Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Van regels naar principes column
12 juni 2020 | Martin van Staveren

Een crisis ontregelt. Door de exponentiele verspreiding en impact van het coronavirus werden we in enkele dagen tijd gedwongen om vele formele en informele regels los te laten, als persoon, binnen organisaties en als samenleving.

Fascinerend, dat als reactie met dezelfde snelheid en impact nieuwe regels verschijnen. Regels met als bedoeling om in een anderhalvemeter-samenleving het maatschappelijke leven weer op te pakken. Is deze regelreflex begrijpelijk? En gaat die wel werken?

Om de eerste vraag direct te beantwoorden: ja, de regelreflex is begrijpelijk, zeker in een crisissituatie. Het opstellen van nieuwe regels is begrijpelijk vanuit onze menselijke basisbehoefte aan veiligheid en zekerheid. Met chaotische beelden uit Italiaanse ziekenhuizen kwam ook voor ons in Nederland een pikzwart doemscenario in beeld: een door het virus volledig omvergeblazen gezondheidszorg. Dank zijn een aantal strakke regels en de discipline van het grootste deel van de bevolking hebben we dit doemscenario vooralsnog met succes weten te vermijden.

Dan nu de tweede vraag: gaat de regelreflex wel werken bij het weer openen van de samenleving? Mijn korte antwoord: nee. Deze nieuwe fase is immers niet ingewikkeld maar complex. Dat wil zeggen dat eenduidige oorzaak-gevolgrelaties ontbreken. In de veranderlijkheid van complexiteit leiden regels nogal eens tot schijnveiligheid en schijnzekerheid. Een klein voorbeeld uit de horeca. Ook op terrassen moet de anderhalvemeter-regel worden gehandhaafd. Dit betekent dat je zelfs als gezin anderhalve meter afstand van elkaar moet houden, terwijl je thuis bij elkaar in bed ligt. Is dit logisch, realistisch, haalbaar? Wie wil zo’n regel handhaven? De caféhouder, de boa, de wijkagent, de andere gasten op het terras?

Wat zou er eigenlijk gebeuren als de anderhalvemeter-regel een anderhalvemeter-principe wordt? Volgens het Van Dale woordenboek is een principe een grondbeginsel, een overtuiging die aan iemands handelen ten grondslag ligt. Wat als anderhalve meter afstand van elkaar geen dogmatische regel wordt, maar een grondbeginsel? Een uitgangspunt dat een individu, organisatie of brancheorganisatie op een eigen, passende wijze kan invullen? Op een manier die een balans vindt tussen veiligheid en haalbaarheid? Zodat je als gezin gezellig dicht bij elkaar op het terras kunt zitten. Wat ruimte biedt aan een vriendengroep aan het tafeltje ernaast, die juist wel die anderhalve meter afstand nodig heeft.

De grote, maatschappelijke opgave waar we nu voor staan, het op een verantwoorde manier weer opstarten van de samenleving, vraagt om een omslag van regels naar principes. Een omslag van de standaard aanpak naar flexibel maatwerk. Het succes van de intelligente lockdown heeft bewezen dat de samenleving een grote mate van eigen verantwoordelijkheid aankan. Durven bestuurders, zowel vanuit de overheid als het bedrijfsleven, dit vertrouwen te blijven geven aan de burgers in de samenleving en aan medewerkers binnen organisaties? Kunnen we zo met elkaar een vorm van leiderschap ontwikkelen, waarin we economische waarde realiseren en tegelijkertijd de volksgezondheid blijven koesteren? Door verantwoord om te gaan met de onvermijdelijke risico’s die daar nu eenmaal mee gepaard gaan? Kunnen we ons vanuit enkele heldere principes allemaal tot risicoleider ontwikkelen?

Martin van Staveren adviseert, doceert en schrijft over realistisch(er) omgaan met onzekerheden, risico’s én kansen. Hij schreef verschillende boeken, en Iedereen risicoleider: Waarde realiseren én behouden in een onzekere wereld is zijn nieuwste boek.

Martin van Staveren - Onvermijdelijk column
21 februari 2020 | Martin van Staveren

‘Een vliegtuig ontworpen door clowns, onder leiding van apen.' Dit is een van de onthutsende uitspraken in intern e-mailverkeer tussen Boeing-medewerkers, tijdens de ontwikkeling van de Boeing 737 Max 8.

Van dit nieuwste type crashten er twee, kort achter elkaar op 29 oktober 2018 en op 10 maart 2019. Er vielen in totaal 346 doden. Sindsdien staan wereldwijd alle vliegtuigen van dit type aan de grond genageld. Zijn dergelijke drama's onvermijdelijk?

Since July 15, 1916, we've been making the impossible, possible', aldus de website van ‘s werelds bijna grootste vliegtuigbouwer. Deze quote blijkt, onbedoeld, nog steeds van toepassing. Uit diverse onderzoeken ontstaat namelijk een even begrijpelijk als verbijsterend feitenrelaas. Het begon met goede bedoelingen. Boeing wilde een zuiniger vliegtuig, als opvolger van het meest verkochte type aller tijden, de 737. Boeing had tevens haast, omdat concurrent Airbus al een zuiniger type had ontwikkeld. Daarom besloot Boeing nieuwe, vijftien procent zuiniger motoren onder de aloude 737 te hangen. Alleen, deze innovatie leidde wel tot andere vliegeigenschappen. Die werden met slechts één sensor (een single point of failure) en speciaal ontworpen software gecompenseerd. Pikant detail, de piloten wisten hier niet van, het stond niet in de handleiding. Sterker nog, het werd doelbewust verborgen gehouden om piloten voor het nieuwe toestel niet aanvullend te hoeven trainen. Dat spaart immers ook weer kosten en tijd. Tevens liet de Amerikaanse toezichthouder FAA de goedkeuring van vliegtuigonderdelen voor het nieuwe toestel grotendeels maar aan Boeing zelf over. ‘Het was geen delegeren meer, het was distantiëren', aldus een voormalig FAA-ingenieur.

Zo ontwikkelde zich een giftige cocktail van zuiniger willen vliegen, commerciële tijdsdruk, veel te hoge werkdruk, gebrekkig toezicht en uiteindelijk de misleiding van vliegtuigmaatschappijen, hun piloten en hun passagiers. Nog een pikant detail: klokkenluiders werden genegeerd. Is dit een nieuwe gifbeker? Nee en ja. Nee, omdat meer van dergelijke drama's zijn opgetreden. Die variëren van het verongelukken van Space Shuttle Challenger (1986, 7 doden) tot de ontploffing van boorplatform Deepwater Horizon (2010, 13 doden). En ja, het is tegelijkertijd wél een nieuwe gifbeker. Het betreft immers een voor consumenten dodelijk product: een vliegtuig. Wereldwijd zijn er 370 MAX-toestellen in omloop, met nog zo'n vijfduizend stuks in bestelling. We hadden er zomaar zelf in kunnen zitten.   

De vraag is hiermee nog niet beantwoord: zijn dergelijke drama's onvermijdelijk? Want laten we wel zijn, we hebben het hier over de tot voor kort grootste vliegtuigbouwer ter wereld (onlangs door Airbus ingehaald). Zo'n gigant zou hoogst intelligente mensen moeten kunnen aantrekken, opgeleid door topinstituten in eigen land als Harvard en MIT. Toppers dus, met de meest actuele inzichten op het gebied van leiderschap, management en techniek. En toch blijft het af en toe gruwelijk mis gaan. Niet plotseling, maar als een sluipend rottingsproces in een organisatie, waarbij conflicterende doelen telkens weer worden beslecht door het grote geld. Mijn realistische antwoord kan dan ook niet anders dan bevestigend zijn: ja, dergelijke drama's zijn onvermijdelijk. Wat overigens niemand van de morele plicht ontslaat er alles aan te doen om ze te vermijden.

Martin van Staveren adviseert, doceert en schrijft over realistisch(er) omgaan met onzekerheden, risico's én kansen. Hij is auteur van de boeken Risicogestuurd werken en Risicoleiderschap.

Martin van Staveren - Menselijk maatwerk column
27 januari 2020 | Martin van Staveren

Is het niet gek? Een gemiddelde supermarkt verkoopt 10.000 tot 15.000 verschillende artikelen. Dit kan oplopen tot 30.000 producten in een XL-versie. Let wel, dit zijn alleen levensmiddelen en aanverwante spullen. Maatwerk dus. Voor iedereen is er wel een passende pot pindakaas te vinden.

Hoe anders is dat in de dienstverlening, variërend van de belastingdienst tot de psychiatrische hulp. Daar worden mensen vaak in een benauwend hokje geduwd, met alle gevolgen van dien. En pas je toevallig niet in de beschikbare hokjes, dan val je buiten de boot. Wordt het niet eens tijd voor menselijk maatwerk?

Waarom moet ik de laatste tijd toch zoveel denken aan de mythologische figuur Procrustes? Hij was een zeer gastvrije herbergier in de oudheid. Het eten en drinken in zijn herberg was altijd heerlijk. De kamers waren licht en ruim. De bedden hadden geweldige matrassen en warme dekens. Eigenlijk was er maar één minpuntje: alle bedden hadden exact hetzelfde formaat. Dat was voor de gastvrije herbergier echter geen enkel probleem. Hij zorgde er wel voor dat iedereen precies in z'n bedden paste. Te korte mensen werden tot de correcte lengte uitgerekt. Bij te lange mensen werd gewoon een stuk van de ledematen afgehakt. Alles om ze passend te krijgen.

Verwissel nu de identieke bedden uit de mythologie voor knellende protocollen in hedendaagse organisaties, variërend van financiële dienstverlening tot onderwijs en zorg. Je begrijpt gelijk dat er op het punt van het rucksichtslos passend willen maken niet veel is veranderd. Blijkbaar zit dat in onze menselijke aard. Dit ‘passend maken wat niet past' zorgt voor dagelijkse frustraties. Niet alleen bij cliënten, leerlingen en patiënten. Natuurlijk óók bij medewerkers en managers. En het verwoest zelfs levens. Wie wil dit eigenlijk?

Twee voorbeelden, die al jarenlang spelen en ook in dit nieuwe decennium waarschijnlijk niet plotseling worden opgelost. In 2014 werd een groep van 300 ouders door de Belastingdienst onterecht beschuldigd van fraude met de kinderopvangtoeslag. Ze kwamen door terugvorderingen jarenlang in grote financiële problemen, met echtscheidingen en de gedwongen verkopen van woningen als resultaat. Het gaat hierbij om kinderopvangtoeslag, dus in al deze gezinnen waren kinderen in het spel. In totaal zijn duizenden gezinnen jarenlang door de Belastingdienst in een niet passend bed geperst. De verantwoordelijke staatsecretaris stapte op, met de onheilspellende voorspelling dat ‘nieuwe problemen aan het licht zullen komen'.

Een tweede voorbeeld heeft me zo mogelijk nog meer aan het denken gezet. Acteur Tygo Gernandt dompelde zich onder in de wereld van de psychiatrie. Hij maakte er een indringende documentaireserie over. Eén van de mensen die hij interviewt, de 21-jarige Jason, is in dertien verschillende psychiatrische hokjes geperst. Hierdoor wil geen enkele instelling hem meer behandelen.

Best gek dus, en veel meer dan dat. Als het om levensmiddelen gaat hebben we de keuze uit duizenden producten. Al het om mensen gaat zijn de opties beperkt en beperkend. Als je eenmaal in een niet-passend hokje bent geperst, dan kom je er niet meer uit. Wordt het niet eens tijd voor veel meer menselijk maatwerk?

Martin van Staveren adviseert, doceert en schrijft over realistisch(er) omgaan met onzekerheden, risico's én kansen. Hij is auteur van de boeken Risicogestuurd werken en Risicoleiderschap.

Martin van Staveren - 25 jaar illusies in risicomanagement column
30 december 2019 | Martin van Staveren

Welke managementdiscipline heeft de afgelopen 25 jaar het hoogste illusie-gehalte geleverd? Dat zou zo maar eens risicomanagement kunnen zijn. Wat zijn de drie grootste illusies? En is er een alternatief?

Net als vele andere managementdisciplines is het gangbare risicomanagement ontstaan uit het scientific management van de Amerikaanse ingenieur Frederick Taylor. Risicomanagement is bedoeld om risico's te beheersen of, liever nog, te elimineren. Risico's zijn onzekere gebeurtenissen met ongewenste effecten. Risicomanagement maakt hierbij gebruik van oorzaak-gevolg relaties: als ik dit doe, dan treedt dat risico niet meer op. Was dat altijd maar zo. Dit gaat immers alleen op in een stabiele, voorspelbare wereld. Een wereldbeeld dat steeds weer een illusie blijkt.

Een paar voorbeelden. Ondanks het toepassen van risicomanagement door risicomanagers heeft dat veel organisaties niet kunnen behoeden voor de negatieve effecten van diverse crises in de afgelopen 25 jaar. Faillissementen waren geen uitzondering. Grootbanken moesten met staatsteun overeind worden gehouden. Uit onderzoek blijkt overigens dat het risicomanagement in de loop van de jaren niet aantoonbaar is verbeterd. Een bedrijf als ING, de bank met de hoogste boete tot nu voor het ‘witwasschandaal', had risicomanagement volgens de boekjes op orde, op papier.

Wat zijn nou de drie grootste illusies die het risicomanagementfeestje blijven verstieren? De eerste illusie is die van de objectieve risico's. Ik moet het honderd procent objectieve risico nog steeds tegenkomen. Het risico waarvan alle oorzaken en gevolgen volledig objectief en feitelijk zijn vast te stellen. Immers best lastig, als het over onzekerheid gaat. Wie kan überhaupt volledig objectief beoordelen wat optimaal is om met een risico om te gaan, optimaal voor wie eigenlijk? De realiteit is dat elk risico's een subjectieve component heeft. Verschillen in risicoperceptie spelen hierbij, bewust en vaak onbewust, een hoofdrol.

De tweede illusie is die van compleetheid. De eis die nogal eens gesteld wordt door goedbedoelende managers: ‘Dat risicodossier moet dus wel compleet zijn!' Een dingetje hierbij is dat we per definitie niet weten wat we niet weten. Een risicodossier is dus nooit compleet. Wat we wel kunnen doen is afspraken maken over hoeveel tijd en energie we willen steken in het inventariseren van voorziene risico's. Binnen die kaders kunnen we dan zo compleet mogelijk zijn.

De derde illusie, die de voorgaande twee ver achter zich laat, is de illusie van controle. Alsof risico's zich laten temmen door de mens. Natuurlijk kunnen we bepaalde risico's fors verminderen, op persoonlijk vlak door bijvoorbeeld niet zonder licht te fietsen en gezond(er) te leven. Maar dat wil niet zeggen dat we daardoor allemaal 101 jaar oud worden. Voor organisaties werkt dat net zo. Bepaalde risico's kunnen we gericht aanpakken, bijvoorbeeld op het gebied van veiligheid, duurzaamheid, omzet of reputatie. Maar dat wil helemaal niet zeggen dat alles volledig voorspelbaar verloopt, zoals beschreven in onze plannen voor het nieuwe jaar.

Is er een alternatief? Jazeker, enorm eenvoudig én uiterst lastig. Durf deze drie illusies volledig los te laten. Omarm onzekerheid in het nieuwe jaar én benut alle onvermoede kansen, die daaruit ontstaan.

Martin van Staveren adviseert, doceert en schrijft over realistisch(er) omgaan met onzekerheden, risico's én kansen. Hij is auteur van de boeken Risicogestuurd werken en Risicoleiderschap.

Martin van Staveren - Nieuw kan echt niet meer column
25 november 2019 | Martin van Staveren

Het einde van het jaar, traditiegetrouw een periode van cadeaus geven én ontvangen. Vaak zijn dit nieuwe spullen. Kan dat nog wel? Hoogste tijd om hier eens bij stil te staan.

Een paar jaar geleden zat ik in de jury voor Managementboek van het Jaar. Het boek dat me het meest is bijgebleven heeft niet eens de shortlist gehaald. In m'n notities lees ik: ‘Een verrassend juweel. Diepgaand met originele anekdotes, zonder usual suspects als Apple en Elon Musk. Geen stappenplannen en praktijktips. Wel idealistisch, gericht op een écht duurzame verandering van de economie.'

Het gaat hier over het boek Material matters: Het alternatief voor onze roofbouwmaatschappij uit 2016, geschreven door architect Thomas Rau en bedrijfseconoom Sabine Oberhuber. De rode lijn in het boek is, heel kort door de bocht, een overgang van eigenaar naar gebruiker. Waarom? Om zo optimaal en duurzaam om te gaan met grondstoffen. Immers: material matters. Deze trend is al een tijdje zichtbaar. Zo is MUD Jeans een bedrijf waar je je spijkerbroek kunt leasen, via een aanbetaling en een vast bedrag per maand. En betaalt Thomas Rau voor de verlichting van zijn Amsterdamse architecten bureau een bedrag per geleverde lichteenheid: pay per lux. De verlichtingsapparatuur blijft in het bezit van Philips. Inspirerende voorbeelden van een circulaire economie. Alleen, om met elkaar versneld naar een duurzame wereld te gaan is er meer nodig: minder nieuw.

Want wat is het geval? Veel producten verouderen veel sneller dan nodig is, waardoor ze veel eerder door nieuwe worden vervangen. Deze verspilling van materiaal en energie is geen toeval. De veroudering wordt namelijk doelbewust ontworpen, vanuit het verdienmodel van zoveel mogelijk produceren en omzet genereren. Thomas Rau en Sabine Oberhuber onderscheiden drie vormen van dergelijk discutabel design. De eerste vorm is designed to fail: door een chip met telsysteem ‘weet' je printer dat je 1500 kopieën hebt gemaakt. Je kunt pas met kopie 1501 aan de slag als je de cartridge hebt vervangen. Gebruik daarvoor wel het dure merk van de fabrikant, anders krijg je zwarte strepen op je printje. Dit is dus een vorm van technische manipulatie. Via design to be outdated worden producten met minimale, nauwelijks relevante innovaties snel na elkaar op de markt gebracht. Hierdoor lijkt je smartphone of auto van nog geen twee jaar geleden hopeloos verouderd. Dit is een vorm van functionele manipulatie. Designed to be outdated is de derde vorm van doelbewust verouderingsontwerp. Hét voorbeeld? Mode. Dat jasje van vorig jaar kan nu écht niet meer ... Dit is een vorm van psychologische manipulatie, versterkt door vloggers en andere influencers, veel bekeken en goed betaald door ... producenten. Drie vormen van manipulatie, waar we dagelijks zelf bij zijn.

Genoemde voorbeelden van betaling voor gebruik in plaats van bezit geven aan dat het anders kan. Ons klimaat roept dat het anders moet. Hoe dan? Terug naar de decembermaand. Wat kunnen we elkaar wel geven, als nieuwe spullen niet meer kunnen? Tweedehands meuk? Een suggestie: geef eens oprechte aandacht.

Dr. Martin van Staveren staat voor anders omgaan met risico's. Hij adviseert organisaties over realistisch en vernieuwend risicomanagement. Ook is hij kerndocent aan de Executive Masteropleiding Risicomanagement, Universiteit Twente. Hij is de auteur van Risicogestuurd werken in de praktijk en van Risicoleiderschap: Doelgericht omgaan met onzekerheden.

Martin van Staveren - Wat men (niet) ziet column
28 oktober 2019 | Martin van Staveren

We gaan even terug in de tijd vanwege een actuele en belangrijke kwestie. In 1850 schreef ene Frédéric Bastiat, econoom en filosoof, een essay met de titel Ce qu`on voit et ce qu`on ne voit pas, ofwel Wat men ziet, en wat men niet ziet.

Dit essay bevat een parabel over het vernietigen van waarde. Wat kunnen we hiervan leren, in ons digitale landsbelang, binnen de overheid én in andere organisaties? Veel, zo blijkt.

Ik moest aan Bastiat denken naar aanleiding van berichten over het bijten van BIT, Bureau ICT Toetsing. Dit onafhankelijke bureau is in 2015 opgericht, na verschijnen van het rapport over het falen van ICT- projecten bij de overheid (de parlementaire onderzoekscommissie Elias). Dit compacte bureau met zo'n 15 FTE heeft als taak om ICT projecten van de Rijksoverheid te toetsen, op basis van twee heel redelijke vragen. Een: Streeft het project een helder doel na of lost het een probleem op? Twee: Is het project zo ingericht, dat er vertrouwen is dat het doel ook wordt gehaald?

Om deze vragen te kunnen beantwoorden gebruikt BIT een toetskader, waarmee een project op dertien (!) aspecten wordt beoordeeld. Denk hierbij aan samenhang met werkprocessen, functionele haalbaarheid, technische maakbaarheid, en dergelijke. Hele redelijke aspecten om ingewikkelde projecten tijdig op te toetsen. Op basis van deze aanpak bijt het BIT succesvol, misschien wel te succesvol. De afgeronde, openbare rapporten gaan namelijk rechtstreeks naar de Tweede Kamer. Van de aanbevelingen wordt 65 procent overgenomen door de verantwoordelijke bewindspersonen. Dit maakt de BIT-bijters dus invloedrijk in het Haagse én zorgt voor een spoor van geknakte ambtelijke ego's (en waarschijnlijk dito carrières). Sinds de oprichting van BIT is een aantal ICT-projecten namelijk voortijdig stopgezet. En dat zijn niet de minsten. Het betreft grootschalige projecten, waaraan vaak gedurende vele jaren veel, heel veel geld is uitgegeven. Aan de hand van een overzichtje in NRC en kwam ik tot een bedrag van 798 miljoen euro.

Een kritische lezer zou nu als volgt kunnen redeneren: voor dat geld is dan wel niet het beoogde resultaat verkregen (er is helemaal geen resultaat), maar er zijn wel de nodige ambtenaren en ICT-bedrijven jarenlang van de straat gehouden. Goed voor de economie, toch? Nee dus. Dit is het moment om terug te keren naar Frédéric Bastiat, de man van het essay met de parabel over het vernietigen van waarde. Deze parabel beschrijft een winkelierszoon die de ruit van zijn vaders winkel breekt. De winkelier wordt zo gedwongen een nieuwe ruit kopen, wat inkomsten voor de ruitenzetter genereert. Dit is wat we zien. Wat we vaak niet (willen) zien is dat de winkelier het geld niet meer aan iets anders kan uitgeven. Er is dus geen extra maatschappelijke waarde gecreëerd. En zo is het ook met geld dat wordt besteed aan ICT- of andere mislukkende projecten, die niet tijdig worden gestopt. Het dappere bureau BIT laat zien dat dat niet hoeft. Een tip voor wie met complexe projecten van welke aard dan ook heeft te maken: bezoek eens de website www.bureauicttoetsing.nl.

Dr. Martin van Staveren staat voor anders omgaan met risico's. Hij adviseert organisaties over realistisch en vernieuwend risicomanagement. Ook is hij kerndocent aan de Executive Masteropleiding Risicomanagement, Universiteit Twente. Hij is de auteur van Risicogestuurd werken in de praktijk en van Risicoleiderschap: Doelgericht omgaan met onzekerheden.

Martin van Staveren - Leiderschap? Nee, bedankt? column
23 september 2019 | Martin van Staveren

Leiderschap houdt ons bezig. Dit blijkt uit de continue stroom van nieuwe managementboeken over allerlei vormen van leiderschap. Je kent ongetwijfeld een aantal. Een rijzende ster in dergelijke boeken is het begrip VUCA, dat staat voor volatiel, uncertain (onzeker), complex en ambigue.

Onze wereld is VUCA door snelle en op elkaar inwerkende ontwikkelingen op het gebied van technologie, klimaatverandering en dergelijke. Als organisatie succesvol worden, zijn en blijven in een VUCA-wereld vraagt om leiderschap. Alleen, wie durft dat te tonen?

Al grasduinend in een database met wetenschappelijke artikelen stuitte ik op een intrigerend artikel in de European Management Review. Waarom intrigerend? Alleen al vanwege de titel: Leadership? No, Thanks! In dit artikel introduceren de psychologen Zeynep Aycan en Salome Shelia een nieuw en niet direct voor de hand liggend leiderschapsconcept: Worries About Leadership. Dit concept richt zich op de emotionele, zorgelijke zijde van leiderschap in een VUCA-omgeving. Klinkt negatief, blijkt positief én biedt kansen.

Voortbouwend op een aantal psychologische theorieën onderscheiden de onderzoekers drie soorten zorgen, die allemaal te maken hebben met leiderschap. De eerste zorg is falen als leider, ofwel de verwachte resultaten niet kunnen leveren. De tweede zorg is een onbalans tussen werk en privéleven. De derde zorg gaat over schade aan anderen berokkenen, door jouw besluiten. Zorgen ontstaan vanuit de emotie angst en zo komen we dus uit bij drie fundamentele angsten voor leiderschap. Deze angsten zijn de moeite waard, omdat ze enkele van onze o zo menselijke behoeften tegenwerken. Namelijk de behoefte aan competentie (dus niet falen), de behoefte aan autonomie (zoals het kunnen kiezen voor een sociaal leven naast je werk) en de behoefte aan verbondenheid (anderen dus niet schaden, door ze bijvoorbeeld structureel te laten overwerken om zo jouw targets te kunnen halen).

Naast factoren als persoonlijke relevantie en motivatie spelen (onbewuste) emoties dus ook een relevante rol in besluiten om al dan geen leiderschapspositie na te streven. Uit een onderzoek van Harvard Business School blijkt dat slechts 34 procent van de medewerkers ambities heeft om formeel leiding te gaan geven. Onder minderheidsgroepen is dit percentage nog veel lager. Nu hoor ik sommigen denken: ‘'Wat is het probleem? We hebben toch al te veel managers.'

Alleen zien we dan een essentieel punt over het hoofd: een dynamische VUCA-omgeving vraagt om continu leiderschap, van iederéén in de organisatie. Naast formeel dus ook informeel leiderschap. Dit is nodig vanwege alle dynamiek, complexiteit en onzekerheden, om desondanks samen toch die waardevolle organisatiedoelen te kunnen realiseren. Als we ons dus laten leiden door faalangst en allerlei andere zorgen, dan hebben we gezamenlijk een echt probleem. Het goede nieuws is dat we elkaar daarvan bewust kunnen maken. En dat we bijvoorbeeld realistische organisatiedoelen stellen, op basis van scherpe keuzes. Dat we elkaar niet afrekenen, als die doelen vanwege onverwachte omstandigheden niet helemaal gehaald kunnen worden. Dat we, mede door die realistische doelen, een passende werk-privé balans creëren. En dat we elkaar en onze omgeving een minimum aan schade berokkenen. Zodat we ons krachtig durven uitspreken: Leiderschap? Ja, graag!

Dr. Martin van Staveren staat voor anders omgaan met risico's. Hij adviseert organisaties over realistisch en vernieuwend risicomanagement. Ook is hij kerndocent aan de Executive Masteropleiding Risicomanagement, Universiteit Twente. Hij is de auteur van Risicogestuurd werken in de praktijk en van Risicoleiderschap: Doelgericht omgaan met onzekerheden.

Martin van Staveren - Hersenhack column
4 september 2019 | Martin van Staveren

Wat is het uiteindelijke doel van de digitalisering van onze maatschappij? Volgens mij om onze levens makkelijker, prettiger en misschien zelfs wel zinvoller te kunnen maken. Dit is ons niet door iedereen gegund.

Niet alleen organisaties hebben te maken met digitale aanvallen. Waarschijnlijk wordt jouw persoonlijke mailbox ook bestookt. Bij hacks denken we aan besmette systemen of objecten. Maar hoe zit het eigenlijk met ons zelf? Kunnen wij als persoon worden gehackt? Gebeurt dat misschien al, zonder dat we dat goed en wel beseffen?

Gezaghebbende instanties blijven ons onvermoeibaar waarschuwen. Zo concludeerde de Nationaal Coördinator Terrorismebestrijding en Veiligheid een paar maanden geleden dat organisaties nog steeds succesvol kunnen worden aangevallen, met eenvoudige methoden. Dit leidt tot stevige politieke discussies, bijvoorbeeld over het uitbreiden van het 5G-netwerk met Chinese technologie. Alle waterkeringen worden immers aangesloten op dit netwerk. Allemaal best zorgelijk, maar toch ook wat ver van ons bed.

Een hack komt al een stuk dichter bij als het niet een extern systeem of object betreft, maar iets wat in je eigen lichaam zit. Bijvoorbeeld een pacemaker. Zo bleek een paar jaar geleden een half miljoen pacemakers van Amerikaanse makelij niet goed beschermd tegen hacks. Een digitaal beetje handige persoon zou zo maar de batterij kunnen laten leeglopen, of je hartslag op hol kunnen brengen. De Amerikaanse gezondheidsautoriteit FDA adviseerde alle dragers van zo'n pacemaker dan ook om een software-update in het ziekenhuis te laten uitvoeren. 

We laten de hack nóg dichterbij komen. Wat als ons eigen brein wordt gehackt? En vrijwel continue? Niet door een hacker of criminele organisatie, maar door organisaties, politiek en media? Zonder dat we ons hiervan bewust zijn en adequaat reageren? Dit verontrustende fenomeen beschrijft hoogleraar klinische neuropsychologie Margriet Sitskoorn in haar nieuwste boek Hersenhack. Ze beschrijft hierin dat onze waarneming wordt gehackt, bijvoorbeeld met nepnieuws of alternatieve feiten. Zo ook ons angstsysteem, ons genotsysteem, en zelfs onze identiteit. Onze hersenen blijken eenvoudig te hacken en allerlei personen en organisaties maken daar dankbaar gebruik van. Niet in zozeer jouw belang, vooral in hun eigen belang.

Hoe kunnen we dit alles verklaren? De automatische informatieverwerking in onze hersenen is in de loop van duizenden jaren geëvolueerd. Die informatieverwerking was lange tijd ruim voldoende om passend te handelen. Echter, de software van ons oer-brein kan de huidige informatie overload niet meer goed aan. Denk aan al die prikkels en beelden, waar we ons alleen al via de smartphone dagelijks aan blootstellen ...

Het goede nieuws is dat we ons brein kunnen updaten, net als software. De hersenen zijn namelijk plastisch. Ze blijken gemaakt voor aanpassing en vooruitgang. Zo'n brein-update vraagt wel een persoonlijke inspanning: ga kritisch denken én durf te twijfelen. Daarbij hebben overheid en bedrijfsleven de verantwoordelijkheid om ons hierin te stimuleren en faciliteren. Bijvoorbeeld via het onderwijs. En door aanpassingen in de informatievoorziening, zodat die wel behapbaar wordt. Waarom? Om juist in de digi-maatschappij onze levens makkelijker, prettiger en misschien zelfs wel zinvoller te kunnen maken. Dit start door onszelf niet meer continue te laten hacken.

Dr. Martin van Staveren staat voor anders omgaan met risico’s. Hij adviseert organisaties over realistisch en vernieuwend risicomanagement. Ook is hij kerndocent aan de Executive Masteropleiding Risicomanagement, Universiteit Twente. Hij is de auteur van Risicogestuurd werken in de praktijk en van Risicoleiderschap: Doelgericht omgaan met onzekerheden.

Martin van Staveren - Risicoleiderschap in 10 vragen én antwoorden column
22 maart 2019 | Martin van Staveren

Risico’s. Ze zijn actueel en controversieel. Actueel vanwege de dynamiek en complexiteit, die binnen en buiten organisaties continu speelt. Risico’s zijn ook controversieel: bewust of onbewust roepen ze negatieve gedachten of zelfs angst op.

Wat kan leiderschap betekenen voor het effectief omgaan met risico’s? Ofwel, wat ontstaat er uit de spannende combinatie van risico en leiderschap: risicoleiderschap? Een verkenning, in tien voor de hand liggende vragen met compacte antwoorden.

1. Wat is een risicoleider?

Kort gezegd: een risicoleider is iemand die doelgericht omgaat met onzekerheid. Iets uitgebreider: Een risicoleider is een formele of informele leider, die doelgericht en realistisch durft om te gaan met onzekerheden, de daaruit voortkomende relevante risico’s én kansen of opportunities.

2. Wat is het verschil met een ‘gewone’ leider?

Een risicoleider gaat expliciet en gestructureerd om met onzekerheden, risico’s en kansen, terwijl een ‘gewone’ leider dit veelal impliciet en ongestructureerd doet. Daarbij hoeft een risicoleider helemaal geen formele leidinggevende te zijn.

3. Wat is het verschil met een risicomanager?

Een risicomanager is een formele functie, evenals soortgelijke functies als risicoadviseur of (chief) risk officer. Mensen met dergelijke functies houden zich volledig bezig met het managen van of adviseren over risico’s. Een risicoleider is een formele of informele rol, binnen welke functie dan ook. Een risicoleider gaat zelf, binnen zijn of haar dagelijkse werkzaamheden expliciet en gestructureerd om met onzekerheden, risico’s en kansen, én helpt anderen daarmee.

4. Wat maakt iemand tot een risicoleider?

De wil en moed om tijdens de dagelijkse werkzaamheden zelf risicoleiderschap te tonen en dat bij anderen te ontwikkelen.

5. Is risicoleiderschap gebonden aan een functie of positie in organisaties?

Nee, in het geheel niet. Iedereen in een organisatie kan risicoleiderschap tonen. Zie ook het antwoord op vraag 8.

6. Is risicoleiderschap aangeboren of te ontwikkelen en hoe dan?

De ene persoon zal van nature meer talent hebben voor risicoleiderschap dan de andere persoon. Toch kan iedereen een zekere mate van risicoleiderschap ontwikkelen, door zich een aantal risicoleiderschapsvaardigheden eigen te maken. Dit is een kwestie van willen, doen en reflecteren op de effecten.

6. Is de risicoleider een klokkenluider?

Nee. Door tijdig risicoleiderschap te tonen zou klokkenluiden niet meer nodig hoeven te zijn. Misstanden en hun risico’s worden door risicoleider(s) tijdig bespreekbaar gemaakt, op basis waarvan dergelijke situaties worden aangepakt, voordat ze escaleren.

7. Kan iedereen risicoleiderschap tonen?

Ja. Risicoleiderschap heeft betrekking op omgaan met onzekerheden, risico’s én kansen in het dagelijkse werk, om daarmee doelen te realiseren. Dit is op (vrijwel) iedereen in een organisatie van toepassing. Verder staat risicoleiderschap helemaal los van formeel leiderschap.

8. Welke motivatie vraagt risicoleiderschap?

Risicoleiderschap vraagt om het daadwerkelijk willen realiseren van doelen, in de meest brede zin van het woord, in een dynamische en complexe omgeving. In een dergelijke omgeving is onzekerheid de enige nieuwe zekerheid en heerst ambiguïteit. Als je deze realiteit herkent en erkent en daarmee durft te dealen, dan ben je hoogstwaarschijnlijk gemotiveerd om risicoleiderschap te tonen.

9. Wat levert risicoleiderschap op en voor wie?

Het tonen van risicoleiderschap levert jou en je omgeving de zekerheid al het redelijke te doen, om met elkaar afgesproken doelen zo goed mogelijk te realiseren, ondanks onzekerheden. Deze oogst is voor jou als risicoleider en voor iedereen in je omgeving.

 

Samenvattend, risicoleiderschap is een eigentijds alternatief voor het gangbare, vaak instrumentele risicomanagement. Dit is niet alleen waardevol voor risicomanagers, maar juist voor iederéén in de organisatie. Voor iedereen, die ondanks onzekerheden mooie resultaten wil halen. Voor iedereen, die ook de vele kansen vanuit onzekerheid wil benutten. Risicoleiderschap is hiermee waardevol voor risicomanagers én niet-risicomanagers, voor formele én informele leiders, voor managers én vakinhoudelijke professionals. Ofwel, voor iederéén in organisaties, publiek, semipubliek, groot of klein bedrijf. Iedereen risicoleider!

Dr. Martin van Staveren staat voor anders omgaan met risico’s. Hij adviseert organisaties over realistisch en vernieuwend risicomanagement. Ook is hij kerndocent aan de Executive Masteropleiding Risicomanagement, Universiteit Twente. Hij is de auteur van Risicogestuurd werken in de praktijk en van Risicoleiderschap: Doelgericht omgaan met onzekerheden.

Martin van Staveren - Brexit vraagt om veerkracht column
24 januari 2019 | Martin van Staveren

Verlaat het Verenigd Koninkrijk op 29 maart 2019 de Europese Unie écht via een no-deal? Of via een zachte Brexit? Of helemaal niet, of nog niet? Dit is volledig onzeker.

Niemand die het weet, of kan voorspellen. Niemand die alle consequenties kan overzien. Niemand die zich er volledig op kan voorbereiden. Er is te veel onzeker en er blijft veel onzeker. Zelfs kan zich de komende twee maanden een totaal onvoorzien positief Brexit-mirakel voordoen, wat gezien de geschiedenis van afgelopen twee jaar overigens wel onwaarschijnlijk is.

Risicomanagement helpt niet meer

Klassiek risicomanagement, met de kans-maal-gevolg risicobenadering en risicobeheersing als belofte, dat schiet volledig te kort voor het inschatten van de vele Brexit-risico’s. Wat zijn de kansen, uitgedrukt in percentages, van al die verschillende Brexit-risico’s? Bijvoorbeeld voor risico’s van geen werkvergunning of geen levering van cruciale medicijnen? Wat zijn de gevolgen ervan, uitgedrukt in kosten, tijd, kwaliteit, veiligheid en reputatieverlies van de betrokken organisaties én politici? Wie draagt die gevolgen, wie ontspringt de dans? Dit is allemaal niet te berekenen, of zelfs maar enigszins objectief in te schatten. Er rest ons dus niets anders dan leren omgaan met deze vele onzekerheden.

Resilience als pijnlijke redder

Moeten we al die onzekerheden dan maar lijdzaam accepteren? Nee, helemaal niet. Wat namelijk wél helpt is het gezamenlijk ontwikkelen van resilience, of veerkracht. Dit is het incasseringsvermogen om de effecten van opgetreden risico’s te kunnen opvangen. Om daarna zo snel mogelijk weer back to normal te gaan. Het ontwikkelen van resilience gaat ons overigens allemaal pijn doen. De een wat meer, de ander wat minder. Resilience staat namelijk haaks op efficiëntie, met de bijbehorende snelheid en lage kosten. Iets wat zo vanzelfsprekend is geworden. De Europese samenwerking heeft immers, hoe dan ook, bijgedragen aan een enorme verhoging van de efficiëntie, door het vrije verkeer van goederen en personen. Dit lijkt allemaal drastisch te gaan veranderen in relatie tot het Verenigd Koninkrijk, bij wat voor soort Brexit dan ook. In plaats van efficiëntie komt effectiviteit nu op de eerste plaats: kunnen we überhaupt onze producten en diensten wel blijven leveren, en hoe dan?

Concrete veerkracht

Wat betekent resilience of veerkracht nou concreet, in de dagelijkse praktijk van organisaties? Veerkrachtig zijn betekent bijvoorbeeld grotere voorraden aanhouden, om stagnatie van de levering van cruciale onderdelen aan de grens te kunnen opvangen. Veerkrachtig zijn kan ook betekenen om naast de zo vertrouwde Britse leverancier een (noodgedwongen duurder of kwalitatief wat minder) contract met een andere leverancier sluiten, buiten het Verenigd Koninkrijk. Dit om cruciale leveringen zoveel mogelijk te kunnen blijven garanderen. Vele soortgelijke voorbereidingen kunnen zo bijdragen aan meer veerkracht van de organisatie. De kans dat je onverwachte tegenvallers op kunt vangen neemt dan navenant toe. Natuurlijk, dit kost allemaal extra tijd, extra geld en is dus niet efficiënt. Maar als doelbewuste keuze is het waarschijnlijk wel de enige manier om effectief met al die onzekerheden, en daaruit voorkomende risico’s, om te kunnen gaan.

Drie veerkrachtige vragen

Velen onder ons, in vele organisaties en sectoren, zullen de komende weken daarom drie lastige vragen moeten beantwoorden. Waar in onze bedrijfsprocessen zitten cruciale, made in the UK onderdelen of deelprocessen? Wat zijn de gevolgen voor wie, als die onderdelen niet of later geleverd worden, of als die deelprocessen uitvallen? Welke alternatieven zijn er, tegen welke kosten? Inderdaad, helemaal niet leuk, deze verplichte exercitie. Wel nodig, om na 29 maart 2019 in business te blijven. Tenzij je volledig op je improvisatievermogen durft te vertrouwen, wat natuurlijk ook een keuze kan zijn. En wat als zich tussentijds toch dat positieve Brexit-mirakel voordoet? Dan heb je je organisatie risicogestuurd doorgelicht en ben je in elk geval veerkrachtig voorbereid … op de volgende crisis.

Dr. Martin van Staveren staat voor anders omgaan met risico’s. Hij adviseert organisaties over realistisch en vernieuwend risicomanagement. Ook is hij kerndocent aan de Executive Masteropleiding Risicomanagement, Universiteit Twente. Hij is de auteur van Risicogestuurd werken in de praktijk en van Risicoleiderschap: Doelgericht omgaan met onzekerheden.

Martin van Staveren - Drie risicovolle inzichten column
20 december 2018 | Martin van Staveren

Ook het afgelopen jaar heeft weer de nodige onzekerheden geleverd, met risico’s én kansen. Dit varieerde van onze extreem droge zomer tot gele hesjes, die niets met autopech te maken bleken te hebben.

Hoe hier ook in het komende jaar mee om te gaan, in die VUCA-wereld met volop volatiliteit, uncertainty, complexiteit en ambiguïteit? Drie inzichten bleken afgelopen jaar vele malen een eye opener. Ik neem ze daarom graag mee 2019 in.

Geen risico zonder doel

Risico’s zien als effecten van onzekerheden op doelen, dit maakt omgaan met risico’s doelgericht. Zie die doelen in de meest brede betekenis: dat wat jij, je team, je organisatie concreet wil bereiken of realiseren. Dat wat onzeker is op weg naar je doel wordt een klassiek risico, als het een negatief effect op je doel heeft. Vergeet alleen niet dat onzekerheden ook positieve effecten kunnen hebben. Dat is immers de reden dat we bijvoorbeeld ondernemen. Die positieve effecten op doelen zijn kansen vanuit onzekerheid. Laat die niet liggen en neem kansen gewoon mee. Hiermee wordt omgaan met onzekerheden ook nog eens veel leuker.

Risico is geen probleem

Een risico kan optreden, maar dat hoeft niet. Daarbij weet je ook nooit precies wanneer en hoe een risico optreedt. Dat is immers de onzekerheid die bij een risico hoort. Het fijne van een risico is dus dat het er nog niet is, én dat je er in veel gevallen nog tijdig iets aan kan doen. Als dat tenminste de moeite waard is. Een probleem is er al wel, mogelijk is het een opgetreden risico. De aanpak van een probleem is daarom anders dan die van een risico. Het probleem is immers een voldongen feit, een risico is dat niet. Wel kan een probleem de oorzaak van een risico zijn. Een risico is dus nooit een probleem.

Risico is perceptie

Het voor honderd procent objectieve risico moet ik nog tegen komen: een risico waarvan de kans van optreden én alle gevolgen helemaal objectief zijn te bepalen. En stel dat zo’n zuiver objectief risico toch zou bestaan, dan nog is het nodig om te beoordelen of het risico al dan niet acceptabel is. En met die beoordeling komt de subjectiviteit van perceptie en risicobereidheid. De ene persoon vindt het risico wel acceptabel, de andere niet. Daarom zei een piloot enige tijd geleden eens tegen me: risico ís perceptie. Daar moeten we het maar mee doen, met alle subjectiviteit en emotie die bij de echt relevante risico’s naar boven komt.

Dit waren mijn drie risicovolle inzichten van het afgelopen jaar. Wat 2019 ons ook gaat brengen, ik heb zo het idee dat deze inzichten nuttig blijven. Dit om mooie, nieuwe, waardevolle doelen te realiseren, wat die ook zijn, ondanks risico’s en met het benutten van kansen!

vergroten, binnen én buiten organisaties. Martin is ook kerndocent aan de executive masteropleidingen Risicomanagement en Public Management, Universiteit Twente. Begin 2015 verscheen zijn boek Risicogestuurd werken in de praktijk bij uitgever Vakmedianet. Op 15 augustus 2018 verscheen zijn nieuwste boek: Risicoleiderschap: Doelgericht omgaan met onzekerheden.

Martin van Staveren - Griepprik als wild vraagstuk column
1 november 2018 | Martin van Staveren

Net als de herfst keert ook de discussie over de griepprik jaarlijks terug. Volgens het RIVM beschermt de griepprik tegen ernstige gevolgen van griep. Ook verkleint de prik de griepkans.

Als je desondanks toch griep krijgt, dan verloopt de ziekte vaak minder ernstig. De griepprik is daarom gratis voor volwassenen en kinderen met bepaalde medische aandoeningen en voor álle mensen van 60 jaar en ouder. Waarom dan toch die jaarlijks terugkerende discussie? Omdat wel of geen griepprik halen een voorbeeld is van een wild vraagstuk.

VUCA en het wilde vraagstuk

We beginnen groot, om vervolgens bij iets ogenschijnlijk kleins als de griepprik te eindigen. Het tijdperk waarin we momenteel leven kan als VUCA worden getypeerd. Deze afkorting staat voor volatiliteit of beweeglijkheid, uncertainty of onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit. In hun onderlinge samenhang spelen beweeglijkheid, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit in onze maatschappij een hoofdrol in talloze grote en kleine vraagstukken. Zelfs bij het al dan niet halen van een griepprik. Dergelijke vraagstukken zijn als wilde vraagstukken te classificeren.

Het tamme vraagstuk

Niet zo verrassend is er ook een tegenhanger van het wilde vraagstuk: het tamme vraagstuk. Dergelijke vraagstukken kunnen overigens best gecompliceerd zijn, denk aan een defecte smartphone of laptop. Maar tamme vraagstukken zijn per definitie eenduidig oplosbaar, vanwege eenduidige oorzaak-gevolgrelaties. Ook bestaat er qua opvattingen brede consensus over die oplossing: iedereen erkent het als zo’n vraagstuk is opgelost: je smartphone doet het weer. Tamme vraagstukken hebben dus betrekking op stabiele systemen. Ze zijn te scheiden van hun omgeving en staan zo los van omgevingsinvloeden, in tegenstelling tot de wilde varianten.

Wanneer het gaat botsen

Wanneer ontstaat er wrevel, wrijving, onbegrip, frustratie en mogelijk zelfs een nauwelijks oplosbaar conflict? Als wilde vraagstukken ten onrechte worden aangezien voor tam. Als tevergeefs wordt geprobeerd om wilde vraagstukken met benaderingen voor tamme varianten op te lossen. Door bijvoorbeeld met oorzaak-gevolgrelaties complexiteit proberen te temmen. Of door naïef te streven naar een oplossing waar iedereen het mee eens moet zijn. De jaarlijkse discussie over het al dan niet vaccineren tegen griep is hiervoor illustratief. Laten we daarom de griepprikdiscussie eens ontleden aan de hand van de vier VUCA-begrippen.

Griep is volatiel

Het griepvirus veroorzaakt griep. Er zijn echter veel verschillende soorten griepvirussen. Per griepseizoen steken verschillende griepvarianten de kop op. Sommige virussen slaan toe, andere virussen slaan een jaartje over. Dit maakt griepvirussen en de optelsom ervan, griep, volatiel. Griep is beweeglijk, dynamisch en daarmee grotendeels ongrijpbaar.

Griep is onzeker

Het volatiele karakter van griep maakt dat het onzeker is. De griepprik is een vaccin met verschillende soorten dode griepvirussen. Elk voorjaar moeten de makers van het griepvaccin voor het komende najaar inschatten welke griepstammen naar alle waarschijnlijkheid gaan toeslaan. Deze inschatting bepaalt namelijk de samenstelling van het vaccin. Dit inschatten is best lastig: zo werd in een periode van elf griepseizoenen zeven keer deels misgegokt. De effectiviteit van het vaccin was daardoor 20 procent. Bij een volledig correcte voorspelling van het type griepvirussen zou de effectiviteit stijgen tot 40 á 60 procent. Griep krijgen blijft dus inherent onzeker.

Griep is complex

Wie krijgt er griep en wie niet? Dit is van vele, met elkaar samenhangende factoren afhankelijk. Is er vanwege je werk een grote kans dat je met het virus in aanraking komt? En als je ermee in aanraking komt, hoe bepalend is dan je weerstand? Hoe constant is die weerstand van je, ben je al wat oververmoeid? Naast de vele ‘normale’ griepgevallen overlijden er ieder jaar honderden mensen met griep. Alleen is niet bekend of griep in die gevallen de belangrijkste doodsoorzaak is. Vaak zijn dit kwetsbare mensen die al ernstig ziek zijn. Hoeveel langer zouden die mensen zonder griep hebben geleefd? We weten het niet, teveel onderling afhankelijke factoren. Griep is dus complex.

Griep is ambigue

Dat het omgaan met griep vooral ambigue is blijkt uit een interview met twee praktijk-deskundigen. Huisarts Joost Zaat vindt de griepprik niet grootschalig nodig, huisarts Niels Rossen juist wel. Beide huisartsen hebben overtuigende argumenten voor hun tegengestelde standpunten. Dit op basis van feiten waar ze het in grote lijnen over eens blijken, zoals de mate van effectiviteit van de griepprik en de kosten. Wat blijkt hieruit? Ambiguïteit avant la lettre: op basis van dezelfde feiten zijn er tegengestelde opinies.  

Effectief tegen welke prijs?

De gemiddelde effectiviteit van de griepprik blijkt 29 procent te zijn. Dit betekent dat 29 van de 100 gevaccineerde mensen de griep bespaard blijft. De jaarlijkse kosten van de gratis griepprik bedragen 50 miljoen euro. Weegt de effectiviteit op tegen de kosten?

Nee, vindt huisarts Joost Zaat. Die 50 miljoen euro kan volgens hem effectiever worden besteed, bijvoorbeeld aan antirookmaatregelen. Waarbij hij aangeeft griepvaccinatie wel zinvol te vinden voor bepaalde kwetsbare groepen, bijvoorbeeld mensen met de longziekte COPD.

Ja, vindt huisarts Niels Rossen, de jaarlijkse kosten wegen wel degelijk op tegen de effectiviteit van de griepprik. Dit alleen al vanwege het feit dat mensen die ondanks de vaccinatie toch griep krijgen minder lang en ernstig ziek zijn. Hierdoor wordt bijvoorbeeld de uitval van personeel beperkt. Hij vindt een effectiviteit van 5 procent al de moeite voor de griepprik waard.

Risicobereidheid bepaalt alles

De vraag om iets alledaags als het risico op griep te beheersen heeft dus alle kenmerken van een wild vraagstuk: alle VUCA-kenmerken zijn erop van toepassing. Dit betekent dat er geen eenduidig antwoord is op de vraag of de griepprik al dan niet zinvol is. Veel ziekenhuizen sporen hun artsen en verpleegkundigen tegenwoordig aan om de griepprik te halen. Soms worden afdelingen stevig beloond als iedereen dat doet. Wil je dan spelbreker zijn? Baat het niet, dan schaadt het niet, toch? Werken we zo niet collectief mee aan de illusie van controle, het minimaliseren van een ongemak als griep, dat we toch nooit volledig kunnen uitbannen? Zoals Joost Zaat het stelt: ‘Waarschijnlijk is het effectiever, en in ieder geval simpeler, als artsen goed hun handen wassen.’

De mate van individuele en collectieve risicobereidheid, daar gaat het dus om. Tot welke prijs zijn we bereid risico’s te verkleinen, ook als de bijbehorende maatregelen tot op heden beperkt aantoonbaar werken? Kunnen we deze vaak forse uitgaven maatschappelijk effectiever besteden? Dit zijn de vragen waar het in wilde vraagstukken steeds om draait, niet alleen voor de griepprik. Heel goed dus, dat net als de herfst de discussie over de griepprik jaarlijks terugkeert. Alleen zo blijven we scherp op effectief en maatschappelijk uitlegbaar omgaan met risico’s.

Dr. Martin van Staveren staat voor anders omgaan met risico’s. Hij adviseert organisaties over realistisch en vernieuwend risicomanagement. Ook is hij kerndocent aan de Executive Masteropleiding Risicomanagement, Universiteit Twente. Hij is de auteur van Risicogestuurd werken in de praktijk en van Risicoleiderschap: Doelgericht omgaan met onzekerheden.

Bronnen: https://www.rivm.nl/Onderwerpen/G/Griep/Griepprik en https://www.plusonline.nl/griep-en-verkoudheid/griepprik-ja-of-nee

Martin van Staveren - Het einde van de risicomanager column
13 september 2018 | Martin van Staveren

Wie kent ‘m nog niet? De risicomanager, risk officer of risico-adviseur? De man of vrouw die ‘van de risico’s is’, het (laten) uitvoeren van risicomanagement als kerntaak heeft en daar het leeuwendeel van de tijd aan besteedt?

Voor al diegenen die deze goedbedoelde functie op een conventionele wijze invullen heb ik niet zo goed nieuws. Ik kondig hierbij namelijk het einde van de risicomanager aan. Als functie wel te verstaan. Het goede nieuws is dat ik een alternatief heb: de aloude risicomanager kan namelijk herrijzen als risicoleider. Een waarschuwing vooraf: wat nu komt zal niet iedere risicomanager waarderen. Voel je je aangesproken? Dan is dat juist een signaal om verder te lezen.

Onzekerheid: de enige nieuwe zekerheid

Onzekerheid als enige nieuwe zekerheid voor organisaties? Is dit niet een tikkeltje overdreven? Ik dacht het niet. Kijk maar eens goed om je heen. Dan zie je allerlei razendsnelle technologische ontwikkelingen als digitalisering, robotisering, the internet of things en big data. Dit gebeurt allemaal in een veranderende sociaal-maatschappelijke context als gevolg van bijvoorbeeld klimaatverandering, migratie en onverwachte geopolitieke ontwikkelingen. Deze wereld wordt wel samengevat als de VUCA-wereld: een organisatieomgeving met veel Volatiliteit in de vorm van onvoorspelbare beweeglijkheid, volop Uncertainty of onzekerheid, Complexiteit door talloze factoren die elkaar wederzijds beïnvloeden en niet te vergeten de nodige Ambiguïteit of dubbelzinnigheid. Denk bij dit laatste aan de rol van de sociale media, waarbij het onderscheid tussen nepnieuws en feitelijk nieuws vervaagt. Dit leidt tot zogenoemde wilde maatschappelijke vraagstukken, met risico’s én kansen, waar we binnen en buiten organisaties (deel)oplossingen voor moeten zien te vinden. Meestal is er overigens niet één beste oplossing voor zulke opgaven, als er al een oplossing is. Leuk of niet, onzekerheid is de komende tijd onze enige nieuwe zekerheid. We kunnen er maar beter rekening mee houden.

Risicomanager: het begin van het einde

Wat betekent onzekerheid als enige nieuwe zekerheid voor de functie van conventionele risicomanager en het bijbehorende conventionele risicomanagement? Niet veel goeds. Met het woord ‘conventioneel’ bedoel ik iets doen volgens de gewoonte, wat door vaste patronen of schema’s is bepaald. Conventioneel geeft een traditionele manier van werken aan, die door de jaren heen zo is gegroeid. Onder conventioneel risicomanagement versta ik dan ook de gebruikelijke, veelal instrumentele risicobenadering. Hierbij ligt de nadruk op het objectiveren, kwantificeren en beheersen van risico’s. Vaak is risico gedefinieerd als ‘kans maal gevolg’ en ontbreekt de relatie tussen risico’s en doelen, evenals het beschouwen van de positieve effecten van onzekerheid: kansen in de betekenis van mogelijkheden of opportunities.

Dan nu de conventionele risicomanager. Op basis van literatuur, vele gesprekken en dito observaties in allerlei organisaties kom ik tot een aantal algemeen gangbare kenmerken van de conventionele risicomanager en de soortgelijke risicofuncties. De risicomanager: doet aan conventioneel risicomanagement, heeft risico’s als focus, objectiveert, kwantificeert en beheerst risico’s en benut daarvoor modellen. Deze functies zijn staffuncties, waarbij de nadruk ligt op de beheersing van risico’s. Hoewel er ongetwijfeld aanvullende kenmerken zijn te noemen, en de invulling ervan per sector en organisatie aanzienlijk verschilt, vormen deze kenmerken de grote gemene deler van de conventionele risicomanager.

Waarom leidt dit profiel van de conventionele risicomanager tot het begin van het einde? Omdat het op z’n best bijdraagt aan risico-oplossingen voor zogenoemde tamme vraagstukken. Dat zijn opgaven met eenduidige oorzaak-gevolgrelaties, waarvoor één optimale oplossing met brede overeenstemming is te vinden. Tamme vraagstukken komen echter alleen voor in stabiele situaties of systemen, in dito omgevingen. Die worden schaars in een VUCA-wereld.

Voor het omgaan met risico’s van (onderdelen van) wilde vraagstukken, opgaven met een zogeheten grote gedragsmatige en dynamische systeemcomplexiteit, is dit conventionele profiel volstrekt niet meer functioneel. Dit betekent dat de functie van de conventionele risicomanager, samen met alle soortgelijke risicofuncties, snel aan relevantie verliest. Op basis hiervan is dan ook de figuurlijke dood van de conventionele risicomanager aangekondigd, hoewel deze conclusie vast niet door iedereen zal worden gedeeld.

De praktijk wijst overigens uit dat lang niet iedereen met de functienaam ‘risicomanager’ iets of vergelijkbaars op het visitekaartje voldoet aan het geschetste profiel van de conventionele risicomanager. Dergelijke risicomanagers zitten nogal eens in een ongemakkelijke spagaat tussen de verwachtingen waaraan ze moeten voldoen, en de eigen invulling die zie aan risicomanagement zouden willen geven.

Risicoleider: een nieuw begin

Tot slot het goede nieuws: het aangekondigde einde van de functie van conventionele risicomanager uitdrukkelijk niet geldt voor de persoon van risicomanager. Die kan met een ander profiel en een andere risicobenadering, evenals alle niet-risicomanagers, namelijk zeer waardevol worden in vrijwel elk type hedendaagse organisatie. Namelijk als aanjager én rolmodel voor risicoleiderschap, als risicoleider.

In tegenstelling tot een conventionele risicomanager werkt een risicoleider risicogestuurd. Hij of zij heeft waardevolle doelen als focus, in de meest brede betekenis van het woord. Een risicoleider subjectiveert, kwalificeert en gaat om met risico’s, in plaats van te proberen om alle risico’s te beheersen of uit te sluiten. Dit betekent sommige risico’s accepteren, of nemen. Een risicoleider gebruikt daarvoor de al bestaande management- en werkprocessen en is als zodanig een rolmodel. Als risicoleider draag je zo, zelf én samen met anderen, bij aan het effectief omgaan met de onzekerheden in vele complexe vraagstukken. Vraagstukken, die binnen en buiten organisaties luid en duidelijk om concrete oplossingen vragen. Bijvoorbeeld op het gebied van duurzaamheid, (arbo)veiligheid, winstgevendheid of klantvriendelijkheid. Van conventionele risicomanager naar innovatieve risicoleider: wat een kans!

Dr. Martin van Staveren staat voor anders omgaan met risico’s. Hij adviseert organisaties over realistisch en vernieuwend risicomanagement. Ook is hij kerndocent aan de Executive Masteropleiding Risicomanagement, Universiteit Twente. Hij is de auteur van Risicogestuurd werken in de praktijk en van Risicoleiderschap: Doelgericht omgaan met onzekerheden.

Risicoleiderschap - Effectief omgaan met risico's preview
13 augustus 2018 | Martin van Staveren

Talloze boeken gaan over leiderschap, tientallen boeken over risicomanagement. Maar een boek over Risicoleiderschap, de spannende combinatie van deze twee, verscheen nooit eerder.

Opmerkelijk, want risico’s gaan zeker niet alleen de risicomanager aan, maar juist iedereen in elke organisatie. En het omgaan met risico’s én kansen kan vele malen krachtiger dan we nu doen.

Het fascineert me steeds meer. Als het gaat om onzekerheden en risico’s, dan hebben we het in onze organisaties altijd over risicomanagement en risicomanagers, en eigenlijk nooit over Risicoleiderschap en risicoleiders. Opmerkelijk, want risico’s zijn voor bestuurders, managers en andere professionals actueel én controversieel: ze schreeuwen om leiderschap. Ze zijn actueel vanwege de turbulente tijden. Vanwege het steeds weer moeten voldoen aan (te) ambitieuze doelen en (te) hooggespannen verwachtingen, in een wereld met volop disruptieve technologieën en heel veel meningen. Risico’s zijn tegelijkertijd controversieel. Ze roepen veelal negatieve gedachten en angstgevoelens op. Het vermijden, minimaliseren, of op z’n minst beheersen van risico’s, dat is het heersende dogma onder de verzamelnaam risicomanagement. Het is dan aan de risicomanager, of soortgelijke functies, om daar vorm en inhoud aan te geven. En dat blijkt lang niet altijd optimaal te werken: het is namelijk over de houdbaarheidsdatum.

Drie fundamentele vragen

In het boek Risicoleiderschap: doelgericht omgaan met onzekerheden verken ik drie fundamentele vragen en een aantal onderliggende kwesties. Ten eerste: Waarom is risicoleiderschap broodnodig? We hebben toch ook geen kwaliteitsleiderschap, of financieel leiderschap? Waarom dan wel risicoleiderschap? Wat maakt het relevant? Juist nu, en de komende jaren? Vrijwel gelijktijdig komt daarmee de volgende fundamentele vraag op: Wat is risicoleiderschap eigenlijk, of wat zou het kunnen zijn? Is het gebonden aan functies of posities in organisaties, of juist helemaal niet? Hoe herken je risicoleiderschap? Zijn er algemene kenmerken? En zo ja, welke zijn dat dan? Wat moet je kunnen én durven? Wat maakt risicoleiderschap anders dan ‘gewoon’ goed leiderschap? Deze vragen leiden tot de derde én belangrijkste vraag van dit boek: Hoe werkt risicoleiderschap? Is het aangeboren of te ontwikkelen? Als het is te ontwikkelen, hoe dan? Werkt het alleen voor formele leidinggevenden in grote organisaties? Of ook voor gewone stervelingen, informele leiders in kleinere organisaties, zoals professionals in het midden- en kleinbedrijf en zzp’ers? Ofwel: Hoe kan iedereen dagelijks effectief risicoleiderschap tonen?

Waarom is dit écht relevant?

Al deze vragen worden per dag relevanter in ons huidige tijdperk, dat soms als VUCA wordt getypeerd. De afkorting VUCA staat voor Volatility,  Uncertainty,  Complexity en Ambiguity (volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit). Deze vier begrippen spelen in nauwe samenhang een hoofdrol binnen en buiten onze organisaties. Ze beïnvloeden continu onze activiteiten, evenals de uitkomsten ervan: succes of falen. We moeten als leidinggevende of andersoortige professional in deze dagelijkse dynamiek onze (over)ambitieuze organisatiedoelen zien te realiseren, in de breedste zin van het woord. Denk bijvoorbeeld aan duurzaamheid, winstgevendheid, klantvriendelijkheid of veiligheid. Deze doelen moeten we zien te bereiken, ondanks al die onzekerheden, die de bron zijn van risico’s én kansen of opportunities.

Veel meer dan drie antwoorden

Risicoleiderschap geeft veel meer dan drie antwoorden. Zo wordt de kern van het boek gevormd door twintig concrete vaardigheden, met elk vijf aandachtspunten en heel veel voorbeelden uit de praktijk. Hiermee kun je je eigen risicoleiderschap ontwikkelen, stapje voor stapje en in je eigen tempo. Om zo, ondanks alle onzekerheden die je onvermijdelijk tegenkomt, samen tóch die mooie doelen te kunnen realiseren.

Dr. Martin van Staveren staat voor anders omgaan met risico’s. Hij adviseert organisaties over realistisch en vernieuwend risicomanagement. Ook is hij kerndocent aan de Executive Masteropleiding Risicomanagement, Universiteit Twente. Hij is de auteur van Risicogestuurd werken in de praktijk en van Risicoleiderschap: Doelgericht omgaan met onzekerheden.

Martin van Staveren: ‘In de ideale situatie is iedereen risicoleider’ interview
25 juli 2018 | Ger Post

De risicomanager is figuurlijk dood, lang leve de risicoleider. In zijn nieuwe boek Risicoleiderschap – doelgericht omgaan met onzekerheden pleit Martin van Staveren ervoor om op risico’s te sturen. ‘De koers uitzetten en op je doel afgaan ondanks de onzekerheden die je tegenkomt, dat vind ik risicoleiderschap tonen.’

Wat is risico?
Het is een beladen begrip met veel definities. In de Nederlandse taal zie je vaak dat een viertal aspecten een risico worden genoemd. De gebeurtenis zelf, zoals het optreden van een aardbeving in Groningen. De kans op een risico, bijvoorbeeld de kans op slecht weer. De oorzaak van een risico, want als we het bijvoorbeeld hebben over de renterisico’s voor je hypotheek, dan bedoelen we eigenlijk dat wanneer de hypotheekrente stijgt dat een effect heeft op onze hypotheek. En ook de gevolgen van risico’s, zoals bij veiligheidsrisico’s. Het is vaak heel verwarrend als je langer nadenkt over wat mensen met risico bedoelen. Een mooie definitie van risico komt van de ISO: het effect van onzekerheid op een doel. Die geeft aan dat je een doel nodig hebt, of dat nu een organisatiedoel is of een persoonlijk doel. Dus: wat wil je? Vervolgens is de vraag: wat is er nu onzeker op weg naar je doel? De definitie is bovendien neutraal is. Een onzekerheid kan negatieve gevolgen hebben voor je doel, maar ook positieve. Die kansen en business opportunities die ontstaan vanuit onzekerheid vergeten we nog wel eens.

Wat is er mis met de vertrouwde formule ‘risico = kans x gevolg’?
Ik kan begrijpen dat het veel wordt gebruikt, want het rekent makkelijk. Het punt is dat een heel kleine kans en een heel groot gevolg tot hetzelfde resultaat leidt als een heel grote kans en een heel klein gevolg. Je kan dan op hetzelfde risico komen, maar er zit een heel ander verhaal achter. Met een griepje ga je ook anders om dan met een ernstige ziekte. Een ander punt is dat de formule de indruk wekt dat je een risico in een getal kan uitdrukken. Maar heel veel risico’s in de VUCA-wereld, de onvoorspelbare, dynamische wereld, zijn soms nog nauwelijks opgetreden. Hoe kan je daar nou redelijkerwijs een kans van berekenen? Laat staan als je niet alleen kijkt naar de gevolgen in geld, maar ook in reputatie, veiligheid of welzijn. De formule kan behulpzaam zijn om een orde van grootte te krijgen, maar ga er zorgvuldig mee om.

U schrijft: risico is subjectief, niet objectief.
Dat is een lastige constatering voor velen. Ik krijg vanuit de praktijk vaak de vraag naar een objectieve risicoanalyse. Voor strategische of cyberrisico’s is dat erg lastig. Uiteindelijk gaat het erom dat je een keuze maakt, gegeven de onzekerheid die je ziet op weg naar je doelen. Of je het de moeite waard vindt om dat risico te beheersen of te beperken. Of dat je het risico accepteert. Die keuze is afhankelijk van de omstandigheden, de psyche en het karakter van de mens. Het kan heel goed dat iemand in de ene situatie een risico accepteert en in de andere juist niet. Een simpel voorbeeld is als je in de zomer, wanneer je je helemaal fit voelt, op de fiets naar de vergadering van de tennisclub gaat. Dan neem je het risico op een onweersbui. Als het november is en je hebt al een rauwe keel, dan kijk je heel anders aan tegen het risico op die regenbui en pak je toch de auto.

Waarom verklaart u de risicomanager figuurlijk dood?
De conventionele risicomanager, dus de man of vrouw met de ‘kans-maal-gevolg’-benadering en lange risicolijsten, doet vaak zijn of haar uiterste best om risico’s objectief te maken en te beheersen. Ik merk in organisaties dat dat niet goed werkt. Ze worden eerder als lastig ervaren dan dat ze de organisatie helpen. Dat is gek, want je zou toch zeggen dat een organisatie zich geholpen voelt als iemand ze helpt omgaan met onzekerheden. Dit is de reden geweest om risicomanagement te bestuderen en te kijken hoe dat anders zou kunnen.

Wat is een risicoleider?
De risicoleider wordt beschreven door de ondertitel van het boek: iemand die doelgericht omgaat met onzekerheden. Doelgericht betekent dat de risicoleider weet wat hij of zij wil, dat kan iets kleins zijn zoals het halen van een deadline of iets groots zoals de koers van een multinational of een land. Doelgerichtheid geeft focus en zorgt ervoor dat je kunt prioriteren. Omgaan met risico’s is wat anders dan louter het beheersen of vermijden van risico’s. Het ene risico wil je vermijden, het andere accepteren en soms lok je risico’s uit om een doel te bereiken. Een prachtig voorbeeld vind ik de laatste etappe van de Volvo Ocean race, waarin de winnende boot een totaal andere koers koos. Een aspect is dat je onzekerheden durft te kiezen. Daar hoort bij dat je de realiteit durft te zien. We zijn geneigd om de realiteit soms te negeren of een beetje mooier te maken. De koers uitzetten en op je doel afgaan ondanks de onzekerheden die je tegenkomt, dat vind ik Risicoleiderschap tonen.

Een risicoleider moet stevig in zijn of haar schoenen staan.
Als we het hebben over risico’s, gevaar en pijn, dan zijn we geneigd om prikkels die de aandacht grijpen voorrang te geven. Ik denk dat het juist de kunst is als risicoleider om je daarvan bewust te zijn. Krachtig risicoleiderschap vind ik bestuurders die in dat soort situaties, ondanks dat er hysterie heerst, het hoofd koel houden en kunnen uitleggen waarom bepaalde maatregelen, ondanks dat ze heel goed te verklaren zijn, uiteindelijk niet effectief zijn voor wat je als organisatie of maatschappij wil. Dat vergt moed. Een groot voorbeeld is hoe Angela Merkel met de vluchtelingencrisis in Europa probeert om haar waarden overeind te houden, terwijl ze ook pragmatisch en praktisch doet wat er gedaan moet worden.

Wie zijn er in een organisatie risicoleider?
Het laatste dat ik wilde doen is nog eens een vorm van leiderschap beschrijven. Ik probeer op het aspect van onzekerheid iets toe te voegen aan het gebied van leiderschap. Een soort basisbagage die iedereen met zich meedraagt én benut. Er hoeven dan ook geen aparte risicosessies met risicorapportages te worden gehouden, want het expliciet omgaan met onzekerheden wordt geïntegreerd in wat er toch al wordt gedaan. In de ideale situatie is iedereen risicoleider.

Martin van Staveren: ‘Minder risico’s managen, meer durven’ interview
6 juli 2018 | Bas Hakker

Met Risicoleiderschap schreef Martin van Staveren een interessant boek over risicomanagement. Hij pleit er zelfs voor om de risicomanager maar helemaal af te schaffen. ‘Leidinggevenden denken ook: we hebben toch niet voor niks de afdeling risicomanagement.’

Het lijkt erop dat u het vak van risicomanagement wilt veranderen via dit boek. Was dat inderdaad een aanleiding?
Zeker, de ambitie om dit boek te schrijven is langzaam gegroeid in de loop der jaren. In 2006 heb ik mijn eerste boek over risicomanagement geschreven. Mensen vonden dat aardig, maar het verdween weer in de kast en er gebeurde niets mee. Daarna ben ik in Twente gepromoveerd op het invoeren van risicomanagement in organisaties. Toen ontstond langzaam het idee voor een boek waarbij je risico weghaalt bij de risicomanager en brengt naar de leiders binnen een organisatie. Kijk, of je nu ZZP-er bent of directeur van een groot bedrijf, je hebt allemaal een bepaald doel en in het streven naar het halen van dat doel heb je allemaal te maken met bepaalde onzekerheden. En ik wilde iets vertellen hoe je wat realistischer kunt omgaan met die onzekerheden. De risicomanager is vaak niet de populairste persoon in een organisatie. Daar heb je hem weer met zijn lijstje, denken ze dan. Dus het is beter als meer personen die taak op zich nemen.

U wilt het vak een beetje uit de defensieve hoek halen?
Zeker, een onzekerheid kan de negatieve kant opgaan en dan heb je het over risico, maar het kan ook positief uitpakken en dan heb je het over innovatie. In onze taal is het woord ‘risico’ negatief, maar in de Chinese taal heb je twee tekens voor risico; eentje voor bedreiging en eentje voor kansen. Ik wil ervoor pleiten dat onzekerheid de basis is en dat je dan twee kanten opkan, vooral de positieve.

Het gaat er dus om dat je wel een risicoanalyse maakt, maar dat je vervolgens gaat aanvallen?
Ja, risicomanagement is vooral de linies opwerpen, maar dat zie ik anders. In The Volvo Ocean Race won Dongfeng, een boot waarbij de kapitein bewust een andere route heeft genomen dan de andere boten. Met een combinatie van intuïtie en helder nadenken kan je een eind komen, zo stel ik ook in het boek. Die zeiler heeft bewust het risico van de kans op winst - en dus ook op verlies - genomen.

Klein stapje terug naar dat risico managen. U onderbouwt in het boek dat we daarmee misschien moeten stoppen omdat de wereld lastig te controleren is.
Klopt, risicomanagement is 50 jaar geleden ontstaan vanuit het denken in massaproductie waarbij je onzekerheden uitsluit. Maar de wereld is veranderd, je staat tegenwoordig met iedereen in verbinding, en dat vereist andere vaardigheden. Het is een heilloze weg om alles te beheersen, ook dat wat niet te beheersen valt. Ik had een deelnemer aan een opleiding van een woningcöorperatie en die had 543 risico’s in een Excel sheet opgeschreven, maar daar heeft niemand wat aan. Je jaagt een illusie na door alles onder controle te willen houden, je moet soms juist de regels willen overtreden als de situatie daarom vraagt.

Is dat nodig?
Zeker. Ik hoorde van een piloot dat zij aanleren om - als de situatie daar om vraagt - een regel of procedure te negeren. En dan moet je het achteraf kunnen verklaren waarom je dat deed. Daarbij is de intentie altijd van groot belang; niet vanuit je eigen belang, maar vanuit het belang van de groep. Je moet niet alle protocollen afschaffen, maar wel blijven nadenken.

Is het zo dat we in Nederland veel risico’s willen vermijden door ISO’s en andere regelgeving.
Zeker, je ziet in de zorg, onderwijs en de financiële wereld dat er overal regels voor zijn. Aan de andere kant zijn er ook op kleine schaal mensen bezig met een tegenbeweging, mensen die zeggen dat er minder regels moeten komen. Ik hoor wel veel mensen klagen over die regels hoor. Er zit ook een soort wantrouwen in voor professionals.

In de voetbalwereld heb je die twee stromingen ook. De zogenoemde laptoptrainers die alles doen op basis van data en de creatieve stroom die meer op de Cruijff-manier, dus vanuit intuïtie, handelen.
Je ziet het bijvoorbeeld bij Duitsland op het WK, waarbij de trainer geen risico nam en dus verloor. Er werd ontkend dat de wereld is veranderd, dat de spelers ouder werden, het momentum was eigenlijk voorbij. Als je in staat bent die signalen op te vangen dan is het risico eigenlijk niet zo onverwacht als gedacht. Die signalen waren er ook bij de Fipronil-affaire, alleen werden ze te lang genegeerd.

U beschrijft dat in uw boek. Wat ging er mis?
Twee aspecten; als je logisch nadacht kon je al vermoeden dat je met het bedrijf dat Fipronil gebruikte nooit had moeten werken. Het was te mooi om waar te zijn en het bedrijf wilde niet onthullen wat er in zat. Daarnaast was Fipronil niet zo giftig als gedacht. Volgens oud-hoogleraar Martijn Katan kregen mensen die een flesje pure Fipronil opdronken soms een epileptische aanval, maar ze waren binnen een paar dagen weer beter. Met je verstand gebruiken en een scherpe analyse was een heleboel ellende voorkomen.

Wilt u de risicomanager afschaffen?
Daar neig ik wel naar. Dat is natuurlijk ook wel een beetje prikkelen, maar dat is wel de boodschap. Het probleem is dat als je een risicomanager aanstelt je zegt: het hoort bij hem of haar en dus niet bij andere personen. Leidinggevenden denken ook: we hebben toch niet voor niks de afdeling risicomanagement?

Wat maakt een goede risicoleider?
De kern zit in de ondertitel van het boek: doelgericht omgaan met onzekerheden. Het is belangrijk om precies te weten wat je beoogde resultaat is, aan welke eisen wil ik bijvoorbeeld voldoen? Met ‘omgaan’ wil ik zeggen dat je soms iets niet doet omdat er een risico is, maar je kunt ook heel doelbewust een risico nemen omdat het nodig is. Je moet een afweging bewust nemen en intuïtie én verstand gebruiken. Het is dus ook belangrijk dat je een risico durft te nemen. Doelgericht zijn, diversiteit benutten en een besluit durven nemen.

Is dat durven nog wel eens een probleem in de praktijk?
Ik spreek veel mensen die te maken hebben met een afrekencultuur, dat is ook wel een maatschappelijk fenomeen. Foutloos werken is onmogelijk, maar je kan wel iedereen scherp houden om escalatie te vermijden. Je moet de ruimte geven om het goede te doen.

Is het zo dat u nog een wereld te veroveren heeft of heeft uw visie al een beetje draagvlak?
Er is zeker  een groep die daar voor open staat, maar er is ook nog een lange weg te gaan.                  

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden