Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
De omgevingswet vraagt om een tweebenige overheid preview
7 mei 2018 | Has Bakker

Bekende voetballers als Cruijff en Van Basten staan te boek als succesvol, omdat zij tweebenige voetballers waren. Voetballers die acties met beide benen kunnen inzetten, zijn sneller in het spel, creatiever in het maken van combinaties en kunnen vanuit meer posities scoren.

Dit geldt ook voor professionals in organisaties die met één been binnen in de eigen organisatie en één been buiten in het netwerk van partijen en personen werken. Als zij acties met zowel hun been binnen als hun been buiten combineren zijn zijzelf en hun organisaties effectiever. Dit levert wel spanningsvelden op tussen manieren van kijken, denken en werken.

En-en-aanpak
Professionals zijn geneigd om een keuze te maken voor de ene of de andere kant van het spanningsveld. Tweebenigheid gaat echter uit van een en-en-aanpak. Juist voor overheden kan tweebenigheid een behulpzaam concept zijn, gezien hun specifieke verantwoordelijkheid voor rechtmatige beslissingen rond het algemeen belang en de tweeledige verwachting die burgers daarbij van de overheid hebben. Burgers verwachten van de overheid dat zij in control is, het belastinggeld goed besteedt, iedereen gelijk behandelt, zorgvuldig is in haar afwegingen en geen overbodige risico’s neemt. Burgers verwachten ook dat de overheid initiatieven van anderen faciliteert, gemakkelijk subsidie geeft, maatwerk levert, snel antwoordt, burgers persoonlijk behandelt en zo min mogelijk regels oplegt.

Waardering bureaucratie
Het eerste (in control) wordt vaak samengevat in het woord bureaucratie, wat als het te ver doorschiet het tweede (dienstgericht) in de weg kan staan. Eind 2017 is zelfs een prijs toegekend aan de minst bureaucratische ambtenaar1. De titel van deze prijs doet vermoeden dat bureaucratie en bureaucratisch handelen iets is wat voorkomen moet worden en dienstgerichtheid en innovatie in de weg staat. Vanuit een tweebenig oogpunt wordt bureaucratie juist gewaardeerd als een noodzakelijke kant van de medaille, maar deze verkiezing bevestigt hoe lastig het kan zijn om als ambtenaar te balanceren tussen beide verwachtingen van burgers. En daarmee tussen de leefomgeving en systeemwereld. Dit spanningsveld houdt ook verband met de opdracht, de aansturing en de persoonlijke overtuiging van ambtenaren, die vaak niet expliciet worden gemaakt: werk je als ambtenaar voor de burger, de bestuurder of de volksvertegenwoordiger? Vanuit tweebenigheid is hier geen keuze in te maken en kan de vraag beter geherformuleerd worden in: hoe kan de overheid (en ambtenaar) ten dienste staan van een samenleving waarin burgers, organisaties en bedrijven zelf verantwoordelijkheid nemen voor maatschappelijke vraagstukken, terwijl bestuurders (wethouders, gedeputeerden, ministers) tegelijkertijd verantwoordelijk en aanspreekbaar blijven voor het oplossen van deze vraagstukken?

Omgevingswet
Het bovenstaande impliceert dat zowel ambtenaren als bestuurders en volksvertegenwoordigers voor de uitdaging staan om tweebenige spelers te worden. De minst bureaucratische winnares was verbonden aan een recente ontwikkeling in overheidsland die de noodzaak van tweebenigheid op alle niveaus goed illustreert: de Omgevingswet2. Het omgevingsrecht in Nederland bestaat op dit moment uit 26 verschillende sectorale wetten voor onder meer bouwen, milieu, waterbeheer, monumentenzorg, ruimtelijke ordening en natuur. In samenhang gezien en toegepast, sluiten deze wetten niet meer aan bij de behoeften van deze tijd. De Omgevingswet bundelt daarom het omgevingsrecht in één wet om het makkelijker te maken voor (individuele en georganiseerde) initiatiefnemers om de omgevingskwaliteit te vergroten3. De invoering van de Omgevingswet is een van de grootste veranderingen op het gebied van wetgeving die we in Nederland in de afgelopen vijftig jaar hebben meegemaakt, en speelt sterk in op de roep om als overheid dichter bij de samenleving te staan en meer integraal en opgavegericht te werken.

Tegenstellingen
Als we de vier doelen van de Omgevingswet analyseren, blijken deze een tweetal tegenstellingen te bevatten: ‘alles in samenhang beschouwen voor integrale oplossingen’ versus ‘het eenvoudig houden om sneller te besluiten’. En: ‘zekerheid bieden door vergroten inzichtelijkheid en voorspelbaarheid’ versus ‘flexibiliteit door meer ruimte voor ontwikkeling en lokale afweging’. De spanningsvelden maken opnieuw goed zichtbaar hoe lastig het is om te balanceren tussen differentiëren en integreren. Een succesvolle uitvoering van de wet is een flinke juridische operatie, maar ook een flinke gedragsverandering4, die vraagt om het kunnen hanteren van spanningen die al ingebakken zijn in de doelen van de wet. Ambtenaren zullen enerzijds de nieuwe wet- en regelgeving moeten leren kennen en zich niet laten verrassen door de geldende kaders wanneer zij buiten al toezeggingen hebben gedaan. Anderzijds moeten de kaders ruimte bieden om in coalities te kunnen handelen en zullen ambtenaren buiten de kaders moeten kunnen denken om initiatieven mogelijk te maken. Hiervoor zullen ambtenaren met een kaderstellende of toezichthoudende functie, zoals bijvoorbeeld juristen, vergunningverleners en handhavers, die traditioneel aan het einde van de keten staan, nu ook aan de voorkant betrokken moeten worden. En omgekeerd zullen ambtenaren met een ondernemende of creatieve functie, zoals strategen en gebiedsregisseurs, ook bij de uitvoering en handhaving mee moeten kijken, al was het alleen maar omdat met de wet minder activiteiten vergunningplichtig worden.

Bestuurders zullen ‘het waarom’ scherper moeten maken, om te handelen vanuit een aansprekend verhaal dat als leidraad voor ‘het wat’ en ‘het hoe’ kan fungeren, juist omdat dit minder is vastgelegd in de nieuwe wet. Tegelijkertijd moeten bestuurders ook bewegingsvrijheid hebben in de onderhandeling en hun koers kunnen bijsturen wanneer daar (politieke) aanleiding voor is. Volksvertegenwoordigers tot slot zullen enerzijds zelf beter en breder geïnformeerd moeten zijn over wat er in de (energieke) samenleving speelt, om vooraf kaders te kunnen stellen en hun representatieve rol goed te kunnen vervullen. Anderzijds zullen ze burgers en ondernemers zelf in staat moeten stellen om hun directe rol in de democratie te pakken, ook al hebben zij er dan achteraf minder over te zeggen.

Tweebenige democratie
Bij een tweebenige overheidsorganisatie hoort vanzelfsprekend ook een tweebenige democratie. Ambtenaren, bestuurders en volksvertegenwoordigers krijgen zo te maken met spanningsvelden in hun rol, die zij zelf en in wisselwerking met elkaar zullen moeten leren hanteren, maar ook zullen moeten delen met burgers. Dat gaat niet zozeer over het voorleggen van een keuze aan burgers, zoals nu vaak gebeurt op inspraakavonden en in referenda, maar veeleer om het deelgenoot maken van burgers in de gevoelde spanningsvelden. Dan voelen zij ook het verlies bij een eenzijdige keuze voor het eigen belang, begrijpen de wisselwerking tussen beide kanten en kunnen mogelijk helpen om creatieve oplossingen te creëren. Nu blijft hun creatief potentieel vaak onbenut, omdat zij zich uit moeten spreken over een door anderen bedacht idee. Terwijl het centraal stellen van de (ideeën van de) gebruiker juist het oogmerk van de Omgevingswet is. Een tweebenige overheid is daarom te beschouwen als een voorwaarde om de omgevingswet goed te kunnen invoeren.

In ons nieuwe boek Tweebenig samen werken kunt u meer lezen over tweebenig samen werken en de spanning die hierbij kan ontstaan. In Tweebenig samen werken wordt in verschillende essays gebouwd aan nieuw gedachtegoed, in cases uit de praktijk worden concrete handvatten gegeven om zelf aan de slag te gaan, en in interviews en columns worden persoonlijke inzichten en ervaringen gedeeld. Tweebenig samen werken geeft diepgang en inspiratie, persoonlijke reflectie, en nieuwe taal en aanpakken om aan de slag te gaan. Want het hanteren van spanningen gaat niet alleen om samen denken, maar ook om samen doen en proberen. Om samen wérken. Na het lezen van dit boek gaat u spanningen dan ook niet meer uit de weg, maar grijpt u ze aan voor vernieuwing en creativiteit.

Martine de Jong is adviseur, procesbegeleider en coalitiebouwer bij Twynstra Gudde en onderzoeker bij de Urban Futures Studio aan de Universiteit Utrecht. Has Bakker is adviseur bij Twynstra Gudde. Daar houdt hij zich bezig met samenwerkingsvraagstukken tussen en in organisaties in het publieke domein. Ze zijn de auteurs van Tweebenig samenwerken.


Martine de Jong: ‘Spanningen zien we vaak ten onrechte als negatief’ interview
4 mei 2018 | Bert Peene

Taaie maatschappelijke vraagstukken vragen steeds nadrukkelijker om samenwerking tussen publieke, maatschappelijke en private partijen. In de praktijk blijkt dat echter behoorlijk lastig, zo lezen we in Tweebenig samen werken.

Om te beginnen: wat heeft interorganisationeel organiseren met voetbal te maken?
Bekende voetballers als Cruijff en Van Basten staan te boek als succesvol, omdat zij tweebenig  waren. Voetballers die acties met beide benen kunnen inzetten, zijn sneller in het spel, creatiever in het maken van combinaties en kunnen vanuit meer posities scoren. Dit geldt ook voor professionals in organisaties die met één been binnen in de eigen organisatie en één been buiten in het netwerk van partijen en personen werken. Als zij acties met zowel hun been binnen als hun been buiten combineren, zijn zijzelf en hun organisaties effectiever. Dit levert wel spanningsvelden op tussen de verschillende manieren van kijken, denken en werken in de binnenwereld en buitenwereld. In deze huidige tijd vormen beide werelden het speelveld voor professionals en kunnen we veel leren van de voetbalwereld om tweebenigheid te trainen. Tweebenig samen werken is een lichtvoetig concept dat helpt om die spanningen herkenbaar, bespreekbaar en hanteerbaar te maken. Om de spanning niet uit de weg te gaan, maar deze te gebruiken om productiever en succesvoller samen te werken. 

Wat voegt uw boek precies toe aan alles wat intussen over interorganisationeel samenwerken gepubliceerd is?
In de publicaties rond samenwerken over organisatiegrenzen wordt weinig geschreven over het gebied tussen organisaties, de plek waar organisaties elkaar overlappen. Dat is een eigen werkveld met eigen dynamieken. De wetenschap heeft hier nog weinig praktisch onderzoek naar gedaan, terwijl de praktijk laat zien dat professionals makkelijker met óf de dynamiek van de eigen organisatie óf de dynamiek met de partijen daarbuiten om kunnen gaan. De dynamiek in het tussengebied gaan ze vaak uit de weg. Dat wordt overgeslagen, opgedeeld en ondergewaardeerd, terwijl professionals pas echt effectief kunnen zijn als de binnen- en buitenwereld samenkomen en juist daar de potentie voor creatieve en vernieuwende oplossingen het grootst is. Het is daarmee ‘de plek der moeite’, die moeite kost maar ook de moeite waard is om er te zijn. Die moeite mag wel wat meer aandacht krijgen, vinden wij. Want dat waar het echt om draait, wat echt spannend is, wat echt raakt in de samenwerking, bespreken we vaak niet en daar is ook nog weinig repertoire op. In het boek lees je over dat wat normaal gesproken onder tafel blijft, maar eigenlijk veel te boeiend is om niet óp tafel te leggen. Over dat wat de samenwerking van stroef naar soepel beweegt. 

Hoe moet ik me dat voorstellen?
Een goed voorbeeld hiervan is het artikel ‘Flexibel van binnen, open naar buiten’, waarin de burgemeester, de gemeentesecretaris en een raadslid van de gemeente Stichtse Vecht schetsen hoe door de samenwerking met bewoners en ondernemers ook de samenwerking tussen ambtenaren, bestuur en politiek verandert. In experimenteersessies hebben zij spannende onderwerpen aangepakt met alle bij dat onderwerp betrokken partijen en personen. Dat ging van de dienstverlening aan mensen die niet meer mobiel zijn tot het overdragen van verantwoordelijkheden aan een dorp. In deze sessies hebben de deelnemers de beelden over elkaar gedeeld, zijn open geweest over wat er mis ging en hebben elkaar meegenomen in hun wensen, zorgen en reflexen. Dat leverde naast meer begrip voor elkaar ook nieuwe aanpakken en afspraken op. Ook in het artikel ‘Handreiking voor de effectieve ritselaar’ wordt eerste hulp bij gedoe geboden om al ritselend de systeemwereld en de leefwereld bij elkaar te brengen. In de achterstandswijk Voorstad Oost in Deventer heeft die aanpak geleid tot een hippe wijk waar de participatiebereidheid nu tien procent hoger ligt dan in andere wijken van Deventer. En in het artikel ‘Vilein of fijn’ worden op basis van vele onderzoeken binnen de politieorganisatie voorbeelden gegeven van de spanningen tussen leidinggevenden en medewerkers met tips om deze vaak beladen relatie om te buigen tot een fijne samenwerkingsrelatie. En het wordt makkelijker om spannende situaties op te zoeken als je leidinggevende je daartoe uitdaagt en steunt. 

Hoe verhoudt tweebenig samen werken zich tot ketensamenwerking?
Ketensamenwerking is een vorm van samenwerking tussen partijen die opeenvolgend met elkaar samenwerken aan een bestaand product of proces. Ondanks hun indirecte gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het eindresultaat, hebben de partijen vaak geen direct gezamenlijk contact. Tweebenig samen werken is het gelijktijdig met elkaar werken aan oplossingen voor taaie vraagstukken waarvan het resultaat, de betrokkenen en de manier van werken niet altijd bij voorbaat bekend zijn. Bij tweebenig samen werken wordt juist het tussengebied benut, waar alle partijen elkaar niet één op één, maar juist gezamenlijk treffen en waar de verschillen en conflicten tussen partijen benut worden. Bijvoorbeeld bij het stimuleren van bouwen in binnensteden, kunnen partijen stokjes overgeven van planvorming naar uitvoering, maar ook een gezamenlijke ruimte creëren om de bouwopgave sneller, groener en goedkoper aan te pakken. Overigens kan het concept van tweebenigheid ook best bruikbaar zijn om ketensamenwerking creatiever en productiever te maken. 

U lijkt kritische kanttekeningen te plaatsen bij de MGA die toch algemeen gezien wordt als een waardevolle aanpak om tot succesvolle samenwerking tussen organisaties te komen.
De Mutual Gains Approach ís ook een waardevolle manier van kijken en helpt om op basis van gemeenschappelijkheden en overlap in belangen tot win-winsituaties te komen. De invloed van deze benadering maakt echter dat veel professionals in de praktijk vooral succesfactoren benoemen die verband houden met een gemeenschappelijke basis, gedeelde belangen, collectieve doelen, gezamenlijke ambities en het verkleinen van verschillen. In ons boek  presenteren wij een aanvulling op deze benadering, omdat naast de overeenkomsten ook de verschillen een belangrijke basis voor samenwerking zijn. Samenwerking over organisatiegrenzen wordt juist succesvoller wanneer de partijen en personen die samen werken van elkaar verschillen en iets kennen en kunnen wat de ander niet kent en kan. Iets wat of iemand die anders is, vinden we echter vaak eng en lastig te beoordelen, waardoor diversiteit onderdrukkende dynamieken ontstaan. Met het ideaal van gelijkheid in ons achterhoofd proberen we de verschillen te verkleinen, terwijl juist het waarderen van de verschillen respect brengt. Samenwerken met ‘geestverwanten’ gaat makkelijker en sneller, maar maakt de zoekruimte voor oplossingen beperkter. Samenwerken met ‘anderen’ maakt de zoekruimte groter, maar maakt het samenwerken ook lastiger en spannender. Het zo snel mogelijk streven naar consensus, zoals met de Mutual Gains Approach,  beperkt de kracht en energie van de botsing waaruit creativiteit en vernieuwing kan ontstaan. Onenigheid en conflict worden regelmatig beschouwd als hinderlijk gedoe dat een obstakel vormt om snel naar resultaat te komen. Wij beschouwen het echter als een onvermijdelijke en noodzakelijke stap om tot duurzaam resultaat te komen. Spanningen horen er dus bij, ze zijn normaal en nodig. In ons boek laten we aan de hand van voorbeelden zien hoe je meer repertoire kunt opbouwen om de spannende weg via een conflict tot een leuke en waardevolle omweg te maken. 

Wat is dé succesfactor voor tweebenig samen werken?
Succesvol samenwerken gaat niet om het oplossen van spanningen, maar om het ermee leren omgaan. Dé succesfactor is wat ons betreft dan ook: investeer in je eigen ongemakkelijke gevoel. Ga op zoek naar het onderliggende spanningsveld en kijk of je beide zijden positief kunt benoemen. En probeer dan ook eens – om in de metafoor te blijven – de bal met je ‘andere been’ te spelen. Dit vergt bewustwording en kan niet zonder te oefenen. Daarbij is fouten maken essentieel om te leren omgaan met het ongemak dat de spanning niet oplosbaar is. Bijna niemand is bij voorbaat een tweebenige speler.


Tweebenig samen werken preview
18 april 2018 | Fieke Robeerst

Het onlangs verschenen boek Tweebenig samen werken geeft inspiratie, nieuwe taal en aanpakken om aan de slag te gaan met samenwerking over grenzen heen. Een preview.

Wat is een grens? Grenzen zijn er in allerlei soorten en maten. Er zijn fysieke grenzen tussen landen of gemeenten, er zijn culturele grenzen tussen groepen of families, thematische grenzen tussen disciplines of sectoren, politieke grenzen tussen waarden of belangen en zelfs grenzen tussen verschillende deelidentiteiten binnen één persoon. Soms zijn grenzen duidelijk aangegeven en is het een harde grens of moeilijk te passeren lijn. Dan ben je je bewust van het feit dat je hem over gaat. Soms moet je zelf uitvinden waar de grens ligt en is het een zachtere of geleidelijke grens. Vaak besef je je dan pas later dat je wel degelijk een grens over bent gegaan.

Waar de grens ook precies ligt, ‘binnen’ staat voor een meer vertrouwde, samenhangende en stabiele setting met meer duidelijkheid over welk gedrag en welke rol gepast is. ‘Buiten’ is het tegenovergestelde hiervan; deze wereld is meer open, onbekender, veranderlijker en veelsoortig.

Samen werken over grenzen
Het passeren van de grens tussen binnen en buiten rekt je manier van kijken, denken en werken op. Iedereen die weleens reist weet: eenmaal over de grens kijk je met andere ogen naar wat zich aan de eigen kant van de grens bevindt. Je ziet en ervaart dat het ook anders kan, waardoor je vragen stelt bij je eigen wijzen en gebruiken. Alleen als we ons bewust zijn van onze patronen van handelen, kunnen we ons afvragen of het ook anders kan. Het werken op de grens van binnen en buiten is daarom een relevant werkgebied om vernieuwende en creatieve oplossingen te vinden voor taaie maatschappelijke vraagstukken.

Deze samenwerking over grenzen wordt succesvoller wanneer de partijen en personen die samen werken van elkaar verschillen en iets kennen en kunnen wat de ander niet kent en kan. Maar uit die verschillen komen ook spanningen voort. Botsende belangen, andere culturen en gebruiken, conflicterende systemen en verschillende opvattingen. Vaak is het de proces-, omgevings- of alliantiemanager – door ons de grenswerker genoemd – die deze spanningen het meest nadrukkelijk ervaart. Hij of zij staat met één been binnen de organisatie en één been erbuiten en moet daar maar mee uit de voeten kunnen. Vaak gaat het om situaties waarbij grenswerkers een ongemakkelijk gevoel hebben dat zij een lastige keuze te maken hebben tussen twee verbonden werelden die hen beide even lief zijn. De grenswerker kan zo in een spagaat terecht komen: hij of zij voelt zich gedwongen om rekening te houden met tegengestelde manieren van kijken, denken en werken. Dienen grenswerkers daarin de kant van de eigen organisatie, of het samenwerkingsverband waarvan zij deel uitmaken?

Tweebenig samen werken
Succesvol samenwerken gaat niet om het oplossen van spanningen die hierbij ontstaan, maar om het ermee leren omgaan. Personen en organisaties die spanningen herkennen, accepteren en hanteren, blijken in de huidige praktijk effectiever. Zij maken de spanning en de onderliggende tegenstelling zichtbaar en bespreekbaar en combineren deze tot een samenstelling. Het is niet ‘het een of het ander’, het is ‘en-en’. De binnenwereld van de eigen organisatie en de buitenwereld van betrokken partijen en personen kunnen elkaar juist versterken. Dit noemen wij ‘tweebenig samen werken’ en is het centrale thema van het boek Tweebenig samen werken: organisaties en professionals die op grensvlakken werken en spanningsvelden omarmen door zich te realiseren dat een keuze hen niet dichterbij de oplossing brengt en dé oplossing niet bestaat. Het is zoeken naar een tijdelijke balans, waarbij meerdere wegen naar Rome leiden. In de voetbal zijn tweebenige spelers sneller in het spel, creatiever in het maken van combinaties en succesvoller om vanuit meer posities op het doel te schieten. En ook in organisaties verruimt tweebenigheid je speelveld, verbreedt het je handelingsrepertoire en vergroot het je handelingssnelheid. Dit vergt bewustwording en kan niet zonder te oefenen, waarbij fouten maken essentieel is om te leren omgaan met het ongemak dat de spanning niet oplosbaar is.

Fieke Robeerst is adviseur bij Adviestalent, Twynstra Gudde. Haar interesse gaat uit naar samenwerkings- en verandervraagstukken. Zij heeft een achtergrond in de culturele sector. Eerder deed zij onderzoek naar samenwerking in de museale sector (collectiemobiliteit) en samenwerking tussen teams en afdelingen. Ze is een van de auteurs van Tweebenig samen werken.

Martine de Jong, Has Bakker, Fieke Robeerst
Tweebenig samen werken

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden