Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Je zult maar jury zijn … column
11 januari 2018 | Leike van Oss

Vroeg donker, laat licht. Tijd om veel binnen te zijn. Lekker met een boekje op de bank, kopje thee erbij. Eindelijk tijd om die stapel boeken die er nog ligt een beetje weg te werken. Mij hoor je niet mopperen.

Dus had ik tijd voor het nieuwe boek van Hans Vermaak: Iedereen verandert, nu wij nog. Wat een prettig leesbaar en knap geschreven boek! Je hoort Hans vertellen. Hij deelt al zijn praktijkwijsheden (en dat zijn er heel wat) op een heel toegankelijke manier. Hij geeft inzicht in zijn eigen concepten en die van anderen, geeft tips en adviezen, is stellig en onderzoekend, ondersteunt en waarschuwt, maar helpt je bovenal om die verandering op te pakken en ermee aan de slag te gaan. In dit boek wordt zichtbaar waarom Hans terecht door collega’s tot de meest invloedrijke adviseur bestempeld is. Elke zin is raak, elk stukje boek kun je afzonderlijk beschouwen en in samenhang levert het je ontzettend veel veranderhandvatten op.

Iets soortgelijks, maar dan anders, trof ik in het boek van Wouter Hart: Anders vasthouden. Waar Verdraaide organisaties vooral werkte als manifest (heel veel organisaties voelden het appèl dat Wouter deed en wilden terug naar de bedoeling, maar hoe?), is Anders vasthouden een praktijkboek, waarin je de handvatten aangereikt krijgt voor hoe vanuit die bedoeling te werken. Ook hij deelt zijn inzichten en zijn interventierepertoire, ook hij is structurerend behulpzaam èn onderzoekend. In dit boek wordt meer nog dan zijn vorige boek duidelijk hoe die bedoeling hem aan het hart gaat. Maar wat vooral zichtbaar wordt over de rijkdom van het handelingsrepertoire dat daarvoor beschikbaar is.

Joost Kampen schreef dit jaar Leren interveniëren in verwaarloosde organisaties. Ik las al eens een proefversie, maar had nu tijd voor het definitieve boek. Ook Joost deelt zijn rijke ervaring met werken in en aan verwaarloosde organisaties en verbindt het aan interessante groepsdynamische en psychologische inzichten. Als je als manager of veranderaar houvast wilt voor hoe je staande te houden in zo’n verwaarloosde dynamiek, als je wilt weten hoe je relationele rust kunt koppelen aan niet-vrijblijvende beweging: je vindt de ideeën en concepten in dit boek.

Was het donker en nat afgelopen weken? Ik heb er niks van gemerkt! Ik had heerlijke laatste weken van het jaar. Een jaar waarin veel mooie en goede boeken van collega’s uitgekomen zijn. Wat ik afgelopen weken las, is maar een selectie van wat er dit jaar uitkwam. Ik bedacht me dat ik me in een enorm luxe positie bevindt: lekker lezen zonder te hoeven kiezen. Je zult maar jury zijn van het Managementboek van het Jaar van of van de prijs van de Ooa! Ik wens hen alle sterkte bij het keuzeproces waar zij voor staan!

Sinds 1998 vormt Leike van Oss samen met Jaap van 't Hek Organisatievragen en werkt ze als organisatieadviseur, interim-manager en (team)coach. Van Oss werkt vooral in kennisintensieve organisaties en bij rijks- en gemeentelijke overheid. Van Oss schreef verschillende boeken. In het verleden zat Van Oss zelf in de jury van het Managementboek van het Jaar. Op 20 maart 2018 spreekt zij op het event 'Veranderdynamiek' samen met o.a. Hans Vermaak en Jaap Boonstra.


Management Summaries - Leren intervenieren in verwaarloosde organisaties summary
27 oktober 2017 | Bert Peene

In zijn boek Verwaarloosde organisaties. Introductie van een nieuw concept voor organisatieprofessionals (uit 2011) introduceerde Joost Kampen de theorie van de verwaarloosde organisaties.

Een verwaarloosde organisatie is een organisatie waarin het langdurig ontbreekt aan sturing en begeleiding van de organisatieontwikkeling als gevolg waarvan patronen van schadelijke interactie tussen leiding en medewerkers ontstaan. Zo’n organisatie heeft hierdoor moeite belangrijke ontwikkelingstaken te vervullen. In zijn nieuwste boek, Leren interveniëren in verwaarloosde organisaties, verrijkt hij die theorie met wetenschappelijke kennis over de schaduwkanten van het functioneren en veranderen van organisaties, iets waarvoor tot nu toe weinig aandacht is in opleidingen en in de literatuur. Hij presenteert daartoe het model van de verwaarlozende driehoek, dat uit drie samenhangende elementen bestaat: destructieve organisatieontwikkeling, destructief leiderschap en destructief medewerkerschap. Het model maakt inzichtelijk hoe patronen van schadelijke interactie ontstaan, welke dynamiek ze vertonen en hoe zij zichzelf in stand houden. Nieuw in dit boek is ook de aandacht die Kampen schenkt aan de groepsdynamica, met name aan destructieve processen in groepen en teams. Het team speelt, als kleinste groep binnen een organisatie, namelijk een belangrijke rol als aangrijpingspunt voor het begin van verandering van het alledaagse organisatieleven. Kampens nieuwste boek beschrijft niet alleen een verdere ontwikkeling en detaillering van het concept van de verwaarloosde organisatie, maar biedt ook een verdere uitwerking van manieren en stappen van interveniëren. De belangrijkste les die hij de lezers wil meegeven, is dat veranderen altijd in de hier-en-nu-situatie moet plaatsvinden. Pas wanneer iedereen ‘normaal’ doet, kan de blik voorwaarts worden gericht.

Dit is een ingekorte versie van de summary van Leren interveniëren in verwaarloosde organisaties. De gehele samenvatting kunt u lezen in de oktobereditie van Management Summaries. Meer informatie en een speciale proefdownload van Management Summaries vindt u op deze pagina.


Joost Kampen: ‘Naar de werkelijkheid kijken in organisaties is lastig’ interview
15 september 2017 | Bert Peene

Verwaarlozing is een term die nog steeds in weinig veranderkundige literatuur voorkomt en toch is dat vaak de belangrijkste oorzaak van disfunctionaliteit in organisaties. Het heeft dan te lang ontbroken aan sturing en begeleiding, waardoor de relatie tussen leiding en medewerkers ernstig verstoord is of zelfs verbroken. Joost Kampen introduceerde het concept verwaarloosde organisaties in 2011 en werkte het in de jaren die volgden verder uit. Het resultaat is een nieuw, bijna vuistdik boek: Leren interveniëren in verwaarloosde organisaties (‘Lessen uit de geleefde werkelijkheid’). De moraal van zijn verhaal: vóór alles moet iedereen weer ‘normaal’ doen.

Hoe groot is het probleem van verwaarlozing in organisaties precies?
Het begrip verwaarloosde organisaties dat voortkomt uit mijn promotieonderzoek, geeft woorden aan problemen in organisaties die er natuurlijk al waren, maar nog niet begrepen werden. De beschikbare veranderkundige kennis was niet toereikend om te verklaren dat het hier om een achterstand in ontwikkeling gaat die zich uit in onvermogen en overleefgedrag. De ervaringen in mijn eigen praktijk, maar ook die van de mensen die mijn leergang volgen, maken duidelijk dat verwaarlozing in alle soorten organisaties voorkomt, zowel in de publieke als private sector; groot en klein. ‘Organisaties lopen op aandacht’, zei een opdrachtgever ooit, en als die aandacht langdurig ontbreekt, voelen mensen zich niet gezien en gewaardeerd. Dan gaan zij het gebrek aan waardering compenseren door bijvoorbeeld minder hard te werken. Aanvankelijk leek het of verwaarlozing vooral voorkomt bij overheid en non-profit, omdat je daar minder makkelijk mensen kunt ontslaan wanneer ze niet presteren of zich misdragen. Inmiddels is mij duidelijk dat emotionele verwaarlozing ook en zelfs in rauwe vorm voorkomt in het bedrijfsleven. Op een congres in de VS herkende een lean consultant die bij Boeing werkte, de problematiek en vorig jaar werd ik benaderd door een high-tech bedrijf uit Duitsland. Daarom ben ik blij dat ik in 2015 een Engelse editie van mijn eerste boek heb kunnen publiceren.

Hoe scherp is de grens tussen disfunctionaliteit in het algemeen en verwaarlozing in het bijzonder?
Ik gebruik liever het woord ‘destructief’, als tegenpool van ‘constructief’. Dat wil zeggen dat de gevolgen van het handelen van managers, maar ook van medewerkers, schadelijk zijn voor de organisatie en voor personen. Dat wil niet zeggen dat dit type leiderschap bewust destructief is bedoeld, maar de gevolgen zijn dat wel. Denk hier aan ‘management by exception’: een medewerker hoort alleen wat van zijn leidinggevende wanneer de beoogde resultaten niet gehaald worden of wanneer hij een fout maakt. Verwaarlozing wil zeggen dat een manager helemaal niet reageert: niet bij goede prestaties en niet bij slechte. Maar ook niet bij destructief gedrag, zoals pesten. De manager is niet beschikbaar wanneer de medewerker hem nodig heeft. Dit roept eerst boosheid op, dan schouderophalen, maar als het lang genoeg duurt gaat de medewerker het zelf uitzoeken. En zegt dan tegen een nieuwe collega: ‘Je hoeft niks van hem te verwachten hoor, je kunt gewoon je eigen gang gaan, het maakt toch niet uit wat je doet.’ Dus een manager die jou bot behandelt of zelfs intimideert, daar kun je je toe verhouden; je vindt hem een rotzak of haar een heks en dat vinden collega’s ook. Samen tegen de rotzak en de heks. Een verwaarlozend manager ís er gewoon niet. De ergste vorm is wanneer het wel een aardige man of vrouw is, maar ‘je hebt er niets aan’. Dan hoor je zeggen: ‘Val hem maar niet lastig, want hij heeft het al zo druk.’

Hoe komt het dat er over disfunctionele organisaties meer dan genoeg geschreven is, maar niet over ‘de schaduwzijde van de geleefde werkelijkheid in organisaties’, zoals u het noemt?
Er is de laatste twintig jaar veel onderzoek gedaan naar de schaduwkant van organisaties, maar dat bereikte de vakbladen en de managementopleidingen niet of nauwelijks. Je ziet het ook nooit op de website van consultancybureaus. Die beloven ‘uw problemen op te lossen’ en de medewerkers ‘happy’ te maken. De werkelijkheid onthullen is ongemakkelijk. Recruiters doen geen tests naar destructief leiderschap, terwijl dat een bedrijf een hoop ellende zou kunnen besparen. Ik haal in mijn nieuwe boek onderzoek aan naar hoe een managementhype ontstaat. Managementhypes werken net als een verslaving: ze werken maar kort en dan heb weer je iets anders nodig. Tjip de Jong heeft hier een mooi boek over geschreven. [Verslaafd aan organiseren - red.] Naar de werkelijkheid kijken in organisaties is lastig, vooral wanneer je daar als bestuurder verantwoordelijkheid voor draagt. Dan is een traject naar ‘de organisatie 3.0’ veel aantrekkelijker. Ik vind dat consultants hier ook een verantwoordelijkheid inhebben: begin altijd met een werkelijkheidsanalyse voor je een interventiestrategie kiest, ook in gezonde organisaties.

In hoeverre is destructief leiderschap een keus?
Ik gebruik in mijn eerste boek het onderscheid tussen intentioneel en niet-intentioneel destructief leiderschap. Dit werk ik in mijn tweede boek verder uit. Intentioneel heet in het Engelse literatuur ‘abusive leadership’: bijvoorbeeld dreigen met ontslag. Niet-intentioneel is destructief leiderschap dat niet zo is bedoeld. Verwaarlozend of laisser faire leiderschap komt net als bij opvoeden in de meeste gevallen voort uit onvermogen. Niet weten hoe op gedrag van mensen in te gaan of hoe met emotie om te gaan. Niet weten hoe medewerkers of teams te begeleiden in hun ontwikkeling. In mijn praktijk kom ik zelden managers tegen die geen interesse hebben in hun mensen. Wel dat zij het te druk hebben om aandacht aan hun mensen te kunnen schenken. Ook kom ik ontwijkgedrag tegen, zoals meedoen aan projecten en daardoor geen tijd hebben voor regulier overleg. Een vorm van verwaarlozing die op het randje van een bewuste keuze zit, is ‘bestuur op afstand’. Een bestuur kiest er dan bewust voor zich niet met de problemen in de organisatie te bemoeien.

En hoe is dat met destructief medewerkerschap?
Hier moet je ook bewust en onbewust gedrag onderscheiden. Diefstal van bedrijfseigendommen is strafbaar, maar is te vroeg naar huis gaan dat ook? Of een vaste thuiswerkdag die kosten van de crèche uitspaart of samenvalt met je tennismiddag? En wat als een leidinggevende ook gereedschap in het weekend mee naar huis neemt of een monteur die zijn vrouw even wegbrengt met de bedrijfsauto? Hier speelt de directe omgeving, de groep, een belangrijke rol. Wat wordt daar ‘gewoon’ gevonden en waarover haalt men de schouders op? Negatief gedrag wordt in een groep sneller gekopieerd dan positief gedrag. De groepsdruk om je te conformeren op straffe van uitsluiting kan groot zijn: een collega die iets flikt, die verlink je niet. De bewuste vormen van destructief medewerkerschap hebben het karakter van vergelding: als ik die dag niet vrij krijg, meld ik mij ziek. Of wanneer ik die hogere schaal niet krijg hoeven ze op mij ook niet meer te rekenen voor projecten. Het gaat een stapje verder wanneer het destructief gedrag zich op personen richt, zoals bij roddel en pesten. In een verwaarloosde organisatie heeft destructief medewerkerschap vaak het karakter van zelfhandhaving. Hier gelden dan de regels van de straatcultuur die vergelijkbaar is met jeugdbendes. Je zoekt steun bij je ‘peers’. Een spiegel eraf rijden als buschauffeur, is dan ‘stoer’: kijk eens wat ik durf!

U komt zelfs tot de conclusie dat veel medewerkers niet de competenties hebben om ‘normaal’ te doen.
Wat ik vaak aantref in verwaarloosde organisaties, is dat medewerkers niet opgevoed zijn in het werken in een grote en complexe organisatie. Ik zie dat onder meer in fusieorganisaties. Mensen komen uit kleine samenwerkingsverbanden waar ze gewend waren alles zelf en onderling te regelen. Een collega die eigenlijk niet meer meekon, ging dan de roosters doen. In grote organisaties is er meer standaardisatie en worden processen als roosteren geprofessionaliseerd. Ik constateer dat mensen niet zijn meegenomen in die organisatieontwikkeling, ook niet in de sociale verhoudingen en omgangsvormen in een groter leefverband. In de hogeschoolcasus in mijn boek waren de docenten ook niet begeleid in hun vak- en didactische ontwikkeling. De faciliteiten en het geld waren er wel, maar het werd aan de mensen zelf gelaten daarmee iets nuttigs te doen. Dan ontstaan er achterstanden in kennis, kunde en sociale competenties om samen te werken.

U lijkt professionele autonomie een wat overgewaardeerd thema te vinden; leidinggevenden moeten de touwtjes stevig in handen nemen.
In het debat over besturing van organisaties wordt hiërarchische sturing inderdaad vaak tegenover zelfsturing geplaatst; alsof het communicerende vaten zijn. Professionele ruimte of autonomie wordt vaak uitgelegd als persoonlijke autonomie en leidinggevenden zouden erop uit zijn die autonomie in te perken. Professionele ruimte is echter een collectief begrip: vakgenoten houden elkaar scherp met vakvereisten en -normen als kader. Het hanteren van die ruimte is een sociaal leerproces. Hoogopgeleide professionals zijn niet automatisch sociaal begaafd in samenwerken. Dat zien we in de conflicten die er tussen specialisten in operatiekamers kunnen spelen. Waar ik aandacht voor vraag, is de verantwoordelijkheid van leidinggevenden voor het ontwikkelingsproces van individuen en teams. Dat gaat net als in de opvoeding niet vanzelf. En die suggestie wordt met zelfsturende teams wel gewekt: alsof alle problemen dan opgelost zijn.

U bent duidelijk geen groot fan van zelfsturing.
In de literatuur over het concept gespreid leiderschap wordt als voorwaarde benoemd dat de leden van een groep bereid zijn om verantwoordelijkheid voor de organisatiedoelen te nemen. Daarnaast worden kennis en competentie verondersteld om leidinggevende rollen te vervullen. Deze voorwaarden ontbreken in organisaties die verwaarloosd zijn of waar ‘sturing en begeleiding van de ontwikkeling langdurig hebben ontbroken’. Bovendien wordt zelfsturing vaak als een verandering in de organisatiestructuur doorgevoerd: er wordt om kostentechnische redenen een laag uitgesneden, terwijl aan begeleiding van gedeeld leiderschap weinig tot geen aandacht wordt geschonken. En dan werkt het zeker niet.

Is het concept verwaarloosde organisaties nu ‘af’?
Zeker niet. In de praktijk verwonder ik mij nog steeds. Zo heb ik tijdens mijn promotieonderzoek afgezien van de psychoanalytische invalshoek. Dan heb je het over de hechtingstheorie. Die is nu onder jonge ouders weer populair en heet ‘attachment parenting’. Zou je hier de parallel naar ‘attachment leadership’ kunnen trekken? Deze zomer werd ik door een redacteur van het tijdschrift Organizational Dynamics, waarvoor ik samen met André Henken een artikel geschreven heb, bevraagd op een verwijzing naar Freud. Freud gebruikte de vaderfiguur om het leiderschap in groepen te verduidelijken. Daar heb voor dat artikel een begin mee gemaakt. De gedachte is dat groepsleden zich veilig willen voelen bij een leider. Dat vraagt zeker om nadere uitwerking.


Leren interveniëren in verwaarloosde organisaties preview
3 augustus 2017 | Joost Kampen

Met dit nieuwe boek Leren interveniëren in Verwaarloosde organisaties wil ik kennis en ervaring doorgeven van het werken aan herstel van verwaarloosde organisaties gedurende de afgelopen tien jaar.

Leren interveniëren in verwaarloosde organisaties beoogt de focus op positieve organisatieoplossingen te verruimen naar de schaduwzijde van de geleefde werkelijkheid in organisaties. Immers, destructieve veranderingen, destructief leiderschap en destructief medewerkerschap komen in alle organisaties voor en verlagen de kwaliteit van het organisatieleven, leiden af van doelen van de organisatie en zijn schadelijk voor de productie en voor personen. Ik kijk systemisch naar de destructieve patronen. ‘Het' ligt dus niet aan ‘de leiding', of ‘de medewerkers' danwel ‘de organisatie', maar aan de interactie. Dat noem ik de verwaarlozende driehoek.

Voor herstel van verwaarlozing zijn interventies nodig die aangrijpen op alle drie de punten van de driehoek.
Destructieve organisatieontwikkeling roept reacties op bij zowel lijnmanagement als medewerkers. Na de zoveelste mislukte managementmode geloven zij er niet meer in. Het zorgt voor verlies aan respect voor en vertrouwen in het hoger management of de staven die steeds weer iets nieuws bedenken en mooie toekomsten beloven die er nooit komen. Verandering moet aansluiten op wat een organisatie aankan.

Destructief leiderschap kan verworden tot pathologisch leiderschap waarin onverantwoorde risico's worden genomen. Intimiderend leiderschap kan het gevolg zijn van grote druk van buiten om meer winst te maken, een reorganisatie of sanering voor een bepaalde datum af te ronden. Het antwoord is ontwikkelingsgericht leiderschap.

Destructief medewerkerschap kan leiden tot uitstroom van groeikrachtige organisatieleden en mensen die ‘anders zijn' of tot conformisme aan de groep om zelf maar geen doelwit of zondebok te worden. Wanneer HR-beleid vormen van schadelijk gedrag mogelijk maakt zoals ongeoorloofd verzuim, dan zullen werktijdenregelingen of de wijze van roosteren gewijzigd moeten worden. Het antwoord is we gaan in op gedrag en mogen een grens stellen.

Ik beschrijf de geleerde lessen uit de geleefde werkelijkheid.

Het gaat om herstel van de verbinding van mensen met hun organisatie. Ik zie mensen die hun betrokkenheid hebben behouden en voor wie het werk of het vak hun houvast is, maar de verbinding met het management en de organisatie hebben verbroken. Denk aan mensen die werken in de zorg, bij de politie, bij rechtbanken of in het onderwijs. Daarbij zie ik mensen die tevens de verbinding met hun werk hebben verbroken. Zij compenseren dit door vrijheid te zoeken om maar niet te hoeven presteren, minder te kunnen werken of er meer aan te verdienen, ‘thuis te werken' of zich tijdens het werk terug te trekken.

Het gaat om doorbreken van negatieve interactie. Iets wat we al weten uit de orthopedagogiek, namelijk de negatieve wisselwerking in de interactie tussen ouder en kind. Het kind krijgt geen aandacht en gaat dan aandacht trekken door iets te doen wat niet mag. Dit maakt dat het kind straf krijgt, niet de vorm van aandacht die het kind wenst. Deze negatieve wederkerigheid zien we ook in organisaties. Destructief leiderschap roept destructief medewerkerschap op en tegelijkertijd roept schadelijk gedrag weer bestraffend leiderschap op.

En het gaat om oog hebben voor de schadelijke effecten voor personen zowel als de organisatie. Je moet gericht interveniëren, maar zult aan beide soorten effecten aandacht moeten besteden. Voor de organisatie is dat de bedrijfseconomische kant, voor personen is dat de sociale kant. Die laatste schiet er meestal bij in.

Zo kan ik de definitie van een verwaarloosde organisatie aanvullen:
Een verwaarloosde organisatie is een organisatiesysteem waar de sturing en begeleiding van de organisatieontwikkeling bij voortduring niet aansluiten op de sociale competenties als gevolg waarvan patronen van schadelijke interactie tussen leiding en medewerkers ontstaan. Positieve wederkerigheid heeft plaatsgemaakt voor negatieve wederkerigheid.

Joost Kampen is als organisatieadviseur verbonden aan Van de Bunt en docent bij SIOO. Hij is betrokken bij complexe verandervraagstukken in organisaties waar al veel is gebeurd. Hij is de auteur van Verwaarloosde organisaties en Leren interveniëren in verwaarloosde organisaties.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden