Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Marian Dingena: ‘Strategische klanten leveren niet alleen veel op, ze dagen je ook uit’ interview
2 maart 2016 | Paul Groothengel

Verkoop wordt steeds minder het domein van de snelle types die alles in de strijd gooien om de deal maar te kunnen sluiten. Diepgaande allianties sluiten met je strategische klanten, meedenken met hun processen, en jouw mensen stationeren bij de klant. Dát is de toekomst van het verkoopvak, beschrijft Marian Dingena, oprichter van MPCN Action Learning & Business Coaching, in Transformational Sales, making a difference with strategic customers

Thema van uw boek is de manier waarop je met strategische klantrelaties het verschil kan maken. Het motto ‘Hoe meer klanten hoe beter’, is niet meer genoeg?
Meestal niet. Een portfoliobenadering kan voor een aanbieder veel efficiënter zijn en uiteindelijk veel waardevoller uitpakken. Door klanten te differentiëren, onderscheid te maken in de waarde die zij jou kunnen opleveren en andersom, vergroot je het potentieel van je klantenbestand.

Hoe bepaal je wie die strategische klanten zijn?
Daarvoor moet je niet alleen maar kijken naar de huidige afzet- of omzetcijfers die je bij hen scoort. Grote klanten zijn niet automatisch strategische klanten. Het gaat naast de huidige waarde van een klant om zijn toekomstpotentieel, en de vraag of hij bereid is samen met jou te veranderen. Sterker, het gaat er ook om welke waarde jij toevoegt aan die klant. Pas als beide waarden significant zijn, heb je je groep van meest waardevolle klanten gedefinieerd. Met hen ga je vervolgens een diepgaande relatie aan, wat wij ‘transformational sales’ noemen. We beschrijven vormen van samenwerking tussen leverancier en klant, die heel ver kunnen gaan. Strategische klanten leveren niet alleen veel op, ze dagen je als partner ook uit, laten je op je tenen lopen. Rond zo’n strategische klant vorm je een team, het is niet zo dat één verkoper als een soort Superman die strategische klant moet bedienen.

Niet alle klanten hoeven toch strategisch te zijn, met traditionele rechttoe-rechtaan verkoop is op zich toch niks mis?
Zeker niet. Het gaat om een goede mix, om een goed uitgebalanceerd portfolio. Idealiter heb je een selecte groep strategische klanten die je benadert met transformational sales, daaromheen kan je een grotere groep klanten transactioneel blijven bedienen, wat steeds vaker online zal gaan.  Zo spreidt je ook je risico’s beter.

In het voorwoord beschrijft Jan Geldmacher, CEO van Vodafone Global Enterprise, hoe lastig het kan zijn om te veranderen van een transactionele aanpak naar een transformationele verkoop.
Ja, dat is herkenbaar. Als je een verandering bij een klant wilt realiseren vraagt dit in veel gevallen ook om een verandering in de organisatie en dienstverlening van de leverancier. Dit begint met een verandering in mindset, zowel aan de verkoop- als aan de inkoopkant. Geldmacher beschrijft ook dat deze transformatie niet alleen geldt voor de verkoopfunctie, maar ook voor andere functies binnen de organisatie. Bij een diepgaande samenwerking met strategische klanten zijn uiteenlopende disciplines nodig, van design tot callcenter, van HR tot de juridische afdeling.

Als je overstapt op zo’n transformationele benadering, betekent dat ook dat de houding van verkopers dan drastisch moet veranderen?Ja. Dan gaat het allang niet meer over verkoop in de klassieke zin van het woord. Het gaat erom te zien waar onbenut businesspotentieel aanwezig is en te weten hoe je de benodigde verandering kunt katalyseren- zowel bij de klant als in je eigen organisatie. Dit vraagt om andere vaardigheden en vaak ook om een andere samenstelling van je verkoopteams. De klassieke verkoper denkt nog dat hij vooral veel en langdurig bij zijn klant moet zitten. Bij strategische verkoop voeg je soms meer waarde toe als je de juiste relaties ontwikkelt met interne stakeholders of andere partijen in de waardeketen. En dan is het slim om ook te kijken naar de wensen van de klanten van die klant, kortom naar de hele keten. Bij DSM Dyneema, dat hele sterke vezels produceert voor toepassingen in onder meer kabels en militair materieel, begrepen ze dat de klanten van hun klant Levi’s behoefte hadden aan sterke, slijtvaste spijkerbroeken. In nauwe samenwerking met DSM produceerde Levi’s vervolgens de Levi’s 501 Strong Jeans. Een succes, waardoor DSM zijn strategische positie binnen Levi’s heeft weten te versterken.

U beschrijft meerdere voorbeelden waaruit blijkt dat het erg effectief kan zijn om letterlijk bij de klant aan te schuiven.
Ja. Neem Dell. Daar realiseerden ze zich dat grote klanten vaak duizenden computers tegelijk bij hen bestelden, waarna medewerkers van hun IT-afdeling lang bezig waren om al die computers op verschillende locaties te installeren. Waardoor sommige processen bij zo’n klant dagen plat liggen. Dat is dus duur en heel inefficiënt. Dell besloot om strategische klanten mee te helpen om hun interne processen te stroomlijnen, en computers te leveren die al zoveel mogelijk geïnstalleerd, en daarmee ready-to-use werden aangeleverd. Zo heeft Dell bijvoorbeeld ook dertig eigen mensen gedetacheerd bij klant Boeing, zodat Dell voortdurend weet wat Boeing wil en verwacht.

Meedenken met de klant in het verlagen van kosten, is ook een element van transformational sales. Kunt u daar een voorbeeld van noemen?
Neem Festo, een Duitse multinational op gebied van automatiserings- en sturingstechniek: dit bedrijf focust op het verlagen van de Total Cost of Ownership van zijn strategische klanten. Zo heeft het rond zijn strategische klant Marel, een machinebouwer, een team van acht man geformeerd; een deel daarvan zijn ‘embedded engineers’ die fysiek op de R&D of productieafdeling van de klant werken. Als resultaat van deze aanpak geeft Festo aan dat het dezelfde taal spreekt als de klanten, de time-to-market voor die klant belangrijk heeft weten te verkorten en dat de totale productkosten voor de klant eerder, soms al in de conceptfase, duidelijk zijn. Dit model van ‘embedded employees’ zie je steeds meer in industriële en technologische omgevingen.

U hebt voor dit boek de samenwerking gezocht met Philip Kotler en Waldemar Pfoertsch.
Philip Kotler beschrijft in zijn boek Marketing 3.0 een volgend niveau van marketing waarbij klanten meer zijn dan alleen consumenten. Dat aangaan van een diepgaande relatie met klanten betekent automatisch ook een heel andere benadering van sales. In zekere zin zou je Transformational Sales als een vervolg kunnen zien, maar dan in een business-to-business context. Het was wederzijds inspirerend om over dit thema na te denken. Kotler is sowieso een inspirerend schrijver in de zin dat hij zichzelf telkens opnieuw uit blijft vinden. Pfoertsch is een Duitse wetenschapper en consultant met een schat aan ervaring in B2B markten, waar veel van onze voorbeelden over gaan.

Philip Kotler: ‘Aandeelhouders-waarde maximaliseren is achterhaald’ interview
18 oktober 2010 | Jeroen Ansink

Ondernemingen worden steeds meer afgerekend op hun normen en waarden, stelt de Amerikaanse marketinggoeroe Philip Kotler in zijn nieuwe boek ‘Marketing 3.0’. Managers moeten dan ook gaan denken vanuit een stakeholdersmodel met verschillende marketingstrategieën. ‘De wereld een betere plek maken kan heel winstgevend zijn.’

Wat voegt Marketing 3.0 toe aan het marketingdenken?

Een benadering waarin de mens centraal staat. In marketing 1.0 ging het alleen nog om het product. Henry Ford verkocht zijn model T bijvoorbeeld met het motto: ‘verkrijgbaar in alle kleuren, zolang het maar zwart is’. In marketing 2.0 verschoof het zwaartepunt naar de klant: ‘the customer is king’. In de huidige samenleving is een dergelijke strategie echter niet meer genoeg. Het gaat nog steeds om de klant, maar bedrijven moeten daarnaast ook oplossingen bieden om problemen in de samenleving op te lossen. De meest succesvolle ondernemingen zullen zich onderscheiden aan de hand van hun normen en waarden.

Wat betekent dat concreet?

Bedrijven zullen moeten denken in termen van stakeholders. Ze dienen hun boodschap niet alleen uit te dragen naar hun klanten, maar ook naar de werknemers, distributeurs, toeleveranciers en investeerders. Ze zijn immers onderdeel van iets groters, namelijk een team van partners die de handen ineen slaan om een bepaald sociale impact te maken. Dat lukt alleen als je je omringt met de beste stakeholders en dat vereist voor elke groep een aparte marketingstrategie.

Waar komt deze trend vandaan?

Voor een belangrijk deel uit technologische ontwikkelingen. We leven in een periode die Scott McNealy, bestuursvoorzitter van chipfabrikant Sun, ‘het tijdperk van de participatie’ noemt. Sociale media hebben van consumenten ‘pro’sumenten gemaakt: ze consumeren niet alleen nieuws, ideeën en entertainment, maar zijn ook producenten daarvan. Ze spelen daarbij bovendien een corrigerende rol: als je als bedrijf niet waarmaakt wat je belooft, val je onherroepelijk door de mand.

Daarnaast neemt creativiteit een steeds belangrijker plek in de samenleving in. Als gevolg daarvan hebben mensen behoefte aan bedrijven die niet alleen goede producten maken, maar ook appelleren aan hun spirituele kant.

Ten slotte heb je de invloed van de globalisering, die niet alleen een universele, mondiale cultuur creëert, maar mensen ook doet teruggrijpen naar oude, streekgebonden tradities. Het is aan bedrijven om daar een richting aan te geven. Ze kunnen zich tegen het globaliseringsproces afzetten, bijvoorbeeld door alleen maar lokale producten te verkopen. Ze kunnen het ook omarmen. Fastfoodketen McDonald’s positioneert zich als een symbool van vrede en samenwerking: volgens ‘New York Times’-columnist Thomas Friedman is het nog niet voorgekomen dat twee landen waarin het bedrijf actief is onderling een oorlog hebben gevoerd.

Toch zal menig fastfoodbedrijf volhouden dat het werkzaam is in de voedselindustrie, niet in de ‘laten we de wereld een betere plek maken’-industrie.

Dat geldt voor mensen die niet creatief denken. Gelukkig zijn dat er niet zoveel. Het blijkt dat 95 procent van de topmanagers meent dat het bedrijfsleven een bijdrage aan de samenleving dient te leveren. Het probleem is alleen dat een meerderheid dat ziet als een last, niet als een kans om meer geld te verdienen.

Is dat terecht?

Nee. De wereld een betere plek maken kan heel winstgevend zijn. Veel concurrerende ondernemingen zijn inmiddels zo naar elkaar toegegroeid dat hun producten onderling uitwisselbaar zijn. Het maakt niet uit bij welke keten je je snelle hap haalt, zolang je je maag maar hebt gevuld. Een sociaal verantwoordelijk bedrijfsmodel kan net dat stukje verschil uitmaken dat klanten over de streep trekt.

Duurzaam gedrag bespaart daarnaast aantoonbaar geld. Als een retailer als Walmart al zijn toeleveranciers kan overtuigen om over te stappen op vrachtwagens met een zuiniger energieverbruik, wint iedereen. Een dergelijke beslissing leidt niet alleen tot minder vervuiling, maar ook tot lagere transportkosten. Die kunnen weer doorberekend worden naar een prijsvoordeel voor de klanten. Bovendien gaat er minder geld naar instabiele regimes in het Midden-Oosten.

Zal deze trend ertoe leiden dat ondernemingen in de toekomst bepaalde taken van de overheid gaan overnemen?

Van oudsher heeft een samenleving drie sectoren: de overheid, het bedrijfsleven en de non-profit organisaties. Die grenzen zijn inderdaad aan het vervagen. Ondernemingen en overheden verenigen zich steeds meer in publiek/private partnerschappen om sociaal-economische problemen op te lossen. De eindverantwoordelijkheid hiervoor blijft bij de overheid, maar het loont zeker om de creativiteit van bedrijven in te schakelen. Het Amerikaanse bedrijf TOMS Shoes doneert bijvoorbeeld voor elk paar schoenen dat verkocht wordt een paar aan noodlijdende kinderen in arme gebieden. Dat is een geliefd en winstgevend concept. De overheid kan daarbij helpen door distributiefaciliteiten ter beschikking te stellen.

Wat is volgens u de belangrijkste sociale uitdaging van deze tijd?

Een ongelijke inkomensdistributie. We leven in een wereld van overtollig aanbod en onvoldoende vraag. Mensen hebben enorme behoeftes, maar geen geld om die te bevredigen. Het is schandalig dat het bovenste percentage van Amerika’s salarissen verantwoordelijk is voor 25 procent van het totale inkomen. Of dat sommige CEO’s 350 keer zoveel verdienen als de doorsnee werknemer. Hebzucht is de reden dat het economisch herstel in de Verenigde Staten maar niet doorzet. De structurele reden van onze hoge werkloosheid is niet zozeer dat mensen de juiste vaardigheden missen, maar dat een te groot deel van de bevolking op de armoedegrens leeft omdat de inkomens tekort schieten.

Dan zou je zeggen dat de primaire verantwoordelijkheid van marketing 3.0 het betalen van een fatsoenlijk salaris is.

Het oude model van aandeelhouderswaarde maximaliseren is failliet, zoveel is duidelijk. Beknibbelen op de kosten leidt tot een slechtere kwaliteit, omdat personeel, distributeurs en toeleveranciers onmiddellijk zullen weglopen zodra een betere optie op hun pad komt. Aan de andere kant zullen managers die zich royaal opstellen stakeholders krijgen die meer om het bedrijf geven en een hogere inzet vertonen. Dus ja, er valt heel wat te zeggen voor het betalen van een hoger loon.

Philip Kotler, Hermawan Kartajaya, Iwan Setiawan
Marketing 4.0

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden