkochte managementboeken. Nee, dat is geen toeval, weet Paul Verburgt. ‘Iedereen snapt wel dat we door medewerkers meer vertrouwen te geven, minder staf, minder managers en minder regels nodig hebben. Maar vraag je naar goede voorbeelden van organisaties die dat doen, dan blijft het angstig stil.’

Verburgt snapt de moeilijkheid wel: ‘Het is tegen de natuur van topmensen/managers in om vrijheid te geven. Ik ben juist aartsliefhebber van vrijheid.’ In zijn vermakelijke boekje schroomt Verburgt niet om knuppels in hoenderhokken te gooien. Vooral HR krijgt er ongenadig van langs. Verburgt: ‘Net als bijvoorbeeld procesmanagement wil HR vooral beheersen: medewerkers beperken en vooral iedereen gelijk schalen. Alles is paternalistisch geregeld. Ik heb bij Arboned waar ik ‘minimal management’ invoerde, HR gewoon opgeheven en er bleven uiteindelijk maar twee personeelsadviseurs over. Geloof me, er ging echt helemaal niets verkeerd. De HR-discipline roept alleen maar dat ze in de raad van bestuur wil zitten omdat alles tegenwoordig om mensen draait. Dat is kletskoek. HR is een middelenafdeling. Geef je mensen vrijheid, behandel je als volwassen, doen ze prima zonder sturing hun werk. Een hoogleraar zei me pas dat ik met minimal management een loopje neem met risico’s, maar dat is zo’n onzin. We weigeren om medewerkers als volwassen mensen te zien die prima risico’s kunnen inschatten. Mensen zijn zeer toegewijd en willen echt een organisatie niet kapot maken. Ik ben personeelsdossiers tegengekomen die voor de helft gingen over het niet vergoeden van een gescheurde broek.’

Verburgt is niet tegen managers, maar wel tegen te veel managers. Voor het feit dat zelfsturende teams zo moeizaam doorkomen terwijl iedereen het idee ervan omarmt, heeft hij wel een verklaring. ‘De top verkrampt altijd als ze vrijheid moeten toestaan. Daarom zeg ik ook: als je minimal management in wilt voeren, doe het rigoureus. Je kunt niet rigoureus genoeg zijn. Ga met stalen zenuwen en tandenknarsend met je handen op de rug staan als manager als je minimal management invoert, en sta toe dan mensen fouten maken in het begin. Laat het gebeuren! De fout die gemaakt wordt, is dat zittende managers direct willen ingrijpen als het mis dreigt te gaan en zo het proces naar een organisatie met minimal management geen kans geven. Ik merk op lezingen dat iedereen graag minder management wil, maar dat ze heel moeilijk van de bekende weg af kunnen stappen. Eckart Wintzen snapte het dertig jaar geleden al, maar we slagen er nog steeds niet in om zijn ideeën door te trekken, terwijl iedereen overtuigd is van hetzelfde. Als ik voor zalen spreken, ontmoet ik louter instemming.’

In Minimal Management zegt Paul Verburgt recht voor zijn raap in slechts een minimaal aantal woorden (26.000) wat hij van (te veel) management vindt. Zo heeft hij het over labbekakkerigheid en dat hij door rigoureus in management te snijden, werd afgeschilderd als een kamikaze lemming aan de rand van de afgrond. Het weerhoudt hem er niet van om zijn boodschap te verkondigen. Even onwrikbaar als hij onwrikbaar geloof heeft in volwassen medewerkers met veel eigendomsgevoel. Vooral niet alle neuzen dezelfde kant op, en één manager op 100 to 130 mensen is wel genoeg. Maar er is nog wel een lange weg te gaan. Verburgt: ‘Ondernemingsraden geloven heilig in regels. Net als vakbonden. Als ik vakbonden vraag naar een respons op de ideeën achter minimal management, geven ze nooit thuis.’ Maar dat het boek al voor lancering zo goed verkocht werd, is voor Verburgt meer dan een signaal. ‘Minimal management is niet het zoveelste managementtrucje dat directies naar believen kunnen gebruiken. Het is een principiële keuze.’

Preview - Minimal Management preview
13 mei 2015 | Paul Verburgt

Ruim een week voor de verschijning stond Minimal Management van Paul Verburgt al in de top 10 van Managementboek. In deze preview legt de auteur uit waarom ook u niet bang hoeft te zijn om wat minder te gaan managen.

In onze bedrijven en instellingen ritselt het van de managers en regels. En dat is al jaren zo. O ja, menige topbestuurder belijdt zijn geloof in het menselijk kapitaal van de firma, maar meer vrijheid en eigen verantwoordelijkheid horen niet erg bij de staande geloofspraktijk. Er wordt zo nu en dan (met veel kabaal) een managementlaag ‘weggesneden’, maar de besturingsfilosofie blijft meestal ongewijzigd en dan heeft het allemaal weinig met meer eigen verantwoordelijkheid voor medewerkers te maken.

Het blijft intrigerend. De beheersingsmachine kost goud geld, leidt tot vertraging en verstopping, ontneemt mensen de lust om zelf te denken, laat staan te innoveren, en verhoogt het ziekteverzuim. En toch gaat het maar door. De angst dat medewerkers er zonder dagelijks toezicht en nauwkeurige instructie een potje van maken, zit er diep in. ‘Vertrouwen is goed, controle is beter’, dat werk.

Her en der ontluiken bloempjes in dit steppelandschap en zie je experimenten met zelforganisatie en zelfsturing. In de zorg, in de ict, bij gemeenten en semi-overheid. Geweldig, maar vooral: eindelijk!

Medewerkers gaan (net als managers) in overgrote meerderheid met plezier en toewijding naar hun werk. Van hoog (opgeleid) tot laag (opgeleid). Gewoon omdat ze volwassen zijn en verantwoordelijkheidsgevoel hebben. Nog nooit was ons land zo hoog opgeleid. Nog nooit heeft zo’n individuele vrijheid bestaan, althans buiten de fabriekspoorten en kantoren. Hoe moeilijk is het om daar nu eindelijk eens de consequentie aan te verbinden?!

Goed (en logisch) dus dat er nu experimenten met zelforganisatie plaatsvinden, maar och och, wat gaat het allemaal voorzichtig! Stapje voor stapje, millimeter voor millimeter, je zou als medewerker bijna vergeten dat er iets fundamenteels aan het veranderen is.

Dat schiet dus niet op. Vrijheid en eigen verantwoordelijkheid krijgen pas echt inhoud als je het een beetje radicaal en consequent aanpakt. Dat kan best. In de eerste plaats omdat medewerkers best weten wat ze moeten doen. In de tweede plaats ook omdat niemand toch serieus wil volhouden dat het op dit moment alleen maar goed gaat omdat managers bovenop de dagelijkse praktijk zitten?

Radicaal veranderen dus, maar heb ik recht van spreken of ben ik de zoveelste stuurman aan wal? Ik vind dat ik recht van spreken heb, want ik heb het zelf gedaan en anderen getracht op dit pad te begeleiden.

Ik heb mijn ervaringen die natuurlijk ook vol pijnlijke fouten en stomme missers zitten, keurig op een rij gezet. Dat is het boek Minimal Management.

Minimal management is een besturingsfilosofie, die zich principieel baseert op de volwassenheid en goede wil van medewerkers. Het is dus niet het zoveelste managementtrucje.

De kern is dat organisaties uitstekend en succesvol te runnen zijn met een minimum aan managers en regels en een maximum aan vrijheid en eigen verantwoordelijkheid voor medewerkers. Geen theorie, maar in de praktijk bewezen.

In het boek geef ik een reeks praktische adviezen voor topmensen én medewerkers. Hoe bereid je je op minimal management voor? Hoe voer je het in? Moeten medewerkers eerst op cursus voor ze zelf verantwoordelijk worden voor hun werk? Wat is het profiel van de toplieden in dit soort organisaties? Wat doe je met de staf, met name met personeelszaken, die eeuwig spuitende bron van verboden en beperkingen? Hoe organiseer je de medewerkers? Werk je met targets? Wat doe je met antiquiteiten als de personeelsbeoordeling? Hoe bevorder je de kwaliteit en professionaliteit van medewerkers? Nou ja, zo’n beetje alles wat je nodig hebt om in één keer over te stappen op minimal management.

Niet bang zijn. Spring! Het werkt. Minimal management is niet eng.

Paul Verburgt liet bij onder andere ArboNed zien dat ‘minimal management’ niet alleen leidt tot tevreden medewerkers, maar ook tot beduidend betere resultaten. Hij schreef er een boek over: Minimal Management.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden