Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Bas Kodden: ‘Karakter is veel belangrijker dan talent’ interview
24 mei 2017 | Hans van der Klis

We selecteren nieuwe werknemers op basis van volstrekt de verkeerde veronderstellingen, is de voornaamste conclusie die Bas Kodden heeft getrokken na jarenlang onderzoek. Zaken als ervaring en diploma’s zijn lang niet zo relevant als we denken, schrijft hij in zijn nieuwe boek De kunst van duurzaam presteren. Uit zijn onderzoek blijkt dat zelfeffectiviteit de bepalende factor voor duurzaam presteren betreft.

De film Moneyball is een van uw belangrijkste inspiratiebronnen, maar u heeft meer metaforen uit de sport in uw boek opgenomen. Een persoonlijke fascinatie?
Ik ben eigenlijk altijd ondernemer geweest, maar ik ben de zoon van een sportleraar en werk ook nog steeds in de sportwereld. Toen ik Moneyball zag, was dat een eyeopener. Toen ik zelf ondernemer was, heb ik honderden mensen in dienst gehad. Ik heb mij vaak, ook nadat ik wetenschapper was geworden, afgevraagd of ik wel de juiste mensen had aangenomen. Zoals veel andere ondernemers selecteerde ik op diploma’s en ervaring, maar na het zien van Moneyball besefte ik dat ik misschien beter andere selectiecriteria had kunnen hanteren. Vervolgens ben ik mij gaan verdiepen in de literatuur over dit onderwerp. Denk aan Adam Grant, Roy Baumeister en Bandura. Zij hebben mij uiteindelijk op het spoor gezet van het model dat ik heb ontwikkeld om mijn eigen Moneyball uit te voeren: welke persoonskenmerken en prestatiecriteria zijn vandaag de dag in Nederland cruciaal voor duurzaam presteren?

We selecteren mensen in feite op basis van de verkeerde veronderstellingen, schrijft u. Talent is bijvoorbeeld veel minder belangrijk dat we denken. Hoe kwam u daar achter?
Eerst door als ondernemer te reflecteren op succesvolle en minder succesvolle medewerkers en periodes, later door als onderzoeker studie te doen naar het belang van talent en andere persoonskenmerken. Dan ontdek je dat talent zwaar wordt overschat, zoals ook Geoff Colvin vaststelt. In zijn boek Talent is overrated schrijft hij over de ontwikkeling van zogenaamde Wunderkinder, zoals Wolfgang Mozart, Tiger Woods en de Hongaarse zusjes Judit en Sofia Polgar. Talent is goed, karakter is beter, blijkt telkens weer. De waarde van diploma’s wordt in Nederland ook zwaar overschat. Als diploma’s al iets zeggen, is het over de toenmalige discipline om toenmalige kennis om te zetten in toentertijd belangrijke diploma’s. Maar kennis veroudert steeds sneller. Het gedrag van toen hoeft zeker niet het gedrag van nu te zijn. Uit een studie van Harvard weten we bijvoorbeeld dat studenten na vier jaar nog maar 5 tot 10 procent van de toen opgedane kennis bezitten en dat 80 tot 90 procent van die kennis die zij nog hebben verouderd is. Toch selecteren de CEO’s die aan mijn onderzoek hebben meegewerkt nog steeds hoofdzakelijk op verondersteld talent en het bezit van diploma’s. Maar prestaties uit het verleden bieden geen garanties voor de toekomst. Het gaat om de motivatie en het gedrag van nu. Hoeveel professionals ontbreekt het momenteel in Nederland niet aan de kansen om hun talenten tot volledige ontplooiing te laten komen?

En daar komt Billy Beane naar voren, de honkbalcoach uit Moneyball die doorhad dat zijn scouts op basis van de verkeerde aannames te werk gingen.
Exact. En dat geldt ook voor ons. Het idee dat ik door de film en het boek Moneyball kreeg, werd bevestigd door de resultaten van mijn eigen onderzoek: ook in Nederland nemen we nog steeds medewerkers aan op basis van buikgevoel en verkeerde aannames. Als talent slechts voorwaardelijk is, naar welke persoonskenmerken en succescriteria moeten we dan wel kijken? Stap voor stap heb ik mijn onderzoekmodel opgetuigd.

Zelfeffectiviteit is de belangrijkste prestatie-indicator, schrijft u. Wat verstaat u daaronder?
Zelfeffectiviteit is iets anders dan zelfvertrouwen. Zelfvertrouwen betreft het vertrouwen in het zelf, terwijl zelfeffectiviteit de ingeschatte vaardigheid betreft voor het verrichten van een bepaalde taak en het vertrouwen in die eigen bekwaamheid om deze met succes te volbrengen. Mensen met zelfvertrouwen geloven dat zij goed zijn, terwijl mensen met zelfeffectiviteit juist beseffen welke specifieke vaardigheden zij moeten inzetten om bepaalde taken goed af te ronden. Uit mijn onderzoek blijkt dat medewerkers met zelfvertrouwen ook helemaal niet zulke duurzame presteerders zijn. Een hoge mate van zelfreflectie en het durven acteren op je sterke punten, dat maakt het verschil.

Aanpassingsvermogen staat op 2, hoger dan veel mensen zouden verwachten. Waarom?
De wereld verandert steeds sneller en dat vraagt een groot aanpassingsvermogen van organisaties. Toch zetten veel CEO’s aanpassingsvermogen pas na 11 andere selectiecriteria in om nieuwe medewerkers op aan te nemen. Ongelooflijk. Organisaties sturen hun professionals naar allerlei agile en scrum-cursussen, terwijl we inmiddels uit onderzoek weten dat aanpassingsvermogen als persoonskenmerk nauwelijks te verbeteren valt. De een vindt het heerlijk, terwijl de andere grote moeite heeft om te veranderen. Aanpassingsvermogen is als een spier, zo blijkt: je kunt het iets oprekken, maar eens knapt het. Bedrijven met een grote noodzaak tot veranderen zouden hun medewerkers dan ook juist op dit zo belangrijke persoonskenmerk moeten selecteren, in plaats van dit ze later proberen bij te brengen.

Ten slotte laat u ons kennismaken met het Zeigarnik-effect, vernoemd naar de Russische psychologe Bluma Zeigarnik. Wat heeft dit fenomeen te maken met uw betoog?
Bluma Zeigarnik, een promovendus van de grondlegger van de positieve psychologie Kurt Lewin, ontdekte eind jaren dertig wat het nut is van niet-afgeronde taken. In een restaurant had ze tot haar verbazing gezien dat een ober een hele lijst gecompliceerde bestellingen uit zijn hoofd kon onthouden, terwijl hij haar tien minuten na haar vertrek al niet meer herkende. Het bleek dat de ober voor zichzelf een systeem had ontwikkeld, een ongeschreven spiekbriefje, waarmee hij in alle ontspannenheid zijn werk foutloos kon uitvoeren. Tegelijkertijd kon hij zijn hersenen rust geven en raakte hij niet overbelast. Hij was slechts bezig met de op dat moment belangrijkste nog niet-afgeronde taken, hij wist perfect hoe hij die moest verrichten. Het uiteindelijk onbewust bekwaam realiseren van je belangrijkste doelen door het systematisch inzetten van de meest belangrijke persoonskenmerken, dat is voor mij De kunst van duurzaam presteren. Succes is pas waardevol als we het kunnen herhalen.

Bas Kodden: ‘Laten we ophouden van iedereen een zesje te maken’ interview
24 april 2017 | Eduard van Brakel

'Zelfeffectiviteit, het vertrouwen in de eigen bekwaamheid om bepaalde taken met succes te volbrengen, dat is vandaag de dag de belangrijkste voorspeller van duurzaam presteren.’ Bas Kodden is er stellig over.

Bas Kodden deed jarenlang onderzoek naar duurzaam presteren. Van zowel organisaties, teams als professionals. Uiteindelijk draait alles binnen succesvolle organisaties om het aannemen van de juiste mensen, zo stelt hij. Maar wie zijn dat? Waarom presteert de ene medewerker wel en de ander niet? En waarom weet die ene professionals zijn prestaties te herhalen, terwijl anderen juist terugvallen?

Moeiteloos dreunt Kodden, die spreker is op het Jaarcongres Leiderschap, het rijtje eigenschappen voor duurzaam presteren op: op 1 zelfeffectiviteit, op 2 aanpassingsvermogen, de derde plek betreft de mentale fitheid voor gestelde taakeisen, nummer is 4 intrinsieke motivatie en op de vijfde plek komt intelligentie. Maar naast die persoonskenmerken gaat ook nog ergens anders om, zegt Kodden: ‘De Why. Bevlogenheid. Bevlogen professionals presteren beter. Dus moet eerst de Waarom van jezelf en je organisatie geformuleerd en gedragen worden om vervolgens professionals te zoeken met de vandaag de dag belangrijkste persoonskenmerken om toekomstige successen te kunnen boeken. 1x winnen is niet goed genoeg!’

Naast zijn grootschalig onderzoek naar 21 persoons- en prestatiekenmerken van duurzaam presterende professionals ondervroeg Kodden vele tientallen CEO’s en topmanagers naar de door hen gebruikte selectiecriteria bij sollicitatieprocedures. Wat bleek: geen van allen kwam met hetzelfde rijtje van kenmerken die ze zoeken in sollicitanten. Nog immer lijken de meeste bedrijven kandidaten aan te nemen op basis van verkeerde aannames en aspecten als talent en kennis (diploma’s en ervaring) veel te hoog te waarderen. Uit Kodden’s onderzoek blijkt dat juist het juiste karakter en de fit met de organisatie, en met name met die met de leidinggevende, van cruciaal belang zijn om van winnen naar winnen te kunnen komen. ‘Kennis veroudert snel en steeds sneller. Als diploma’s al iets zeggen dat betreft het de toenmalige discipline om de toenmalige kennis te hebben kunnen omzetten in toentertijd belangrijke diploma’s en certificaten. Rendementen uit het verleden bieden echter geen enkele garantie voor de toekomst, zoals ook de vele marketingcampagnes zo vaak weergeven.’

Anders selecteren
De uitkomsten van zijn onderzoek naar duurzaam presteren zouden weleens kunnen veroorzaken dat veel bedrijven heel anders naar hun selectieprocedures moeten gaan kijken. ‘Organisaties sturen hun professionals naar allerlei agile en scrum-cursussen, terwijl we inmiddels uit onderzoek weten dat bijvoorbeeld het persoonskenmerk aanpassingsvermogen nauwelijks te verbeteren valt. De een vindt het heerlijk, terwijl de andere grote moeite heeft om te veranderen. Aanpassingsvermogen is als een spier, zo blijkt: je kunt het iets oprekken, maar eens knapt het. Bedrijven met een grote noodzaak tot veranderen zouden hun medewerkers dan ook moeten aannemen op dit zo belangrijke persoonskenmerk in plaats van dit ze later proberen bij te brengen. Uit mijn onderzoek bleek dat Aanpassingsvermogen als selectiecriterium door CEO’s en managers pas na 11 anderen als belangrijk werd gewaardeerd en werd ingezet om sollicitanten te toetsen. Ongelooflijk als je bedenkt dat de gemiddelde levensduur van organisaties de afgelopen 15 jaar met ca. 80% is afgenomen en juist de medewerkers voor verandering zorg voor moeten dragen.’

In zijn werkkamer in zijn statige woning in Utrecht gaat Bas Kodden verder in op het wervingsproces bij organisaties: ‘In de gemiddelde personeelsadvertentie in de krant zie je nog steeds 2 dingen die de boventoon voeren: welke kennis en welke ervaring heb je. Diploma’s zeggen dus niks, het is bijna een valkuil. Na vier jaar weet je tussen 90% -95% van de aangeleerde stof niet meer, zo weten we inmiddels, en van de 5-10% informatie die je nog wel weet, is het merendeel sterk verouderd’.

Ook ervaring is veel minder belangrijk dan algemeen aangenomen. Dat gaat in sommige gevallen zelfs ten koste van presteren. Als je te ervaren bent, dan zie je dingen niet meer, je vaart te gemakkelijk op aannames. In de wetenschap wordt dit ook wel The Experience Trap genoemd.

“Omdat bedrijven en functies nu zo snel veranderen, is juist aanpassingsvermogen en zelfeffectiviteit  zo belangrijk, blijkt uit mijn onderzoek. Maar dat betekent ook dat medewerkers anders naar hun carrière moeten kijken: zoek niet naar de perfecte functie, zoek naar de perfecte omgeving. Op basis van zelfeffectiviteit en aanpassingsvermogen creëer je geleidelijk aan steeds meer je eigen rol en functie. Zoek die organisatie die het beste bij jou past en vaar op je sterke punten. Zowel de organisatie als jijzelf zullen profiteren. Hoe meer talenten er in een goed samengesteld team worden aangeboord hoe beter dat is voor duurzaam presteren.’

‘Empathie aan de kant’
Voordat de in Raalte geboren Kodden bij Nyenrode aan het werk ging, was hij jarenlang ondernemer. In 1998 startte hij zijn eerste onderneming letterlijk vanuit de woonkamer, een bedrijf dat uitgroeide tot een organisatie met diverse vestigingen en vele tientallen werknemers. Het onderwerp leiderschap is hem dus ook niet vreemd en ook daarover heeft hij een duidelijke mening: ‘Leiding geven aan anderen is het gemakkelijkste wat er is, dat kan iedereen. Leiding nemen over je eigen leven en je professionele ontwikkeling, dat is in mijn ogen het moeilijkste dat er is. De hoogste graad van leiderschap is in mijn ogen het optimaal leiding laten nemen door medewerkers. Zoveel mogelijk ruimte laten aan je professionals zodat ze zich maximaal kunnen ontplooien. En dat is lastig, want dan moet je zowel je ego, je angsten als je empathie aan de kant kunnen zetten. Het helpen van professionals door leidinggevenden is de doodskus voor duurzaam presteren.’

Je zou zeggen dat empathie juist een goede eigenschap is voor leidinggevenden, dus Kodden neemt de tijd om het uit te leggen: ‘Je moet als leidinggevende nooit willen helpen. Er zijn in mijn ogen slechts drie aspecten die uiteindelijk duurzame teamprestaties bepalen:

- Energie

- Eigenaarschap

- Verbondenheid

Als je als leidinggevende gaat helpen dan gaan al die drie aspecten verloren. De energie gaat op, niet alleen bij de ander maar ook bij jouzelf, het eigenaarschap valt weg, want de probleemhouder gooit zijn probleem nu bij jou over de schutting en de verbondenheid van de professional met zijn taken, zijn collega’s, de organisatie en jouzelf daalt. Hij is er mooi vanaf. En je kunt er donder op zeggen, het gebeurt daarna steeds sneller en steeds vaker. Steeds meer medewerkers zullen je weten te vinden om hun problemen door jou te laten oplossen. Als leidinggevende trap je al snel in je eigen valkuil. En daarbij zorg je er ook voor dat je mensen zich niet kunnen ontwikkelen. De verbondenheid daalt daardoor opnieuw.’

Maar wat moet je dan wel doen? ‘Iemand met een slimme vraag of een richting aanzetten tot het oplossen van zijn of haar probleem. Leiding laten nemen. Zijn energie en zijn talenten laten aanwenden om zijn probleem op te lossen. Zo’n iemand kan later weer als mentor van een ander dienen”. Waarbij ook voor hem geldt: niet helpen. Hooguit coachen of faciliteren’.

‘Leidinggeven is omgekeerd opvoeden’
De kinderen van Kodden komen uit school, en dat brengt hem op de relatie tussen leidinggeven en opvoeden: ‘Leidinggeven aan professionals is mijns inziens eigenlijk het omgekeerde van het opvoeden van kinderen: je begint directief; poets je tanden, eet je bord leeg, ga naar school, etcetera. Daarna kun je ze coachen; denk eens aan deze studie, deze opleiding of deze mogelijkheid. Jongvolwassenen kun je later faciliteren, met een tweede hypotheek bijvoorbeeld. En zijn ze volwassenen dan rest slechts nog supporten, voor ze applaudisseren; goed gedaan! Bij het leidinggeven aan professionals is het precies andersom: je begint met supporten, applaudisseren. Kunnen ze dat echter niet aan, komen de resultaten niet, dan kun je ze faciliteren, bijvoorbeeld door een mentor in de organisatie aan te stellen of een opleiding aan te bieden. Werkt ook dat niet, dan kun je overgaan tot coachen. Maar werkt ook dat niet, dan is er slechts nog ruimte voor directief aansturen. Situationeel leiderschap waarover zo vaak gesproken wordt, betreft in mijn ogen dan ook slechts een basiskwalificatie , het gaat veel verder dan dat. Je moet in elke fase, op elk moment en bij elk team en individuele werknemer weten hoe je moet leidinggeven en en daarvoor de juiste instrumenten weten te gebruiken: opschakelen, of juist terugschakelen.‘

Maar kun je leiderschap dan wel leren? Kodden:  ‘Je kunt veel zaken leren, maar ik denk dat je ook bepaalde aangeboren eigenschappen moet bezitten om een goede leider over langere tijd te kunnen zijn. Iedereen kan immers een leider zijn in een bepaalde situatie. In de natuur gebeurt dat ook. In groepen dieren zie je dat in bepaalde situaties soms het meest ervaren dier de leiding krijgt omdat dit dier eerder bepaalde paden heeft bewandeld of omstandigheden heeft overleefd, terwijl in andere situaties juist het meest dominante, agressieve dier wordt aangewezen om de groep te leiden. Situationeel leiderschap en het gebruik van zelfeffectiviteit gebeurt in de natuur als vanzelf.

Schijnzekerheden
Onze huidige tijd wordt gekenmerkt door snelle veranderingen, een grote stroom aan informatie. We weten alles van elkaar en van onze concurrenten, maar daardoor ontstaat ook angst, en een hang naar zekerheden. Maar daardoor gaat de aandacht veelal naar verkeerde managementcontrols, zegt Kodden: ‘40 procent van de tijd in bijvoorbeeld ziekenhuizen wordt besteed aan administratie, op scholen lijkt het dezelfde kant op te gaan. Zoveel procent aan tijd binnen organisaties wordt aangewend voor schijnzekerheden, tijd die we niet meer kunnen besteden aan medewerkers of aan klanten. In de natuur kun je die tijd ook niet verliezen, want je wordt opgevreten. Wij besteden onze kostbare tijd teveel aan zinloze controles en schijnzekerheden. Ontzettend gevaarlijk in tijden waarin juist aanpassingsvermogen de bepalende overlevingsfactor voor veel bedrijven lijkt te zijn.’

Het verkeerd gebruik van managementcontrols is funest vindt Kodden. Vooral voor de bevlogenheid van medewerkers, die een basisvoorwaarde lijkt voor duurzame presteren. Niet de procescontrols, maar de resultaat- en personeelscontrole – het aannemen en doorselecteren van de juiste medewerkers, met de juiste persoonskenmerken en prestatiecriteria – zou de boventoon moeten voeren binnen organisaties.

Kodden zegt helaas veel verkeerd leiderschap in organisaties te zien, die terug gevoerd kunnen worden gevoerd op angst en de hang naar zekerheid. Twee leiderschapsstijlen spannen daarin de kroon:  ‘De eerste is de autocratische stijl van leiderschap: de autoritaire aansturing gericht op de uitvoering van taken en niet op de mensen die het moeten uitvoeren. Medewerkers worden angstig, durven geen fouten meer te maken en verliezen hun intrinsieke motivatie. De energie loopt terug, het eigenaarschap en de verbondenheid nemen af. Maar de ergste vorm van leiderschap is de laissez-faire-stijl van leiderschap: het negeren van de medewerker. Op zijn Engels: I don’t give a shit. Leiderschap en management zijn aan elkaar verbonden: meer aandacht voor management en controls leidt tot minder aandacht, tijd en ruimte voor medewerkers. “Elke zes minuten die je hebt gewerkt, staat in mijn scherm, elke handeling die je in het ziekenhuis hebt verricht staat in mijn scherm, ik weet precies wat je doet”.

‘Er zijn geen zelfsturende teams’
Bij sommige organisaties worden managers er dan ook en masse uitgegooid, en worden zelfsturende teams geïntroduceerd, om zo efficiënter te worden, en bij te dragen aan bevlogenheid en duurzaam presteren. Maar daar heeft de auteur van het boek Word een HELD ook een duidelijke mening over: ‘Zelfsturende teams bestaan niet. Ruimte ontstaat door kaders. Zelfs Semler en Buurtzorg hebben en gebruiken kaders. Er zijn geen zelfsturende teams, er zijn teams met meer of interne en externe regelcapaciteit. Interne regelcapaciteit is: wij zijn collega’s en wij mogen samen afstemmen om een probleem van de klant op te lossen. En externe regelcapaciteit betekent dat ik de verantwoordelijkheid en de bevoegdheden heb om zelfstandig en direct een gedifferentieerde klantvraag op te lossen. Die zogenaamd zelfsturende teams hebben heel veel externe en interne regelcapaciteit. Maar kaders zijn er. Zonder kader resteert slechts chaos.’

Tot slot geeft hij nog tips aan iedereen die zichzelf op een bevlogen manier echt wil onderscheiden: ‘Zorg dat je jezelf op je sterke punten blijft ontwikkelen en durf daarop te vertrouwen. Juist de succesvolle en op het oog grote rebellen hebben zich gericht op hun sterke punten.  Zorg dus dat je 1 onderwerp hebt waar je volledig je toewijding aan kunt wijden. En hou de rest stabiel; zodat je geen energie verliest. Ondernemerschap betekent letterlijk: risico mijden. Ga vol voor je sterke punten en laat je compenseren op je mindere.’

Om dat te bereiken is er wel een grote maatschappelijke verandering nodig. En moet er anders gekeken worden naar de kwaliteiten en talenten van mensen. En dat begint al op school, vindt Bas Kodden: ‘Als je thuis kwam met twee 8-en, drie 7-ens en een 4, dan kreeg je op je donder voor die 4. Je kunt tegenwoordig niet afstuderen van het VWO als je een 9 hebt voor scheikunde, een 10 voor wiskunde en een 4 voor Frans en Maatschappijleer. Dat zijn onze toekomstige nobelprijswinaars.  Zulke mensen moet je met de trein ophalen en naar de TU Delft brengen om daar wis- of scheikunde te gaan studeren. Laten ze vooral niet in Frankrijk gaan werken. Maar dat weten ze zelf ook wel. Laten we ophouden om van iedereen een zesje te maken.’

Dit interview werd afgenomen ter gelegenheid van Bas Koddens nieuwe boek: De kunst van duurzaam presteren.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden