Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Wouter Hart: ‘We moeten ons denkmodel nog veranderen’ interview
4 februari 2020 | Ronald Buitenhuis

We weten inmiddels wel dat we als organisatie anders moeten handelen. Minder hiërarchisch, flexibeler, wendbaarder en meer eigenaarschap dichter in de praktijk… ‘Alleen is ons denken nog niet veranderd’, stelt Wouter Hart. ‘We moeten ons denkmodel nog veranderen.’

Wouter Hart is spreker op het seminar 'Anders...' (6 oktober 2020). Als er iets anders is verlopen, is het wel zijn loopbaan. Nooit had hij kunnen bevroeden dat er van zijn boek dat hij schreef met Marius Buiting - Verdraaide Organisaties - meer dan 60.000 zouden worden verkocht. Een boek dat de bedoeling van een organisatie centraal stelt en niet de systeemwereld eromheen; de regels, de wetten. Heeft zijn boek inmiddels eigenlijk onze wereld veranderd? Zijn organisaties veranderd? Wouter Hart: ‘Ik weet niet precies welke rol mijn boek daarin heeft gehad, maar ik zie wel dat er een groot bewustzijn is dat de oude manier van aansturing niet meer werkt. Dat je kinderen niet klassikaal moet afrekenen op of ze AVI-2 lezen beheersen of tot 20 kunnen tellen, maar dat het om het individuele kind draait. Tegelijkertijd zie je ook dat mensen en organisaties nog enorm worstelen met de hoe-vraag. Hoe moeten we organisaties dan gaan veranderen om vanuit de echte bedoeling te kunnen opereren? Ik kom net bij een bestuursrechter vandaan. Hebben we zitten praten over welke plek regels en wetten in moeten nemen. Regels moeten er zijn, tegelijkertijd worstelt iedereen er mee. Mensen willen ook vrijheid om regels los te laten.’

Anders Vasthouden

Met name over die hoe-vraag, hoe gaan we dan echt vanuit de bedoeling werken, gaat het vervolgboek van Wouter Hart: Anders vasthouden. In dat boek biedt hij negen sleutels die houvast bieden om daadwerkelijk anders te kunnen gaan organiseren. Hart: ‘Iedereen heeft het over zelfsturing, maar voor elk team is dat anders. Je ziet dat op diverse plekken zelfsturing wordt geïntroduceerd, maar dan wel vanuit een door de top bedachte en geïmplementeerde structuur: dit zijn de spelregels en zo gaan we het doen. We weten allemaal wel dat het anders moet, maar daarvoor moeten we ons denkmodel aanpassen. En daar ligt nog een geweldige uitdaging.’

Voorbeelden

Tijdens het seminar 'Anders...' zal Hart niet heel specifiek de negen sleutels uit zijn boek langslopen. Veel meer zal hij spreken in metaforen, anekdotes en voor iedereen herkenbare voorvallen die duidelijk maken dat ons denken anders moet. Zoals de schaatser die voor iedereen zichtbaar in de slow-motion eerder over de finishlijn kwam, maar toch verloor omdat de tijdwaarneming leidend was en zei dat-ie langzamer was dan de tegenstander. Of het verhaal over een stadsreiniging. Hart: ‘De stadsreiniging gaat het snel als doel beleven om een stad schoon te maken. Maar als je dan door gaat vragen, is het doel eigenlijk dat mensen in een schone stad willen wonen. En als je daar vanuit kijkt kun je hele andere dingen gaan doen. Zo zou je de mensen in de wijken zelf kunnen betrekken, of veel meer preventief kunnen werken. Dingen die je niet ziet als het je je eigen rol tot doel hebt gesteld.

Bij het anders denken en anders vasthouden, begint het denken niet bij de systemen, maar echt vanuit de bedoeling.’ Steeds vaker gebruikt hij zijn eigen kinderen als voorbeeld. ‘Pas vroeg mijn zoon of hij yoghurt mocht. In plaats van dat voor hem te doen of te zeggen hoeveel hij mocht, zei ik: dat mag, als er maar genoeg voor de rest van de familie over is. Zo leert hij denken in een collectieve gedachte. Zo werkt dat in organisaties ook.’ En na de vraag van zijn zoon of hij zijn kamer goed had opgeruimd, stelde Wouter Hart de vraag: denk je dat ik het goed genoeg vind? Zoonlief keerde nog een keer terug om nog wat laatste dingen op te ruimen. Het zijn voorbeelden van hoe je in organisaties ook mensen zelf anders kunt laten denken en doen. Zo wil Wouter Hart af van het abstracte klant-denken. ‘Ik wil toe naar die ene mens. Niet vertellen aan de (abstracte) klant waarom iets niet kan, maar de werkelijke klant (of leerling of patiënt) de start maken van het denkproces. Niet tegen de klant zeggen: nee mevrouw of meneer, zo werkt het niet. Dan ga je uit van wat je intern bedacht hebt en niet van wat die klant nu echt nodig heeft.’

Wouter Hart is een van de sprekers op het seminar Anders..., dat plaatsvindt op 16 oktober 2020.

Je zult maar jury zijn … column
11 januari 2018 | Leike van Oss

Vroeg donker, laat licht. Tijd om veel binnen te zijn. Lekker met een boekje op de bank, kopje thee erbij. Eindelijk tijd om die stapel boeken die er nog ligt een beetje weg te werken. Mij hoor je niet mopperen.

Dus had ik tijd voor het nieuwe boek van Hans Vermaak: Iedereen verandert, nu wij nog. Wat een prettig leesbaar en knap geschreven boek! Je hoort Hans vertellen. Hij deelt al zijn praktijkwijsheden (en dat zijn er heel wat) op een heel toegankelijke manier. Hij geeft inzicht in zijn eigen concepten en die van anderen, geeft tips en adviezen, is stellig en onderzoekend, ondersteunt en waarschuwt, maar helpt je bovenal om die verandering op te pakken en ermee aan de slag te gaan. In dit boek wordt zichtbaar waarom Hans terecht door collega’s tot de meest invloedrijke adviseur bestempeld is. Elke zin is raak, elk stukje boek kun je afzonderlijk beschouwen en in samenhang levert het je ontzettend veel veranderhandvatten op.

Iets soortgelijks, maar dan anders, trof ik in het boek van Wouter Hart: Anders vasthouden. Waar Verdraaide organisaties vooral werkte als manifest (heel veel organisaties voelden het appèl dat Wouter deed en wilden terug naar de bedoeling, maar hoe?), is Anders vasthouden een praktijkboek, waarin je de handvatten aangereikt krijgt voor hoe vanuit die bedoeling te werken. Ook hij deelt zijn inzichten en zijn interventierepertoire, ook hij is structurerend behulpzaam èn onderzoekend. In dit boek wordt meer nog dan zijn vorige boek duidelijk hoe die bedoeling hem aan het hart gaat. Maar wat vooral zichtbaar wordt over de rijkdom van het handelingsrepertoire dat daarvoor beschikbaar is.

Joost Kampen schreef dit jaar Leren interveniëren in verwaarloosde organisaties. Ik las al eens een proefversie, maar had nu tijd voor het definitieve boek. Ook Joost deelt zijn rijke ervaring met werken in en aan verwaarloosde organisaties en verbindt het aan interessante groepsdynamische en psychologische inzichten. Als je als manager of veranderaar houvast wilt voor hoe je staande te houden in zo’n verwaarloosde dynamiek, als je wilt weten hoe je relationele rust kunt koppelen aan niet-vrijblijvende beweging: je vindt de ideeën en concepten in dit boek.

Was het donker en nat afgelopen weken? Ik heb er niks van gemerkt! Ik had heerlijke laatste weken van het jaar. Een jaar waarin veel mooie en goede boeken van collega’s uitgekomen zijn. Wat ik afgelopen weken las, is maar een selectie van wat er dit jaar uitkwam. Ik bedacht me dat ik me in een enorm luxe positie bevindt: lekker lezen zonder te hoeven kiezen. Je zult maar jury zijn van het Managementboek van het Jaar van of van de prijs van de Ooa! Ik wens hen alle sterkte bij het keuzeproces waar zij voor staan!

Sinds 1998 vormt Leike van Oss samen met Jaap van 't Hek Organisatievragen en werkt ze als organisatieadviseur, interim-manager en (team)coach. Van Oss werkt vooral in kennisintensieve organisaties en bij rijks- en gemeentelijke overheid. Van Oss schreef verschillende boeken. In het verleden zat Van Oss zelf in de jury van het Managementboek van het Jaar. Op 20 maart 2018 spreekt zij op het event 'Veranderdynamiek' samen met o.a. Hans Vermaak en Jaap Boonstra.

Wouter Hart: ‘Niet loslaten, maar anders vasthouden!’ interview
31 oktober 2017 | Paul Groothengel

Wouter Hart brak vijf jaar geleden door met zijn bestseller Verdraaide organisaties. Hij adviseerde talloze organisaties in het werken ‘vanuit de bedoeling’. Dat bleek in praktijk lang niet eenvoudig. Daarom schreef hij een vervolg: Anders Vasthouden, 9 sleutels voor het werken vanuit de bedoeling.

In zijn nieuwe boek valt Wouter Hart meteen met de deur in huis, met de volgende anekdote: zijn zoontje Jasper, bijna zes, vroeg of hij een bakje yoghurt mocht. Hart schrijft dat hij dat goed vond waarna zijn zoontje de yoghurt uit de koelkast pakte: ‘Ik schenken’, zei Jasper, ‘en jij stop zeggen, oké?’ ‘Nee...’, zei ik, ‘jij schenken, en jíj stop zeggen... en Sterre, mama en ik willen straks ook nog.’

Deze eenvoudige metafoor komt op veel plaatsen in het boek terug en staat bijvoorbeeld voor de medewerker die van iedere verantwoordelijkheid ontslagen is, omdat zijn baas voor hem bepaalt hoe vol zijn bakje mag. Ergens wel prettig: de medewerker zit altijd goed, en voor de baas blijft de situatie ook lekker overzichtelijk. Het wordt voor beiden spannender, als de medewerker zelf bepaalt hoeveel ‘yoghurt’ hij voor zichzelf inschenkt. Voldoet hij dan nog wel aan de norm van de baas? Het voordeel is wel dat hij leert zelf na te denken en verantwoordelijkheid te nemen. Bovendien, vertelt Hart, gebeurt er nog iets: de medewerker wordt uitgenodigd zich niet meer alleen op zijn eigen belang te richten maar ook verantwoordelijkheid te nemen voor het collectieve belang: blijft er genoeg yoghurt over voor de anderen?

Het yoghurtbakje gebruikt Hart als metafoor voor ingesleten patronen als jarenlang uren schrijven in het tijdregistratiesysteem op zo’n manier ‘dat ze je nooit ergens op kunnen betrappen’. Als de prikklok of als het budget dat aan het eind van het jaar moet zijn opgemaakt. Oftewel, hoe binnen organisaties de sturing en regulering is vormgegeven.

Werk vanuit de bedoeling

Het gebruik van dit soort metaforen is Hart ten voeten uit, zijn boek is doorspekt met dergelijke voorbeelden en anekdotes, voor iedereen herkenbaar. Hij deed hetzelfde in zijn vorige boek Verdraaide organisaties, waarin hij inmiddels ingeburgerde begrippen introduceerde als ‘werken vanuit de bedoeling’, en het ‘draaien van de pijl’. De essentie daarvan: voor organisaties is de systeemwereld, met zijn regels, procedures en prestatie-indicatoren, vaak leidend. Deze systeemwereld wordt rigide toegepast op de leefwereld, waarin de professionals de klant tegenkomen, voor wie het toch allemaal bedoeld is. Maar door dat harnas van regels kunnen professionals niet of nauwelijks inspelen op wat er in de praktijk werkelijk nodig is. Frustrerend en vermoeiend. Hart constateert dat de ‘denkrichting’ dan verkeerd is, want men denkt en doet vanuit de systeemwereld naar de leefwereld, eindigend bij de klant. Hij gaf in Verdraaide organisaties tips hoe je ‘de pijl’ kunt omdraaien, dus van de bedoeling (wat heeft die klant, leerling, bewoner of patiënt nodig?) naar de leefwereld, en pas dan naar de systeemwereld. Waarbij systemen dus niet langer leidend zijn, maar slechts ondersteunend.

Negen sleutels

Met Anders Vasthouden maakt Hart de vertaalslag naar de praktijk. Daarin lanceert hij negen ‘sleutels’, handvatten die de lezer helpen bij het leren sturen vanuit de bedoeling, het vergroten van eigenaarschap en de omgang met ondersteunende systemen. Want hoe beklemmend die systemen ook kunnen zijn, je hebt ze wél nodig, benadrukt Hart: ‘Regels en procedures zijn er niet voor niks. De frustratie onder professionals ontstaat omdat ze een systeem moeten uitvoeren dat te log is en niet goed aansluit bij wat er nodig is.’

Het helpt daarbij om als professional goed voor ogen te houden waarvoor je er ook alweer bent. Hart beschrijft in dit verband een voorbeeld hoe de stadsreiniging meestal werkt: wanneer de medewerkers van de stadsreiniging het als de bedoeling ervaren om hun stad schoon te maken, gaan ze al snel de verkeerde dingen doen, of zijn ze te snel tevreden. Ze kijken dan meer vanuit wat zij doen, dan vanuit de vraag waarvoor ze er zijn: in wezen draait hun werk om een ‘schone stad’, die bij kan dragen aan het geluk van de bewoners in de wijk. En dan kunnen ze opeens ook allerlei andere mogelijkheden zien. Zoals wijkteams mobiliseren die opruimacties houden. Of expertise opbouwen in het voorkomen van rommel op de straat. De les van Hart: we vertalen de bedoeling naar het primaire proces van een organisatie en denken dan dat het de bedoeling is dat primaire proces uit te voeren. Maar vaak staat juist dat primaire proces de bedoeling in de weg, stelt Hart: ‘Het gaat er om het denkproces van die stadsreinigers om te draaien en te beginnen bij wat de stadsbewoners werkelijk willen. Het moet niet gaan om het uitvoeren, leveren c.q. handelen, maar om de betekenis van die zorg of dat onderwijs in het leven van de patiënt of de leerling. Daarin schuilt de werkelijke opgave.’

Vroeger hersendood

Het werken vanuit de bedoeling vraagt om een cultuur van verantwoordelijkheid, tegenover het werken via de systeemwereld dat juist leidt tot een cultuur van volgzaamheid. In de woorden van Hart: zolang je je maar aan de letter houdt, hoef je niet werkelijk te gaan staan voor de geest. Maar dat doodt wel de nodige arbeidsvreugde, zegt Hart: ‘In een tbs-kliniek kwam ik een medewerker tegen die huilend over de gang liep en riep: “Mag ik er zelf dan helemaal niks meer van vinden?” Een ander voorbeeld gaat over een organisatie voor mensen met een verstandelijke beperking, waarbij een medewerker zei over het werken vanuit de bedoeling: “Nu we op deze manier werken, komt het me voor dat ik vroeger werkte alsof ik hersendood was”. Dit zijn extreme voorbeelden van een dynamiek waarin we de professionals tot uitvoerders bombarderen van een systeem dat totaal niet flexibel is.’ Hart beschrijft dat de bestaande patronen door twee kanten vaak in stand worden gehouden: ‘Ook medewerkers vinden vaak hun veiligheid in het uitvoeren van de methode of het protocol; ze doen zoals het ze ooit geleerd is om te doen. Is dat niet ook hoe we dat van kinds af aan geleerd hebben? Ook in het onderwijssysteem? Jij moet doen wat de leraar van je verwacht, en klaar. Dat zit helaas heel diep in ons. Daarnaast valt me op dat heel veel mensen, hoog of laag in een organisatie, vinden dat zijzelf staan voor de bedoeling en dat “de ander” staat voor het systeem. Maar als zo veel mensen dat zo voelen, dan klopt die rekensom niet meer…’

Op zwemles

Praktisch probleem voor de bestuurders die hun medewerkers zelfsturender willen laten werken zodat ze hun ‘oplossend vermogen’ vergroten: niet iedereen heeft daar zin in, iedere medewerker is weer anders. ‘Het is de kunst daar niet in zwart-wit termen over te denken. Het gaat erom welke besturing je nodig hebt om de kans te vergroten dat steeds meer mensen verantwoordelijkheid kunnen en willen nemen’, aldus Hart. Hij vergelijkt het langzaam loslaten van medewerkers met de zwemkurkjes die kinderen om moeten als ze op zwemles gaan: hoe zelfstandiger en beter ze zwemmen, des te minder kurkjes hoeven ze om. ‘Als de uitdaging te groot is ten opzichte van de vaardigheden ‒ er zijn te weinig zwemkurkjes bijvoorbeeld ‒ dan ontstaat er spanning of zelfs stress. Is de uitdaging te klein ‒ te veel zwemkurkjes ‒ dan ontstaat er routine of zelfs verveling en dat is allebei niet functioneel.’

De kunst is om de professional niet een van buiten bedachte opdracht uit te laten voeren, vindt Hart, maar om hem te prikkelen verantwoordelijkheid te nemen en een deskundig oordeel te vormen. ‘Die oordeelsvorming kan je stimuleren door samen dilemma’s uit de werkpraktijk te bespreken en daarvan te leren. Zo hebben ze bij de Sociale Verzekeringsbank onlangs de RBB Award 2017 gewonnen met een heuse garage ingericht en gedoopt tot “Garage de bedoeling”. Daar hijsen medewerkers zich in blauwe overalls om te gaan sleutelen aan alledaagse dilemma’s en casuïstiek. Zodat je in alles voelt dat er iets te repareren valt.’

Is je kamer opgeruimd?

De belangrijkste les van Hart aan managers is: je moet niet de oplossing overnemen, maar ook niet helemaal loslaten. Het gaat om anders vasthouden. In plaats van de sturing via panklare oplossingen, gaat het erom het oplossend vermogen van medewerkers te stimuleren. Ter illustratie terug naar zoontje Jasper die van vader Hart zijn kamer moest opruimen. ‘Jasper kwam al na drie minuten naar beneden. Klaar. Of ik even wilde gaan kijken of hij het goed gedaan had. Dat vond ik wel slim van hem, want dan noem ik op wat niet goed is, ruimt hij dat op en is hij klaar. Hij externaliseert dan dus weer de oplossing, en maakt zichzelf daarmee tot uitvoerder. Zoals we ook in organisaties kwaliteit ophangen aan een externe lijst met criteria en onszelf daarmee ontslaan van een eigen visie op kwaliteit. Dus zei ik: “Jasper, als ik nu kom kijken, denk je dan dat ik ook vind dat jij je kamer goed hebt opgeruimd?” Waarop Jasper resoluut zei: “Nee, dat denk ik niet”. Toen zei ik: “Dan wil ik dat jij doorgaat met zelf opruimen totdat je denkt dat ik het goed vind.” Na een paar minuten riep hij me weer. Ik naar boven. Zag nog wel wat rommeltjes op de vloer, maar benoemde die niet. In plaats daarvan vertelde ik hem hoe ik zoiets zou checken: “Jasper, ik kijk altijd eerst even naar de vloer of ik daar nog rommeltjes zie liggen. Daarna kijk ik even of ik de kamer in zijn geheel er netjes uit vindt zien.” Jasper keek naar de vloer en met nieuwe ogen naar zijn kamer, paste daar nog iets in aan en toen was het goed. Kortom: ik stuurde niet door hem de oplossing te geven, maar door mijn visie op zijn oplossend vermogen bij hem te internaliseren en hem daarvoor verantwoordelijk te blijven maken. Want het gaat niet om loslaten maar om anders vasthouden.’

Op maandag 8 oktober 2018 vertelt Wouter Hart meer over de '9 sleutels voor het werken vanuit de bedoeling' tijdens het avondseminar 'Anders vasthouden'.

Wouter Harts Anders vasthouden - 9 sleutels voor het werken vanuit de bedoeling preview
22 september 2017 | Wouter Hart

Wouter Harts Verdraaide organisaties werd een enorme bestseller. Talloze organisaties vonden er een uitnodiging in om weer terug te gaan naar de bedoeling. Om het eigenaarschap van de teams in de praktijk te vergroten en de systeemwereld daaraan ondersteunend te laten zijn.

Met Anders Vasthouden zet Hart de volgende stap en beschrijft hij in 9 sleutels met vele voorbeelden en metaforen hoe het werken vanuit de bedoeling eruitziet in de praktijk. Een korte schets:

Sleutel 1: de werkelijke opgave in het licht
Wanneer de medewerkers van de stadsreiniging het als de bedoeling ervaren om de stad schoon te maken, gaan ze al snel de verkeerde dingen doen. Ze raken ingezogen in hun primaire proces en verliezen snel hun flexibiliteit en innovatieve vermogen.

Door uit te zoomen naar de bedoeling áchter het schoonmaken, zien ze dat het eigenlijk gaat om ‘de schone stad’ en dat opent allerlei perspectieven. Dan gaat het opeens over het voorkomen van rommel, of het mobiliseren van de potentie in de wijk zelf. Zodat oplossingen veel beter en goedkoper gerealiseerd kunnen worden.

Maar zelfs dan is het nog goed om weer één stap verder te kijken. Want ook ‘de schone stad’ is geen doel op zich. De schone stad draagt slechts bij aan ‘de gelukkige stad’ en als een stad te schoon moet zijn, gaat dat op den duur juist ten koste van dat geluk.

Organisaties hebben hun bedoeling vertaald naar een primair proces en zien het als de taakopvatting van de professionals om het primaire proces uit te voeren. Maar misschien staat juist het primaire proces de werkelijke bedoeling in de weg… Misschien moeten we het denkproces omdraaien en gaat het erom te starten bij de dromen en verlangens bij de mensen voor wie we er zijn…

Sleutel 4: van oplossing naar oplossend vermogen
Steeds meer komen organisaties erachter dat je geen kant-en-klare oplossingen kunt bieden die in alle gevallen het goede antwoord geven. Wat in de ene situatie helpt, kan juist in de andere heel erg onhandig zijn.

Dat betekent dat de weging van wat er moet gebeuren in de praktijk zelf plaats moet vinden. Het gaat dan niet langer om het sturen op de oplossing zoals die buiten de praktijk is bedacht, maar om het faciliteren en vergroten van het oplossend vermogen ín de praktijk.

In eerste instantie gaat het dan om het oplossend vermogen van de leerling, cliënt of bewoner zelf. Want pas als het echt bij de ‘klant’ begint, is de oplossing raak en eigen. De kunst is om het vraagstuk dus eerst even het vraagstuk Van de ander te maken.

Vervolgens gaat het er om Naast te ander te staan en te zien wat er voor handen is om tot een goede oplossing te komen en dat dan Met de ander te realiseren.

Niet de oplossing wegtrekken uit de praktijk, maar ook niet het probleem bij de ander dumpen. Anders Vasthouden zit daar precies tussen in.

Sleutel 7: cultuur van verantwoordelijkheid
Steeds is er de letter en de geest – een klip en klaar antwoord en een bedoeling daarachter. Zo is er het letterlijke protocol, maar ook de wijsheid waar die voor staat. Er is de specifieke norm, met daarachter een belangrijke waarde et cetera. En in organisaties sturen we snel op de letter: het systeem, het protocol en de norm.

Maar door mensen verantwoordelijk te maken voor het uitvoeren van de letter, ontsla je ze van het nemen van verantwoordelijkheid voor de geest.

Of andersom: door je zelf te verschuilen achter de letter, ontsla je jezelf van het gaan staan voor de bedoeling daarachter. En dat leidt tot een cultuur van volgzaamheid.

Wat zou er gebeuren wanneer het nemen van verantwoordelijkheid voor de geest de professionele opdracht zou worden? Wat maakt dan dat mensen wel of geen verantwoordelijkheid kunnen of willen nemen? En wat is er nodig om elkaar daar dan ook echt toe uit te nodigen?

Kan iedereen daarin hetzelfde aan, of heeft ieder team wat anders nodig? Kinderen die net leren zwemmen krijgen allemaal een andere hoeveelheid kurkjes mee. Zo ontstaat er een passende uitdaging voor iedereen. Terwijl de kurkjes zelf volstrekt zijn gestandaardiseerd, blijkt maatwerk toch dichtbij.

Wouter Hart is oprichter van Verdraaide organisaties, spreker en auteur van het gelijknamige boek. Zijn nieuwe boek Anders Vasthouden kwam tot stand in ontmoeting met Marius Buiting en Ruud Klarenbeek. Buiting is onder meer directeur van de Nederlandse Vereniging voor Toezichthouders in Zorg en Welzijn. Klarenbeek is bestuurder van de JP van den Bent Stichting. Een organisatie met zo’n 2700 medewerkers waarin gewerkt wordt zonder begroting of budgetten, zonder afdelingen als kwaliteit, communicatie of ICT, maar met een sterke culturele sturing die uitnodigt én verplicht tot het ‘doen wat nodig is’ in de praktijk.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden