Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Veranderen met gevoel voor urgentie top-100
28 maart 2013 | Pierre Pieterse

Op nummer 80 in de top-100 vinden we Onze ijsberg smelt! van John Kotter, een parabel over hoe een kolonie pinguïns een smeltende gletsjer probeert te redden. In eerste instantie komt elke pinguïn met zijn eigen oplossing, totdat duidelijk wordt dat samenwerking de enige manier is om de problemen duurzaam het hoofd te bieden. Onder leiding van koppige pinguïn Fred wordt een klein team samengesteld van soortgenoten die met verschillende persoonlijkheden en leiderschapskwaliteiten de rest van de kolonie beweegt om een doordacht plan te implementeren.

Onze ijsberg smelt! is met opzet eenvoudig geschreven. Het is bedoeld voor groepsdiscussies over bedrijfscultuur, groepsdynamiek, en de problemen van verandermanagement. Het heeft minder dan 150 bladzijden, kleine bladspiegel, groot corps, een ruime interlinie en de nodige paginagrote illustraties. Een weinig geoefend oog zou kunnen denken dat het hier om een kinderboek gaat. Temeer omdat het ook nog eens een verhaal is over pinguïns! Maar niets is dus minder waar. Het gaat om een van de best gelezen managementboeken aller tijden. Alleen al de Nederlandse vertaling is sinds 2006 toe aan de zeventiende druk. Dat zegt natuurlijk niet alles maar wel veel. Misschien zegt Kotter het zelf wel het meest treffend: ‘Managers lezen geen businessboeken. Ze kopen ze weliswaar, maar zetten ze vervolgens ongeopend in de kast. Het menselijke brein is om evolutionaire redenen nu eenmaal gevoeliger voor verhalen dan voor droge theorie.’ Misschien zijn z’n acht stappen van organisatieverandering daarom wel net zo beroemd als de zeven eigenschappen van effectief leiderschap van Stephen Covey.

Het verhaal heeft weinig om het lijf, de boodschap des te meer. En bovenal dus de manier waarop die boodschap wordt gebracht. De verpakking dus. Om die boodschap goed te begrijpen, is het noodzakelijk om even terug te gaan naar het begin. Naar de boeken die uiteindelijk hebben geleid tot die simpele maar o zo doeltreffende parabel die Onze ijsberg smelt! is.

Tseensj: de theorie

Na zes boeken die min of meer onopvallend in de managementboekenkast werden bijgezet, brak Kotter in 1996 door met Leiderschap bij verandering, waarin hij ervoor pleit om veranderingen te leiden in plaats van te managen. Kotter zegt dat management zich vooral bezighoudt met de status quo en dat gebrek aan verandering bijna altijd wordt veroorzaakt door slecht leiderschap. Aan de hand van de inzichten die hij heeft opgedaan bij meer dan honderd bedrijven biedt Kotter een model om het veranderingsproces actief te bespelen.

Dat veranderingsproces behelst acht stappen:

Stap 1. Het tot stand brengen van een gevoel van urgentie.

Stap 2. Het creëren van een leidende coalitie.

Stap 3. Het ontwikkelen van een visie op verandering.

Stap 4. Het communiceren van die veranderingsvisie.

Stap 5. Het verwijderen van obstakels die verandering in de weg staan.

Stap 6. Het genereren van successen op de korte termijn.

Stap 7. Het voortborduren op die verbeteringen.

Stap 8. Het verankeren van nieuwe benaderingen in de organisatiecultuur.

Misschien is wel de belangrijkste boodschap in dit boek de observatie dat het veranderingsproces nooit af is. Er is dus feitelijk nooit sprake van de eerder genoemde status quo waar het management altijd zo druk mee is.

Tsjeensj: de praktijk

In 2002 laat Kotter de opvolger het licht zien: Het hart van de verandering. In dit boek onderbouwt hij zijn achtstappenmodel door de praktijk aan het woord te laten. Meer dan tweehonderd interviews met mensen die betrokken waren bij grootschalige veranderingen resulteren in een aantal niet mis te verstane lessen. Vooral omdat succesverhalen worden afgewisseld met pijnlijke blunders. Deze benadering introduceert een nieuwe dynamiek van ‘diagnose’ (noodzaak) en ‘veranderen’ (het proces) waarmee het daadwerkelijke veranderingsproces zowel wordt opgestart als gaande kan worden gehouden. In feite wordt hier al voorzichtig gepreludeerd op de twee succesfactoren pur sang bij verandering: het besef dat leiderschap en management twee totaal verschillende dingen zijn (de kern van Onze ijsberg smelt!) en urgentie (het centrale thema van de opvolger, Met gevoel voor urgentie!). Volgens Kotter falen veranderingsinitiatieven zo vaak omdat ze te veel leunen op het verzamelen van data, analyses en rapporten. In plaats daarvan bepleit hij een creatieve benadering die appelleert aan emoties.

Catharsis

En dan, in 2005, komt dus de loutering. Boter bij de vis. Put your money where your mouth is. ‘Het menselijke brein is om evolutionaire redenen nu eenmaal gevoeliger voor verhalen dan voor droge theorie.’ Gevolgd door het beroemde ‘eureka’-moment! En dat resulteert in de beroemde parabel Onze ijsberg smelt! Goed leiderschap gaat veel meer over passie en emotie dan over informatie en ratio, zo betoogt Kotter in de boeken Leiderschap bij verandering en Het hart van de verandering. Maar nu voegt Kotter daar een ingrediënt aan toe. Hij heeft namelijk ontdekt dat manier waarop mensen leren ook veel meer met gevoel te maken heeft dan met denken. Hij zegt daar zelf over: ‘Verrassende, boeiende en vooral visuele ervaringen beïnvloeden ons gedrag sterker dan informatie die op logische wijze wordt verzameld, geanalyseerd en gepresenteerd.’ En daarom verpakt hij zijn beroemde achtstappenplan voor organisatieverandering nu in een parabel. In een verhaal van een kolonie aan tradities verknochte pinguïns die zich ‘omscholen’ tot flexibele, enthousiaste nomaden.

Die verpakking blijkt bij uitstek geschikt om zijn centrale boodschap kort en krachtig te formuleren, zodat er geen enkel misverstand over kan bestaan. Er is een fundamenteel onderscheid tussen leiderschap en management bij het bewerkstelligen van verandering. Verandering is voor driekwart leiderschap en voor een kwart management. Managers plannen, budgetteren, organiseren, nemen mensen aan, lossen problemen op en controleren. Kortom, zij zorgen ervoor dat de organisatie efficiënt draait. Leiders daarentegen creëren visie en ontwikkelen strategie, ze motiveren en inspireren. Kortom, zij helpen een organisatie om te groeien, te evolueren en zich voortdurend aan te passen aan de veranderende omstandigheden.

Waar managers kunnen, en vaak ook moeten terugvallen op systemen en structuren, op informatie en ratio, daar onderscheiden de goede leiders zich volgens Kotter door hun medewerkers aan te spreken op hun gevoel, door passie en emotie uit te stralen en uit te dragen. Waarbij het natuurlijk vanzelfsprekend is dat een excellente onderneming zowel het een als het ander nodig heeft. Managers en leiders zijn allemaal verschillend. Er zijn maar weinig mensen die de belangrijkste en noodzakelijke capaciteiten van beide groepen in zich verenigen.

Terug naar de conventie

Hoé je moet veranderen is één ding, wannéér je moet veranderen is minimaal even belangrijk. Want zonder urgentie komen succesvolle veranderingen niet van de grond, en dan is de manier waarop je die veranderingen wil gaan bewerkstelligen bij voorbaat futiel. In het conventionele Een gevoel van urgentie!, de opvolger van de Onze ijsberg smelt!, zoomt Kotter in op de eerste stap van organisatieverandering: urgentie!

Alle succesvolle verandering begint met een gevoel van urgentie, houdt Kotter zijn lezers voor. Maar pas op! Naast echte urgentie die aanzet tot actie en daadkrachtig optreden, is er ook valse urgentie. De twee verschillen uiterlijk weinig van elkaar: er is veel activiteit, er wordt hard gewerkt en veel gesproken over task forces, targets en transformatie. Wie door het uiterlijke vertoon heenprikt, merkt dat de verschillen wezenlijk zijn: valse urgentie wordt ingegeven door negatieve impulsen als angst of boosheid. Het leidt tot een hoop drukte, maar zonder richting en zonder resultaat. Echte urgentie daarentegen, komt voort uit positieve impulsen. ‘Urgent gedrag is niet ingegeven door de gedachte dat alles in orde is of in puin ligt, maar door de gedachte dat de wereld grote kansen en grote risico’s bevat.’

Managers en leiders denken vaak dat het runnen van een organisatie een rationeel proces is. Logisch want rationele processen lijken overzichtelijker en eenvoudiger te sturen. Maar echte verandering en dus echte urgentie is wel een proces maar niet rationeel. Martin Luther King zei niet ‘Ik heb een strategisch plan’ maar ‘I have a dream’. Dat is toch iets wezenlijks anders. Net zoals vorm en inhoud van met name Onze ijsberg smelt! net even anders is. Net even wat meer aansprekend.

De nummers 71 t/m 80

71 Procesadvisering

72 Strategie safari

73 Weg met alle regels

74 Plezier beleven aan taaie vraagstukken

75 Handboek managementvaardigheden

76 Conflicthantering en organisatieontwikkeling

77 Doen wat werkt

78 Adviseren als tweede beroep (derde druk)

79 Van strategie naar uitvoering

80 Onze ijsberg smelt!

De top 3 van Jaap van ‘t Hek geboekstaafd
22 maart 2013 | Nienke van Oeveren

Jaap van ‘t Hek startte in 1997 Organisatievragen, waarbij Leike van Oss hem een jaar later vergezelde. Tussentijds was hij enkele jaren partner bij De Roo Interim. Hij is sinds 1992 kerndocent bij Sioo en werkt het liefst met eigenwijze professionals. Welke 3 boeken zetten hem het meest aan het denken?

1 Het bureau door J.J. Voskuil
‘Dit is een van de weinige boeken die echt over organisaties gaat. Geen modellen, geen ideologie. Het bureau is gebaseerd op dagboekweergaven en blijft dus heel dicht bij hoe een organisatie voor een werknemer kan zijn. Soms lijkt een gesprek ongelooflijk geneuzel, maar in het echte leven wórdt heel veel geneuzeld! Tweede reden waarom deze serie op nummer 1 staat, is dat Voskuil laat zien hoe de professie, net als de maatschappij, zich door de jaren heen ontwikkelt. Het flesje melk bij de lunch worden pakken melk, opvattingen over leidinggeven en de verhouding privé en werk verschuiven.’

2 De Zwarte Zwaan door Nassim Nicholas Taleb
‘Ook geen modellen in De zwarte zwaan. Veel modellen gaan uit van een gemiddelde en laten uitschieters weg, zodat ze weer kloppen. Maar uitschieters maken het verschil! Denk maar aan de tsunami in Japan of de aanslagen op 11 september 2001. Hoewel we veel meer níet dan wel weten en het onwaarschijnlijke van invloed is, baseren we onze plannen op wat we wél weten. Dit denken komt trouwens ook terug in ons boek Ondertussen in de organisatie. Als er iets onwaarschijnlijks gebeurt, gaan we vliegtuigen beter beveiligen, in plaats van ons te realiseren dat mensen de creativiteit hebben om een heel nieuw soort aanval uit te voeren…’

3 Plezier beleven aan taaie vraagstukken door Hans Vermaak
‘Tot slot nog een echt studieboek, met talloze mooie een leuke modellen. Hans Vermaak beschrijft verschillende soorten taaie vraagstukken; vraagstukken in complexe omgevingen, die je niet op de gebruikelijke manier oplost. Een rijk gedachtegoed, op een prettige, eigenzinnige manier geschreven. Om routines te doorbreken die in de weg zitten, moeten we speelsheid gebruiken, vindt Vermaak.’

De top 3 van Ellen Budde geboekstaafd
15 maart 2013 | Nienke van Oeveren

Ellen Budde is werkzaam geweest in de gezondheidszorg en het onderwijs. Momenteel werkt zij als senior projectmanager bij de Hogeschool van Amsterdam. Zij is gespecialiseerd in verandertrajecten in management en organisatie en geeft hierover trainingen en workshops. Aan welke 3 boeken heeft zij het meest gehad?

1 Veranderdiagnose door Rob van Es
‘Ik werk zoveel mogelijk met beelden en metaforen, dan kom je snel bij Rob van Es. Hij sprak op de Hogeschool van Amsterdam toen Veranderdiagnose Managementboek van het Jaar was geworden. Ik vind het leuk om te kijken naar schilderijen en om mensen gevoelig te maken voor beeldtaal. Wat kunnen beelden betekenen, wat zeggen ze? Rob van Es moedigt je aan om daar op door te gaan en koppelt dit beelddenken aan een mooie theorie van onder- en bovenstroom.’

2 Plezier beleven aan taaie vraagstukken door Hans Vermaak
‘De onderstroom speelt ook zeker een rol bij taaie vraagstukken; de vraagstukken die steeds weer op tafel komen en er steeds weer afgeschoven worden. Plezier beleven aan taaie vraagstukken is een taai boek, maar het onderwerp spreekt me aan. In managementland overheerst de neiging om naar de toekomst te kijken, terwijl de oplossing zit in wat er nu is. Vermaak raadt aan om een vraagstuk eerst nog taaier en complexer te maken. Ik denk dat beroepsidentiteit een belangrijk schakelpunt is bij veranderingen; als het hart niet meedoet, zeggen mensen ‘ja’ maar doen ze ‘nee’.’

3 Het groot werkvormenboek door Sasja Dirkse-Hulscher en Angela Talen
‘Een abstract begrip als identiteit kun je vervolgens bespreekbaar maken met een werkvorm. Door letterlijk iets te doen, kun je mensen erbij betrekken. In Het groot werkvormenboek laten Dirkse en Talen zien hoe je lastige onderwerpen aansnijdt met – soms – kleine werkvormen. Wat past bij jou, maar ook: wat past helemaal níet bij jou? Door vervolgens te doen maak je een begin met een diepgaande verandering, dan raak je de onderstroom.’

Pleidooi voor inkoop als management- discipline bekroond nieuws
10 maart 2010 | Hans van der Klis

Inkoop - een nieuw paradigma is tijdens het Managementboekengala uitgeroepen tot Managementboek van het Jaar 2010. Auteur Gerco Rietveld was al verrast dat hij met zijn boek de shortlist haalde. Hij voelt zich door de bekroning gesteund in zijn betoog dat inkoop meer interesse verdient van het algemene management.

Het was de achtste keer dat Managementboek.nl in zijn tienjarig bestaan de prijs uitreikte en niet eerder had de jury zo lang beraadslaagd, vertelde juryvoorzitter Hans van der Loo. Dat kwam door de hoge kwaliteit van de inzendingen. ‘Wij hadden het liefst zes prijzen willen uitdelen.’

Gerco Rietveld had zijn bekroning te danken aan uiteenlopende kwaliteiten: de relatieve nieuwheid van het thema, de originaliteit en de durf waarmee hij het heeft uitgewerkt en de duurzaamheid en oplossingsgerichtheid van zijn betoog. Het nichekarakter van het boek speelde geen rol in de beslissing, benadrukte Van der Loo. ‘Het is wel specialistisch, maar de auteur betoogt juist dat inkoop een grotere rol in de boardroom zou moeten spelen. Inkoop is een afdeling die altijd wat achteraf zit. Niemand maakt zich er druk om, zolang de spullen maar binnenkomen. Maar juist in tijden van crisis groeit de interesse in deze discipline. Veel managers voelen de reflex om de leveranciers te gaan afknijpen. Rietveld laat zien dat dat onverstandig is en dat je beter op zoek kunt gaan naar een goede samenwerking, om op die manier samen meerwaarde te creëren.’

Gerco Rietveld was afgereisd met het idee dat hij een leuke avond tegemoet kon zien in De Rode Hoed, maar hij ging er vandaan als auteur van een bekroond boek, met een grote bos bloemen in zijn armen. ‘Bij het diner vertelde één van de juryleden mij al dat het er bij de jurering niet om ging hoe groot de markt was voor het boek. Toen de juryvoorzitter zijn verhaal deed, voelde ik hem langzaam aankomen. Toch was het een grote verrassing. Ik heb het boek geschreven met de hoop dat ik bij algemene managers meer interesse kon kweken voor het onderwerp inkoop, maar ik heb er altijd rekening mee gehouden dat het alleen bij een groep specialisten terecht zou komen. Nu ontstaat de mogelijkheid om mijn betoog bekend te maken bij een grotere groep lezers en daar ben ik heel blij om, want het is hard nodig.’

(Behalve Inkoop - een nieuw paradigma van Gerco Rietveld waren ook Iedereen ondernemer van Arko van Brakel, De broedfactor van Peter Camp, Jongleren met talent van het trio Jolink, Korten en Verhiel, Plezier beleven aan taaie vraagstukken van Hans Vermaak en De zijderoute naar de top van Mirella Visser genomineerd.)

Hans Vermaak: ‘Accepteer complexiteit’ interview
1 maart 2010 | Ronald Buitenhuis

Mensen in organisaties gaan taaie vraagstukken graag uit de weg. Die zijn toch niet te hanteren, zo luidt het adagium. Onterecht, concludeert Hans Vermaak in het genomineerde ‘Plezier beleven aan taaie vraagstukken’. Juist taaie vraagstukken gaan over de kernprocessen van een organisatie. En zijn dus belangrijk. Maar ook complex. De truc is om de complexiteit vooral te handhaven, maar de taaiheid eraf te halen, stelt Vermaak.

‘Laten we maar een hele simpele vergelijking maken’, zegt Vermaak. ‘Neem je privé-relatie: ook die kun je zien als een complexe opgaaf. Niemand haalt het thuis in zijn hoofd om voor te stellen dat een van beiden relatiecoördinator moet spelen. Dat doe je niet omdat de bal in het midden moet liggen: allebei, soms zelfs samen, stuur je op die relatie. Je geeft er in een ragfijn spel continue invulling aan en dat maakt het werkbaar en robuust.’ Maar wat doen we volgens Vermaak in organisaties? Daar proberen we juist bij complexe zaken tóch maar iemand verantwoordelijk te maken: die moet dan kwaliteit verzorgen, kennis managen of de organisatiecultuur omslaan. Vermaak: ‘Het punt is: zo’n mandaat werkt alleen als het een simpel vraagstukje is, maar niet als het iets complex is.’

Zijn advies: bewaar simpele remedies voor simpele vragen, maar accepteer complexiteit als het om wezenlijke vragen gaat. Vertrouw je toch op ingenieursoplossingen, dan pakt het niet goed uit. Vermaak: ‘Er is een groeiende erkenning dat delen van het organisatorische leven – misschien wel de meest vitale – zich niet zomaar laten controleren: het ondernemerschap van medewerkers, de ongeschreven culturele regels, het werken over afdelingsgrenzen. Het zorgt voor interesse in thema’s als empowerment, organisatiecultuur, netwerkorganisaties. En met die stijgende populariteit groeit ook de reflex om dat allemaal weer te willen ‘managen’. Empowerment moet ‘ingetraind worden’, cultuur ‘omgeslagen’, en netwerkorganisaties ‘gebouwd’. Het is een wonderlijke 180 graden omdraaiing waarbij vitale informele processen ineens de formele organisatie ingetrokken worden. Daar blijft dan niet veel van over. Hetgeen terecht een jaar of twee later voer voor cynisme biedt rond diezelfde populaire concepten. Je kunt die inspanningen beter schrappen. Je verliest daar niets door en je bespaart jezelf cynisme.’

In plaats daarvan kun je beter selectief een of twee van dat soort complexe opgaven oppakken. Je neemt afstand van de gebruikelijke praktijken en je probeert het eens anders. Bijvoorbeeld door juist rond een klus verantwoordelijkheid te spreiden, door de aanpak ervan al doende te bedenken en bij te sturen. En door dat op veel plekken tegelijk in het klein en op maat te doen. Vermaak: ‘Want omvang en diepgang staan haaks op elkaar. Wil je een complexe opgaaf echt begrijpen en hanteren, dan doe je dat in het klein met vele kleine stappen. Een aanpak die op de ene plek werkt, verplicht je niet, maar je haalt er wel kennis uit die je met elkaar deelt. Je probeert de vraagstukken niet volledig op te lossen, want de issues zitten zo in het hart van het primaire proces dat ze altijd terugkomen en dus niet oplosbaar zijn. De complexiteit verdwijnt niet, maar de taaiheid gaat er wel af.’

Een shortlist met breedsprakige consequenties nieuws
20 januari 2010 | Pierre Pieterse

De jury heeft het zich niet gemakkelijk gemaakt om tot de uiteindelijke keuze voor het Managementboek van het Jaar te komen. Daarvoor zijn de boeken op de shortlist te divers. Een beredeneerde inventarisatie.

Hoe moet je een boek over ondernemerschap vergelijken met de route die vrouwen moeten afleggen om de top te bereiken? Zekere doorslaggevende criteria als relevantie, onderbouwing of stijl kun je dan niet meer gebruiken, omdat uiteenlopende onderwerpen even uiteenlopende stijlfiguren vereisen, het onderwerp in zichzelf gewoon al relevant is, of a a-priori niet te onderbouwen is. Laten we zonder op de jurystoel te gaan zitten daarom het veelzijdige palet met managementboeken van dit jaar even kort uitstallen. In willekeurige volgorde en ingekleurd met strikt persoonlijke observaties.

Iedereen ondernemer. Dat is natuurlijk de droom van half Nederland. Maar omdat Arko van Brakel ook nadrukkelijk de keerzijde van het vrije ondernemerschap belicht, de onvermijdelijke tegenslagen, is de kans niet denkbeeldig dat juist die andere helft zijn droom bevestigd ziet, dus het vrije werknemerschap. En dat is nou net niet wat de auteur beoogt.

Plezier beleven aan taaie vraagstukken. Hans Vermaak had menig lezer een groot plezier gedaan met ook een minder taaie editie van dit monumentale werk. Want monumentaal is het, maar tegelijk ook weinig toegankelijk voor de doorsnee manager. Dus de daad bij zijn eigen woord voegen eigenlijk, door de complexe materie te ontrafelen in te behappen brokken.

De zijderoute naar de top. Zo kan het dus ook! Niks geen quota of schreeuwerig verongelijkt postfeminisme, maar ‘down to earth’. Mirella Visser stelt heel masculien dat vrouwen de TomTom richting top zelf moeten instellen, zonder hulp van buitenaf.

De broedfactor. Sympathiek boek inclusief een duivelse paradox: hoe kanaliseer je de wilde ideeën uit je organisatie? Door het inrichten en faciliteren van broedplaatsen waar werknemers hun creativiteit de vrije loop kunnen laten. Maar, zo zegt Peter Camp, al dat gebroed moet ook iets opleveren waarmee de bijl aan de vrijblijvendheid wordt gezet, ook al noem je dat de ‘logische spanning tussen product en proces’.

Inkoop - een nieuw paradigma. De zwarte zwaan in het gezelschap. Natuurlijk hoort inkoop bij management, zeker als je het betitelt als ‘inkoopmanagement’ zoals Gerco Rietveld doet, maar toch. Menig manager beschouwt inkoop als geïsoleerde functie die moet doen wat het moet doen: kosten besparen ofwel uitknijpen van leveranciers. Een doodlopende weg omdat je dan uiteindelijk je eigen concurrentiekracht ondermijnt. Inkoop moet een volwaardig onderdeel worden van de business, zodat de weg naar businessvoordelen open ligt. Dus nauwer samenwerken met leveranciers om de kwaliteit en flexibiliteit te garanderen en de risico’s te dempen. Inkoop krijgt zo een strategische component., en daar is het Rietveld precies om te doen.

Jongleren met talent. De enige coproductie. De drie auteurs, Joost Jolink, Fritz Korten en Thomas Verhiel, maken gehakt van de huidige talentenprogramma’s. Zinloze snoepreizen naar exotische oorden, of loze carrièrebeloften. Kost bakken met geld en het talent verlaat gillend de tent. Hun oplossing is even simpel als voor de hand liggend: stem je programma af op de doelstelling van je organisatie en het type talent dat je daarvoor nodig hebt. Hollandse soberheid overgoten met een even Hollandse pragmatische saus.

Dan de hamvraag: welk boek wordt het? Wie het weet, mag het zeggen. De jury dus. En we weten dat de wegen van alle jury’s per definitie ondoorgrondelijk zijn. Wat we ook weten, is dat 9 maart een nieuw boekomslag wordt toegevoegd aan de indrukwekkende ‘Managementhall of Fame’.

Jaar in Managementboeken nieuws
6 januari 2010 | Pierre Pieterse

De longlist is bekend. 49 boeken hebben de eerste horde genomen. Nog één horde, de shortlist, en de weg ligt open naar het Managementboek van het Jaar. Het is natuurlijk verleidelijk om nu al wat voorspellingen te doen, maar ook tamelijk zinloos. Het blijft een voorspelling, hoe beredeneerd dan ook. Beleggers weten hier inmiddels alles van! Wat zinvoller is het om dit jaar in boeken door te nemen. Wat valt op? Een korte impressie.

Het eerste dat opvalt, is dat er behoorlijk wat denk- en schrijfwerk is verricht, resulterend in een aantal kloeke boeken. De opvallendste in dit genre zijn zonder twijfel Het veranderboek van Ten Have en Plezier beleven aan taaie vraagstukken van Vermaak. Beide boeken tellen meer dan zeshonderd pagina’s. Voor het contrast: het kleinste boekje, Het Rijnland boekje, telt 64 pagina’s en is ook nog eens uitgegeven in zakformaat. Wat ook opvalt, is de relatieve stilte aan het marketingboekenfront. Coaching, trainen, processen voeren de boventoon. Allemaal interne zaken dus. De klant lijkt even niet meer te bestaan. Vreemd.

Verder lijkt bergbeklimmen als metafoor uitgeraasd te zijn. Geen bergtoppen op covers, en geen parallellen tussen klimmen en het leveren van topprestaties. De reden hiervoor is ongetwijfeld het diepe economische dal waarin we ons bevinden. Het zou niet verbazen als volgend jaar afdalen een metafoor wordt. Over crisis gesproken: er is een fors aantal titels met de crisis als onderwerp. Geen vrolijke kost, hoewel juist de kansen die een crisis biedt de nadruk krijgen. Er is dus hoop. Ook het aantal bedrijfsgeschiedenissen is dit jaar binnen de perken gebleven, behoudens de voor dit jaar ‘usual suspects’, dus Fortis, De Postbank en DSB met als vreemde eend de historie van Spyker. En uiteraard veel social media dit jaar, te herkennen aan de cryptische codes 2.0 en 3.0., net zoals Darwin een inspiratiebron is geweest.

Rest de voor de hand liggende vraag wat een goed boek nu tot een bijzonder goed boek maakt, tot een ware topper. En dat even los van de meer algemene criteria als originaliteit, vernieuwing, theoretische en empirische onderbouwing en relevantie. Het gaat tenslotte om een verkiezing! We vroegen het de jury, en tekende de volgende criteria op. ‘Een topper is een boek dat je raakt, je moet er door gepakt worden, het moet energie geven.’ Een topboek mag ook best taai zijn, aldus een jurylid, ‘zolang het maar tot nadenken stemt, goed is onderbouwd en aanzet tot directe actie’. Een algemeen gedeeld is criterium is vormgeving en schrijfstijl. ‘Mooi’, ‘superieur’, en ‘toegankelijk’ zijn een paar van de kwalificaties die we oppikten.

Alea iacta est. De Rubicon is overgestoken, over een paar maanden – 9 maart om precies te zijn, tijdens het traditionele Managementboekengala - weten we wie we in Amsterdam in het oor moeten fluisteren dat hij of zij toch maar een mens is.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden