Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Jaap Boonstra - Veranderen is een zoekproces interview
21 februari 2018 | Jaap Boonstra

Bij veranderprocessen draait alles om samenspel. Dat stelt wetenschapper en adviseur Jaap Boonstra. Managers hebben volgens hem vaak angst om zaken los te laten. ‘Veranderen is een continu zoekproces, waarbij je samen veel plezier kunt beleven.’

Een veranderproces is géén georganiseerde busreis. Veranderen is een spannend avontuur, waarbij veel ongewis is. Veranderen draait niet om het reisdoel, maar om de weg daar naar toe. Waarbij je wel goed voorbereid op weg gaat, je reisgenoten kiest en onderweg goed oplet wat er gebeurt. Het is een van de typerende uitspraken van wetenschapper en adviseur Jaap Boonstra. Hij schuwt hoogdravend consultancyjargon, spreekt klip en klaar en durft stelling te nemen.

Veranderen doe je nooit alleen

Alles draait immers om ‘samenspel, aldus Boonstra. ‘Want veranderen doe je nooit alleen. Zeker niet in de huidige tijd’, benadrukt hij. ‘We leven in boeiende tijden. Het tempo van veranderen is hoog. Digitalisering zet bestaande bedrijfsmodellen onder druk. Technologische ontwikkelingen bieden mogelijkheden voor innovatie. Mondialisering en internationale samenwerking leiden tot culturele spanningen. Vraagstukken worden steeds ingewikkelder en onoverzichtelijker.’

Veranderen kan leuk zijn

Bedrijven, allianties, overheden en maatschappelijke organisaties functioneren in een wereld die grillig en veranderlijk is, legt Boonstra uit. ‘En dus verkeren mensen in onzekerheid. We leven in een dynamische wereld waarin het omarmen van onzekerheid concurrentievoordeel oplevert.’

In zo’n onstuimige wereld doet het vertrouwde, planmatige veranderen er steeds minder toe, zegt Boonstra. ‘Dat levert spanningen op. En het begrip veranderen is eigenlijk geen prettig woord meer. Het heeft zo’n vermoeide bijklank. Zo van: ‘O nee, we móeten weer veranderen’. Het gaat niet zozeer om planmatig veranderen. Je kunt maar beter samen op pad gaan om een wenselijke toekomst te organiseren. En dan niet in de vorm van een tijdelijk project maar als onderdeel van het dagelijks werk. Hoe kunnen we beter werken? Hoe gaan we in onze organisatie om met nieuwe mogelijkheden van buitenaf? Dat is een continu zoekproces, waarbij je samen veel plezier kunt beleven, is mijn ervaring. Als je veranderen op deze manier bekijkt, maak je het voor professionals direct veel leuker.’

Angst om los te laten

Zodra het gaat over het zoeken naar nieuwe wegen, wordt een medewerker eerder enthousiast dan de gemiddelde middenmanager of afdelingschef. Die kan de hakken in het zand zetten: wat betekenen die van hogerhand opgelegde veranderingen voor mijn positie?

Boonstra stelt deze vraag wel eens tijdens onderwijsprogramma’s voor leidinggevenden. ‘Dan hoor ik van cursisten dat ze angst hebben om zaken los te laten. Hoe ziet hun leidersrol eruit ná de verandering? Ik snap die angst goed. Je ziet de klassieke situatie al terug in de naamgeving van functies. Een ‘bestuurder’ is iemand die aan het stuur zit en dat niet snel loslaat; een ‘leidinggevende’ geeft leiding, en geeft die dus niet zomaar weg.’

Volgens hem dekken in die zin deze termen de lading volstrekt niet meer. Zijn gedachtesprong: ben je nu als manager dan wel in control? ‘Ik hoor bestuurders vaak verzuchten dat hun medewerkers het niet snappen, dat iedereen maar zijn eigen ding doet. Maar dat bevestigt alleen maar mijn punt: des te meer je in de huidige tijd veranderprocessen probeert te sturen, des te minder je als leidinggevende voor elkaar krijgt. Wat dan wel? Je moet wel enigszins richting blijven geven, maar de veranderingen zelf aan de medewerkers overlaten. Dus een wenkend perspectief bieden, veel richting en ruimte geven, maar tegelijk wel de kaders stellen. Kortom, de bestuurder van nu moet kunnen spelen met tegenstellingen en paradoxen.’

Als manager de zaken durven loslaten, betekent niet dat je dus maar alles uit je handen moet laten vallen, aldus Boonstra. ‘Je moet er als manager bijblijven, meedoen met het veranderproces, belangstelling tonen, de voortgang monitoren en waar nodig bijsturen.’

Jaap Boonstra is hoogleraar ‘Organisatiedynamiek' bij Esade Business school in Barcelona en hoogleraar ‘Organisatieverandering' bij WU (Vienna University of Economics and Business). Als adviseur begeleidt Jaap maatschappelijke organisaties om zich te kwalificeren voor de toekomst. Hij schreef meerdere boeken over organisatieverandering waaronder Leiders in cultuurverandering, Verandermanagement in 28 lessen en Veranderen van maatschappelijke organisatiesRecent verscheen Perspectieven op leiderschap, dat onder Boonstra's redactie tot stand kwam.

Jaap Boonstra - Misvattingen over leiderschap column
13 februari 2018 | Jaap Boonstra

Er bestaan veel misvattingen over leiderschap. De vijf meest gangbare misvattingen worden toegelicht. Daarna wordt kort beschreven waar het echt om gaat als je leider wilt zijn in een onzekere toekomst.

De eerste misvatting is dat leiders helden zijn die een bedrijf redden. De leider als held komt in veel mythen, legenden en verhalen terug. Maar leiders zijn lang niet altijd de helden die een organisatie redden. Het gaat om het organiseren van samenspel om vernieuwing mogelijk te maken. Natuurlijk zijn daar initiatiefnemers voor nodig. Dat initiatief voor verandering kan overal liggen. Het gaat bij leidinggeven aan vernieuwing om mensen die het oprecht anders willen, die hun nek uitsteken en initiatief nemen.

Een tweede misvatting is dat leiders mensen zijn die een toppositie bekleden. Het idee bestaat dat je leiders vooral tegenkomt in de top van een bedrijf. Meestal zijn dat mannen van stavast. Het is onzin dat leiders synoniem zijn aan topmannen. Het tegendeel is waar. Bij initiatieven voor vernieuwing zijn vaak vrouwen en mannen betrokken met een uitgebreid netwerk binnen en buiten de organisatie. Deze informele leiders zorgen voor verspreiding van nieuwe ideeën en innovatieve praktijken.

Een derde misvatting: je hebt leiders en volgers.
In de traditionele opvatting gaat het bij leiderschap om het beïnvloeden van het gedrag van anderen in een gewenste richting. De laatste jaren is er meer aandacht voor het gedrag van volgers. Boeiend vind ik het inzicht dat volgers effectiever zijn als ze zich onafhankelijk opstellen van leiders en zelf een actieve rol kiezen. Het gaat bij leiderschap om een samenspel tussen leiders en volgers waarbij leiders in veel gevallen de leiding maar beter kunnen weggeven aan anderen.

Een vierde misvatting is dat leiders zeker zijn van zichzelf en altijd een oplossing weten.
Leiders die het altijd weten ontnemen anderen de kracht om met ideeën en bijdragen te komen. Ze maken zichzelf sterk en verzwakken anderen. Echte leiders durven te twijfelen en verstaan de kunst van het niet-weten. Daarmee roepen ze hulp in en geven ze vertrouwen in de kracht van anderen. Leiders komen niet met oplossingen maar dragen bij aan de kracht van mensen in een gemeenschap om hun eigen toekomst vorm te geven.

Het is een wijdverspreide misvatting dat je leiding geeft aan anderen
. Leiding geef je vooral aan jezelf. Het is de kunst om je ego in toom te houden en je niet tot held te laten maken. Leiders geven leiding aan zichzelf door stil te staan bij de eigen levensloop. Welke mensen, gebeurtenissen en plaatsen hebben je gevormd tot wie je bent? Welke overtuigingen zijn hieruit ontstaan? Effectieve leiders organiseren eerlijke feedback over zichzelf. Ze vragen anderen in hun omgeving wat ze goed hebben gedaan, wat behulpzaam was voor anderen, wat ze beter achterwege kunnen laten en wat ze voortaan beter anders kunnen doen. Succesvolle leiders zijn continu op zoek naar manieren om zichzelf te leren kennen en zichzelf te verbeteren.

Waar gaat het dan wel om: Leiders verstaan de kunst om onzekerheid te omarmen in de zekerheid dat er iets goeds uit zal voortkomen. Het is de kunst van leiders om deze onzekerheid te delen en anderen te vragen om initiatief te nemen en zichzelf te overtreffen. Leiders werken niet in het systeem maar aan het systeem waarvan ze niettemin zelf deel van uitmaken. Ze creëren een context waarin anderen kunnen schitteren en kunnen bijdragen aan een waardevolle toekomst. Als je die toekomst voor ogen hebt, overwin je alle onzekerheden en ben je in staat om onvermoeibaar samen te werken aan een waardevolle wereld.

Jaap Boonstra is hoogleraar ‘Organisatiedynamiek' bij Esade Business school in Barcelona en hoogleraar ‘Organisatieverandering' bij WU (Vienna University of Economics and Business). Als adviseur begeleidt Jaap maatschappelijke organisaties om zich te kwalificeren voor de toekomst. Hij schreef meerdere boeken over organisatieverandering waaronder Leiders in cultuurverandering, Verandermanagement in 28 lessen en Veranderen van maatschappelijke organisatiesRecent verscheen Perspectieven op leiderschap, dat onder Boonstra's redactie tot stand kwam.

Jaap Boonstra, André de Waal, Rudy Kor
Perspectieven op leiderschap

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden