Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
In Memoriam: Léon de Caluwe nieuws
12 juni 2019 | Rudy Kor

Afgelopen weekeinde, in de dagen dat de heilige geest op aarde neerdaalt, overleed mijn collega Léon de Caluwé, of in de taal van Twynstra Gudde: LCA. Hij was in 1988 aangenomen om de onderwijskundige adviespraktijk te verstevigen.

Na drie weken was er een bijeenkomst in hotel Oud Londen met mensen die zich betrokken voelden bij de onderwijswereld. Verwachtingsvol werd er naar hem gekeken. Zijn reactie was, kenmerkend voor de onafhankelijke denker die Léon bleek te zijn: ‘Ik heb nu lang genoeg in de onderwijswereld rondgelopen, ik ben toe aan iets anders.’ Hij verliet nog net niet de bijeenkomst. (Een andere eigenschap van Léon was dat hij lang kon zwijgen.) Onze verwachtingen waren niet zo vreemd, want hij was de eerste jaren van zijn loopbaan werkzaam bij het Katholiek Pedagogisch Centrum. Daarna was hij lid van de Adviesraad Voortgezet Onderwijs. 

Na verloop van een paar jaar werd de groep O3 gevormd, waarin naast Léon ook Mathieu Weggeman, Gert Wijnen, Jan Bas Loman en ik zaten. Naast adviesopdrachten staken we onze energie in de ontwikkeling van het vak van adviseur. Voor Léon is dat meteen ook de rode draad in zijn loopbaan gebleven, zowel binnen TG als bij de VU. En er was in die jaren nog veel uit te vinden over het vak van adviseur en het aanpalende thema 'veranderen van organisaties'.

We hadden regelmatig stevige discussies over de veranderbaarheid van organisaties. Tijdens een langjarige adviesopdracht hebben we veel gediscussieerd over de uiteenlopende aspecten van de veranderkunde. Al snel zag Léon kans om de kennis die al doende werd opgedaan in de opdracht, te combineren met de discussies die binnen ons bureau werden gevoerd over veranderen. De 'verstoffelijking' van het toen ontworpen gedachtegoed is het boek Leren veranderen dat hij samen met Hans Vermaak schreef. En met die wijze van onderzoeken, bedenken, ordenen, overdragen en schrijven zit ook een belangrijk kenmerk van zijn werkwijze: samenwerken met anderen. Hij is blijven schrijven, zo’n dertig boeken, waarvan veel met anderen. Veel mensen zowel bij Twynstra Gudde als in de universitaire wereld zijn schatplichtig aan Léon.

Léon was een harde werker, onvermoeibaar. Maar toen hij de pensioengerechtigde leeftijd eenmaal had bereikt, ruimde hij thuis zijn archief op en stortte zich met volle energie en liefde op het grootvaderschap en het kunstenaarschap. Maar rampspoed kruiste al snel zijn pad. Vorig jaar kreeg hij kanker die na enige kuren verholpen leek te zijn. Helaas. In april van dit jaar dook de gevreesde ziekte weer op, nu definitief. We verloren allemaal een warme, nieuwsgierige, productieve, praktische en tegelijk wetenschappelijke, betrokken en eigenzinnige collega.

Leren Veranderen – Geheel herziene 3e editie preview
7 maart 2019 | Hans Vermaak

Leren veranderen is al twintig jaar een veelgebruikt handboek voor de veranderkundige. Deze derde geheel herziene editie bestaat voor het eerst uit zowel het fysieke handboek, de kennissite www.lerenveranderen.nl en de kleurenapp.

Het boek biedt een actueel, compact en samenhangend overzicht van belangrijke veranderlessen. Op de kennissite doen we recht aan alle extra materialen die in twintig jaar tijd zijn ontwikkeld door ons en anderen: oefeningen, cases, videocolleges, toelichting, vierdieping, onderzoek, kennisclips. Het boek is daardoor nu iets compacter (en schappelijker) terwijl de site vier keer zoveel materiaal eraan toevoegt.

Handboek en website samen bieden alle benodigde kennis voor veranderaars in opleiding en praktijk. Ze stellen de lezer in staat om zowel de breedte te overzien als de diepte op te zoeken. Ieder kan zo zijn eigen lees- en leerroute volgen. Aan bod komen:

- Werken met de veranderkleuren: het palet van veranderbenaderingen, de dynamiek ertussen en de toepassingen ervan.

- Kijken en begrijpen: hoe je veranderopgaven afbakent en diagnosticeert en hoe je achterliggende oorzaken (vaak al doende) blootlegt.

- Strategie en plannen: hoe je een veranderaanpak met de grootste slaagkans vormgeeft en hoe je die concreet maakt en onderweg blijft bijstellen.

- Interveniëren en communiceren: wie eigenlijk de veranderaars zijn in organisaties, wat ze in hun mars moeten hebben en hoe ze invloed uitoefenen.

Leren veranderen is geschreven voor iedereen die verantwoordelijkheid neemt voor het (helpen) sturen en realiseren van veranderingen. Het geeft inzichten, methoden en instrumenten om op een professionele manier veranderingstrajecten te ontwerpen en tot leven te brengen. En lardeert dit met constructieve verwarring waar nodig.

Als je het boek koopt, krijg je automatisch toegang tot de kennisbank. Die combinatie van boek en site (en de verwijzingen naar elkaar) beschouwen wij als buitengewoon krachtig. Voor wie echter geïnteresseerd is in alleen de kennissite, kan daar tegen gereduceerd tarief toegang toe krijgen (via de site zelf). Maar besef: de boektekst blijft de ruggengraat vormen die in de website verder wordt ‘uitgepakt’.

Hans Vermaak is organisatieadviseur, docent en onderzoeker en combineert in trajecten waar mogelijk alle drie deze rollen. Sinds 2011 werkt hij als zelfstandige in een netwerk van veranderaars. Hij is geassocieerd partner bij Sioo en bij Twynstra Gudde en senior research fellow bij NSOB. Hij is een van de auteurs van Leren Veranderen. Er is ook een werkboek bij Leren veranderen: Werken met Leren Veranderen.

Hans Vermaak: ‘Er is veel winst te boeken door de weg te weten in het vak’ interview
25 september 2018 | Pierre Spaninks

Veranderkunde is niet zo’n vak waar kinderen van dromen als ze klein zijn. Wat Hans Vermaak wilde worden, later als hij groot was, dat weet hij niet meer zo precies. Maar in elk geval geen veranderkundige. Dat kwam pas veel later.

Hans Vermaak studeerde natuurwetenschappen: chemie en milieukunde en in 1987 kwam hij te werken aan het Instituut voor Milieu- en Systeemanalyse, bij Wouter van Dieren. Enig activisme is hem dus niet vreemd. ‘Daar ontdekte ik al gauw dat milieuvraagstukken niet louter technisch waren. Er zat ook een politieke kant aan, met botsende inzichten en belangen.’

Dat vond Vermaak minstens zo fascinerend, en daarom besloot hij zich verder te scholen in de organisatiepsychologie en de organisatiewetenschappen. In 1993 kwam hij te werken bij Twynstra Gudde, waar hij het schopte tot senior partner. Ook toen hij zich in 2011 als zelfstandig adviseur vestigde bleef hij aan het bureau verbonden, als associate. Dezelfde status die hij al eerder kreeg bij het opleidingsinstituut Sioo.

In de voorkamer van zijn grote huis aan de Amsterdamse Stadhouderskade, waar dubbele ramen het lawaai van het verkeer reduceren tot een ruis op de achtergrond, zet Vermaak zijn visie uiteen en zijn ambitie. ‘Er is geen gebrek aan maatschappelijke opgaven waar nog veel in te bereiken valt,’ stelt hij vast. ‘Maar helaas zijn de meeste veranderinspanningen intern gericht en vertaalt de gedane moeite zich lang niet altijd in meerwaarde naar een buitenwereld. Veel professionals zitten in de knel door alle (re)organisatielast. Ik heb iets met sociale innovatie waarbij organiseerinspanningen echt bijdragen aan concrete maatschappelijke opgaven. Vaak zijn dat ‘taaie vraagstukken’ die bij een zinnige aanpak hun taaiheid verliezen en juist heel bevredigend worden om aan te werken.’

Vermaak is ervan overtuigd dat er voor veranderaars en voor veranderkundigen veel winst te boeken is (en leed te vermijden) door de weg te weten in het vak. Hij helpt hen graag om zin van onzin te scheiden, om te weten wanneer het ene werkt en wanneer het andere, om populaire concepten op waarde te schatten, en te weten welke alternatieven er zijn. In dat teken staan ook zijn meer dan honderd publicaties over veranderkunde, leren, systeemdenken, professionals en onderzoek. Het meest bekend daarvan zijn Leren veranderen (1999) en Plezier beleven aan taaie vraagstukken (2009). Stevige kost allebei, waar je als lezer echt even voor moet gaan zitten. Wat toegankelijker maar daarom niet minder gefundeerd, is zijn nieuwste boek Iedereen verandert (2017).

Leren veranderen

Leren veranderen verscheen voor het eerst in 1999. Vermaak schreef het handboek voor de veranderkundige samen met Léon de Caluwé toen zij collega’s waren bij Twynstra Gudde. In 2006 volgde een geheel herziene tweede druk, nadat er eerder al een Engelse versie van op de markt was gekomen (Learning to Change, 2003).

‘We hebben het geschreven voor iedereen die verantwoordelijkheid neemt voor het helpen sturen van veranderingen,’ vertelt Vermaak. ‘Het geeft inzichten, methoden en instrumenten om op een professionele manier veranderingstrajecten te ontwerpen en uit te voeren. Gelardeerd met constructieve verwarring, waar nodig en gewenst.’

Het boek staat op twee benen: kleurendenken en het veranderambacht. Het kleurendenken brengt verschillende verandertradities in kaart en pleit voor meervoudige perspectieven. Verandervraagstukken zijn namelijk zo uiteenlopend dat je het met één benadering niet redt. Dat maakt meervoudig organiseren een uitdaging. Je moet over jezelf heen stappen. Vervolgens diepen Vermaak en De Caluwé drie aspecten uit van het ambacht. Het eerste aspect is kijken en begrijpen: wat is er aan de hand, hoe ontwerp ik een diagnose om daarachter te komen, hoe kijk ik vanuit meerder brillen, hoe vind ik de angel van een vraagstuk, wie betrek ik daarbij en welke hulpmiddelen heb ik daarvoor? Vermaak: ‘Het gaat dan over het leren zien wat er achter de symptomen zit. Begrijp ik waar een succes of probleem vandaan komt? En hoe ik er de vinger achter krijg?’

Het tweede aspect van het ambacht is veranderstrategie en interventieplanning. ‘Als ik de kern van een vraagstuk ken, hoe kan ik dan situationeel kiezen voor een aanpak die daar goed bij werkt? Hoe kan ik met zo min mogelijk inspanning zo veel mogelijk voor elkaar krijgen? Wat voor opties heb ik en hoe manoeuvreer ik in een veld van actoren? Hoe werk ik dat uit in stappen, processen, rollen, uitkomsten, communicatie, sturing en reflectie? Hoe krijg ik er greep op en hoe verkoop ik het?’ Het derde aspect is interveniëren en communiceren. ‘Een ontwerp is tenslotte maar papier. Dat komt pas tot leven door ernaar te handelen. Wat voor acties en werkvormen passen in je aanpak en hoe krijg je daar diepgang in? Wat zijn de competenties en rollen van veranderaars om in concrete situaties dingen gedaan te krijgen? Hoe communiceer en beïnvloed ik effectief? Maar ook: hoe wordt mijn denken en doen congruent? Welke rol speelt authenticiteit?’

Plezier beleven aan taaie vraagstukken

In 2009 promoveerde Vermaak aan de Universiteit van Amsterdam op een onderzoek naar de dynamiek (inclusief het stagneren) van innovaties. Van zijn proefschrift verscheen tegelijk een handelseditie onder de titel Plezier beleven aan taaie vraagstukken. Het kopiëren en uitrollen van gestandaardiseerde, grootschalige veranderprogramma’s blijkt niet het antwoord te zijn op ingewikkelde problemen waar veel partijen bij betrokken zijn. Daarmee verlies je de complexiteit uit het oog die juist de essentie is van dit soort problemen. Wat vaak wel werkt, ontdekte Vermaak, is een opeenvolging van kleine, incrementele, gekoppelde beslissingen en acties. ‘Dat komt omdat omvang en diepgang van verandering op gespannen voet staan. Meer van hetzelfde kun je prima breed uitrollen, want iedereen heeft aan een half woord genoeg. Maar de creativiteit van vernieuwing, de finesse van maatwerk de ups en downs van een zoektocht, die kun je niet zomaar opschalen.’

‘Als je taaie vraagstukken oppakt, blijk je op twee fronten te moeten werken. Vernieuwend bezig zijn is niet genoeg. Je moet tegelijkertijd meer ruimte maken voor die vernieuwing, door blokkades te slechten. Daarom beschrijft het boek niet alleen twaalf ‘vernieuwende mechanismen’ die aangeven hoe je kunt interveniëren, maar ook twaalf ‘weerbarstige mechanismen’ waarmee je zulke blokkades kunt blootleggen.

Vermaak kwam tot zijn conclusie op basis van zes jaar caseonderzoek bij het Ministerie van Buitenlandse Zaken. In die tijd bestudeerde hij dertig verandertrajecten op ambassades in ontwikkelingslanden, bemenst door zowel uitgezonden medewerkers als lokale krachten. Zijn methode was die van het actie-onderzoek: zelf was hij ook actief als veranderaar, en de mensen op de ambassade participeerden ook in de theorievorming. De dynamieken die hij ontdekte bleken ook te spelen in andere omgevingen dan de diplomatie en de ontwikkelingssamenwerking.

Iedereen verandert

Heel anders van toon dan de vorige twee boeken is het in 2017 verschenen Iedereen verandert. ‘Ik wilde geen Veranderen voor dummies schrijven’, zegt Vermaak, ‘maar wel een bondig boek over hoe je écht verandert. Zonder de lessen uit de handboeken plat te slaan. Als ik meen dat er concepten of begrippen zijn die je echt moet kennen - ook om anderen erin mee te nemen - dan laat ik niet na die te introduceren.’ In een twintigtal bondige hoofdstukken komt Vermaak steeds in een beperkt aantal pagina’s tot de kern: de belangrijkste boodschappen, gecombineerd met enkele voorbeelden en concepten. ‘Doordat ik vaak eigen ervaringen benut, lijkt het soms een persoonlijk boek. Toch zijn de lessen breed toepasbaar en is de kennis gestoeld op onderzoek en literatuur. Daar steek ik mijn hand voor in het vuur.’

Effectief veranderen vraagt volgens Vermaak dat je op drie terreinen tegelijk actief bent. Die staan dan ook als drie delen naast elkaar in Iedereen verandert. ‘In het eerste deel vertel ik hoe je in je eigen directe omgeving kunt vernieuwen door samen concrete klussen op te pakken en al doende te leren. Je realiseert daarmee meerwaarde voor anderen. In het tweede deel kijk ik naar de bredere omgeving waarin dat alles plaatsvindt. Die omgeving kan vernieuwing zowel blokkeren als ondersteunen. Als je daar inzicht in hebt kun je mensen meenemen en de voorwaarden verbeteren. In het derde deel focus ik op jou als degene die leert te doen wat je in de andere twee delen ziet langskomen. Dat vraagt allerlei kennis en kunde, en ik laat zien hoe je je die gaandeweg eigen kunt maken.’

Waardering

Voor zijn werk oogstte Vermaak al veel waardering. Hij ontving een reeks publicatieprijzen, waaronder die van de Orde voor organisatieadviseurs voor het beste boek van het jaar. In 2000 kreeg hij van de Vrije Universiteit een prijs voor zijn diverse bijdragen aan het adviesvak en in 2016 mocht hij de De Caluwé Oeuvre Prijs in ontvangst nemen, een doorgeefprijs voor mensen die een belangrijke bijdrage leveren aan het denken over het organisatieadvies en de ontwikkeling van dat vakgebied. Ondertussen is hij is pas 56, en nog lang niet klaar met zijn onderwerp. ‘Het is onuitputtelijk en het verveelt nooit. Dus voorlopig ga ik nog wel even door met daarover onderzoek doen, adviseren, schrijven en doceren.’ Daarbij zijn er twee vragen waar hij zich de komende tijd in het bijzonder over wil buigen.

‘Veranderen heeft steeds minder te maken met organisaties en steeds meer met de opgaven waar mensen voor staan. Daar zijn ze mee bezig in netwerken, in gemeenschappen, in coproducties met klanten. De organisaties waar die mensen deel van uitmaken, zijn daar vaak alleen nog maar voorwaardenscheppend bij betrokken. Dat kan niet zonder gevolgen blijven voor het vak van de veranderaar, maar hoe en wanneer? En, wat me altijd al is opgevallen: we denken en praten overheersend in zelfstandige naamwoorden: organisatie, relatie, product, et cetera. Maar eigenlijk gaat om werkwoorden: organiseren, samenwerken, produceren. Dat is waar het om gaat. En is ook een verschuiving gaande in ons vak om ons daar meer op te richten. Maar hoe werkt dat precies? Wat zijn daar goeie voorbeelden van?’

Hans Vermaak invloedrijkste consultant nieuws
19 december 2017 | Pierre Pieterse

Hans Vermaak wordt door zijn collega’s als de invloedrijkste adviseur van Nederland aangemerkt,’ schrijft Management Team. De directe reden is het idee van Vermaak om bij veranderingen met een kleurensysteem te werken. Dat resulteerde in 1999 in het boek Leren veranderen. Een handboek voor de veranderkundige dat hij samen met Leon de Caluwé schreef.  

Volgens Jaap Boonstra (de nummer twee van de lijst meest invloedrijke consultant, gevolgd door Hans Strikwerda en Léon de Caluwé) ‘heeft Vermaak een scherpe analytische blik op wat er speelt in organisaties en een breed repertoire aan veranderkundige interventies. Hij ondersteunt adviseurs die in organisaties veranderingen begeleiden en scherpt hun aanpak door te spiegelen op wat ze doen.’ Volgens de ‘senior adviseur’ Willem Mastenbroek is Vermaak ‘hard op weg om in de voetsporen van De Caluwé te treden’.

In het interview dat wij hadden in de reeks ‘Galerij der Groten’ (verschijnt volgend jaar) zegt Vermaak over zijn vak: ‘Veranderen heeft steeds minder te maken met organisaties en steeds meer met de opgaven waar mensen voor staan. Daar zijn ze mee bezig in netwerken, in gemeenschappen, in coproducties met klanten. De organisaties waar die mensen deel van uitmaken, zijn daar vaak alleen nog maar voorwaardenscheppend bij betrokken. Dat kan niet zonder gevolgen blijven voor het vak van de veranderaar, maar hoe en wanneer? En, wat me altijd al is opgevallen: we denken en praten overheersend in zelfstandige naamwoorden: organisatie, relatie, product, et cetera. Maar eigenlijk gaat om werkwoorden: organiseren, samenwerken, produceren. Dat is waar het om gaat.’

Managementgoeroe Léon de Caluwé reflecteert bij zijn afscheid nieuws
13 mei 2015 | Ronald Buitenhuis

Léon de Caluwé zet op 29 mei met een groots afscheid bij de VU een punt achter zijn imposante loopbaan met dito oeuvre. Zijn kleurentheorie wordt in Azië maar ook door sjeiks in Saudi Arabië gehanteerd. Zijn gedachtegoed over veranderen en adviseren veranderde organisaties blijvend. Terugkijkend zegt hij: ‘Ik heb geleerd om niet altijd te moeten kiezen.’ Over laveren in een wereld van paradoxen.

Léon de Caluwé is de enige hoogleraar advieskunde in Nederland. Dat is niet het enige dat hem uniek maakt. Wie over veranderen, adviseren en gaming spreekt, spreekt over Léon de Caluwé. Gevraagd naar hoogtepunten uit zijn rijke carrière noemt hij als eerste de acceptatie van zijn kleurentheorie. ‘Het is toch bijzonder als je op onbekende plekken komt en mensen spreekt die je niet kent, maar waar wel jouw denkbeelden in kleuren zijn geaccepteerd. De theorie erachter is nog altijd actueel en wordt steeds verder onderbouwd.’ In 1997 schreef hij al het boek Veranderen moet je leren. Zou hij dat boek nu weer zo schrijven? De Caluwé: ‘Ik heb het pas nog helemaal herzien en schrok toch van mijn taalgebruik. Er staat heel vaak het woord "moeten" in. Als ik iets geleerd heb in de loop der jaren, is dat we niet altijd moeten willen kiezen. Bij veranderen en adviseren staat keuzes maken vaak voorop. Op dat punt heb ik het mis gehad in het verandervak. We moeten juist leren omgaan met paradoxen en ertussen laveren. We moeten spanningen leren hanteren in plaats van het altijd op willen lossen. Het is als vliegen met een helikopter, je moet constant "wiekend" bijsturen. Kijk naar de bed-bad-brood discussie. Iedereen snapt dat je mensen niet moet laten verdrinken, maar iedereen snapt ook dat we niet alle vluchtelingen op kunnen nemen. Het is een paradox waar je samen uit moet zien te komen. Dat doe je niet met kiezen tussen twee kwaden. We moeten paradoxen kunnen verdragen en hebben hybride spelers nodig.’

Naïef

Terugkijkend zegt De Caluwé dat hij in de vroege jaren van zijn adviespraktijk misschien wel eens te naïef is geweest. ‘Ongedocumenteerd kun je makkelijker advies geven. Met de praktijkkennis die ik in de loop der jaren heb opgedaan, zie ik nu pas de complexiteit van vraagstukken. In die zin geloof ik minder in maakbaarheid dan toen ik bijvoorbeeld in 1997 dat boek schreef. Dat wil niet zeggen dat je met professionals niet zaken wezenlijk kunt veranderen. Een van mijn mooiste klussen was in de jaren negentig een verandertraject bij Delta Lloyd. Hadden we daar toen niet ingegrepen, was Delta Lloyd denk ik omgevallen. Alleen de top zag de noodzaak van een andere attitude. Die hebben we toen kunnen introduceren.’

Verandergekte

18 juni is er een congres met de titel Verandergekte. Is veranderen inderdaad een buzz geworden en is er sprake van gekte? De Caluwé vindt van niet. ‘Ja, er zijn veel veranderconsultants, maar organisaties die wat willen, die willen veranderen, weten de echte professionals er wel tussenuit te filteren.’ Wat geldt voor veranderen, geldt volgens De Caluwé ook voor het adviesvak, zijn andere core competence. ‘Advies is geen wettelijk beschermd beroep, maar ook hier zijn er professionals die er bovenuit steken. Ik vind dat het adviesvak de laatste jaren sterk verbeterd is. We hebben meer goede tools gekregen en weten veel beter wat effectief is. De truc bij advies is vooral dat de opdrachtgever de adviseur ruimte moet geven. De adviseur op zijn beurt moet snappen dat hij niet één trucje kent en altijd kiest voor eenzelfde oplossing. Ook hier geldt dat een adviseur moet laveren en niet moet kiezen.’

Gaming

De Caluwés derde kindje (in termen van oeuvre) is ‘gaming’. En eigenlijk ligt dat kindje nog altijd in de wieg. De beloften rond gaming waren torenhoog en nog altijd gelooft De Caluwé heilig in gaming als instrument. Toch zijn de beloften tot op heden niet waargemaakt. De Caluwé: ‘Het probleem met gaming is dat je het tijd moet gunnen, en juist in dit digitale tijdperk met computersimulatie gunnen we onszelf geen tijd. Er moet direct vanaf een pc resultaat zijn. Ik houd dan ook een pleidooi om gaming vooral zonder pc’s te doen, zodat de impact beter beklijft.’

(Op 29 mei geeft De Caluwé een afscheidsemiritaatscollege bij de Vrije Universiteit Amsterdam (aanvang 15.45 uur). Spannend veranderen heeft de man die de wereld een klein beetje veranderde als titel gekozen: hoe ga je om met spanningen in veranderprocessen. Op 9 juni doet De Caluwé het nog eens dunnetjes over bij AOG tijdens het event Kleurrijk veranderen. Kleurrijk! Wat je met recht een passend slot van een rijke carrière mag noemen.)

Blauw of groen? nieuws
17 oktober 2012 | Nienke van Oeveren

‘Veel mensen willen anderen veranderen. Er is veel te veel ambitie op dat terrein!’ Léon de Caluwé heeft de stemming er meteen in bij het boekevent Verandertools. ‘Eerst stond het uitgangspunt van de interventionist centraal, nu gaat het ook steeds meer over wat er gebeurt met mensen die veranderen.’

Hoewel Léon de Caluwé al snel belooft zijn kleurentheorie ook te bespreken, begint hij met wat er gebeurt als Mensen veranderen. ‘Ons gedrag wordt beïnvloed door context en persoonlijkheid – een verandering vindt op die drie niveaus plaats.’ Maar in organisaties, waar veranderingen gewoonlijk opgelegd worden, zijn lang niet altijd alle niveaus betrokken. Een bekend verschijnsel is bijvoorbeeld pocket veto, kort gezegd ‘ja zeggen, nee doen’. ‘Dit is heel geraffineerd want zowel de baas als de medewerker is tevreden. Een beter organisatiemechanisme ken ik niet.’ Ook het woord ‘moeten’ en het Trans Theoretical Model of Change passeren de revue. Daarnaast staat de hoogleraar veranderkunde stil bij het oerconflict: de manager die probeert greep te krijgen op zijn medewerkers en de medewerker die daaraan wil ontsnappen. ‘Daar moet je mee leren dealen.’

Niet meer serieus
Tijd dan voor het kleurenmodel, maar niet zonder waarschuwing vooraf ‘Ik heb dit verhaal al zó vaak verteld dat ik er niet meer serieus over kan zijn.’ Met veel humor schetst De Caluwé dus de persoonheden en organisatieculturen die samenhangen met dominante denkbeelden. ‘Als je aan het eind van je eerste werkdag tussendoor opmerkt "Meten is weten", valt dat in goede aarde. "Die heeft het begrepen!" zeggen ze dan.’

Blauw en groen
Ook in de workshops refereren de sprekers regelmatig aan het verhaal van De Caluwé. Hbo-docent Henk Kleijn licht zijn boek Verandermanagement toe waarin een blauwe, modelmatige aanpak centraal staat. De groene, lerende aanpak past bij de workshop van Paul Kloosterboer, auteur van Van waarnemen naar waarmaken. Hij pleit ervoor om het niet-veranderen als optie te houden en deze ook voor te leggen aan de medewerkers. Meer vanuit de praktijk vertelt Marc Rouppe van der Voort over de verandering met Lean in het St. Elisabeth Ziekenhuis. Bij een andere workshop vertelt Ra?it Görgülü over de verandering van het personeelsbeleid bij de Rabobank, die hij leidde als hoofd Marketing HR en Recruitment.

L�on de Caluw� over zijn kleurenmodel interview
17 augustus 2006 | Marike van Zanten

‘Organisatieontwikkelaar’ noemt Léon de Caluwé zichzelf. Maar hij is ook management consultant, getuige het feit dat hij recent door het blad Management Team op de tweede plaats belandde van de Top 10 van machtigste consultants in Nederland.

In zijn verlangen om veranderingsprocessen te doorgronden, stuitte hij na een zoektocht van een kwart eeuw op het kleurenmodel. Hij werd er beroemd mee, tot in management-Mekka Amerika toe. In zijn boek ‘Leren veranderen’ introduceert de Twynstra Gudde-consultant en hoogleraar Advieskunde aan de Vrije Universiteit vier nieuwe toepassingsgebieden van zijn model. Een volledig herziene editie van zijn boek, met daarin vele praktische mogelijkheden van het model, verschijnt in het voorjaar van 2006. Ook de meester zelf blijft zijn denken dus ontwikkelen. Maar dat mag eigenlijk niet verbazen voor iemand die zijn geestestoestand omschrijft als ‘een permanente staat van verwondering’.

Een donderdagmiddag in het voorjaar van 1998. Léon de Caluwé zit samen met zijn collega Jan Bas Loman wat te praten op het hoofdkantoor van Twynstra Gudde. Op het papier voor hem schetst hij het ene modelletje na het andere. Al jarenlang is hij op zoek naar die ene theorie, die de uitkomst van alle veranderingsprojecten in organisaties kan voorspellen en verklaren. De heilige graal van de veranderkunde lijkt echter niet te bestaan. Tot De Caluwé op die lentedag plots begrijpt dat hij al die jaren in de verkeerde richting heeft gezocht. ‘Ineens zagen we het: er is niet één theorie, maar er zijn vijf verschillende invalshoeken voor verandering. Ik was er 25 jaar lang mee bezig geweest en ineens had ik het gevonden. Eureka! Binnen vijf minuten hadden we het concept op papier staan.’

Het kleurenmodel was geboren. De populariteit van het model zal mede te danken zijn aan de simpelheid ervan. Iedereen kan de kleurenmetafoor begrijpen. In zijn boek ‘Leren veranderen’, dat hij samen met Hans Vermaak schreef, heeft De Caluwé het model verder uitgewerkt. Elk van de vijf kleuren staat voor een andere aanpak van verandering en is typerend voor de stijl van de veranderaar. Bij geel gaat het bijvoorbeeld om de vraag: hoe breng ik tegenstrijdige belangen bij elkaar? Het afdwingen van verandering vindt plaats door het creëren van draagvlak en win-winsituaties, politiek spel, macht en onderhandelen. Hier past een veranderaar met veel gevoel voor politiek en het vermogen om partijen bij elkaar te houden. Denk bijvoorbeeld aan een brancheorganisatie waar de leden heel verschillende belangen kunnen hebben. Bij blauw gaat het om een veel simpeler vraag: wat is de meest efficiënte manier om zo snel mogelijk van a naar b te komen? Een voorbeeld van een blauw veranderingsproces is de projectorganisatie voor de bouw van een nieuw hoofdkantoor. De blauwe veranderaar is uiterst rationeel ingesteld en goed in planning & control. Een people’s manager is het meestal niet. ‘Blauw staat bekend om zijn motivatie vernietigende werking’, schrijft De Caluwé dan ook in ‘Essenties van organiseren, managen en veranderen’, een praktisch boek voor de drukbezette manager, dat hij samen met Rudy Kor, Mathieu Weggeman en Gert Wijnen schreef. Rood pakt het weer heel anders aan. De rode veranderaar wil de mensen verleiden en prikkelen om te veranderen door ze te belonen. Rode bedrijven leggen hun medewerkers in de watten met verse cappuccino en lounge-banken. Bij groen veranderen mensen door te leren. Eerst moeten ze leren beseffen dat ze bepaalde kennis of vaardigheden missen om in een nieuwe situatie te kunnen functioneren. Vervolgens maken ze zich de nieuwe manier van doen eigen door leren en afleren, vallen en opstaan. De groene veranderaar is dan ook vooral een coach en een didacticus. Voorbeeld van een groene omgeving: de lerende organisatie. Wit completeert het kleurengamma van De Caluwé. Bij wit veranderen mensen zichzelf. Een witte veranderaar probeert het juiste momentum te creëren en blokkades weg te nemen, zodat mensen zich openstellen voor verandering. Want alleen dan heeft het veranderingsproces kans van slagen. Een typisch voorbeeld is een organisatie met hoogopgeleide professionals. Startende ondernemers zijn trouwens ook altijd wit, net als R&D-mensen en wetenschappers.

Bij welke kleur voelt De Caluwé zelf zich eigenlijk het meest thuis? ‘Ik behoor zelf tot de groene wereld, met wit als tweede kleur’, luidt zijnantwoord. ‘Anders schrijf je geen boeken, word je geen hoogleraar en ga je niet les geven. Dan bevind je je niet in een permanente staat van verwondering, zoals ik. Ik wil altijd doorgronden hoe de dingen werkelijk in elkaar zitten.’

Die drang gaat misschien wel terug op de omgeving uit zijn jeugd. Léon de Caluwé werd in 1950 geboren op een kruispunt van twee culturen: in Koewacht, een dorp in Zeeuws-Vlaanderen, precies op de grens tussen Nederland en België. Zijn jeugd werd dan ook gekleurd door de smokkel van boter en sigaretten, met alle dramatiek die daarbij hoort: klopjachten, schietpartijen en arrestaties. Nog altijd heeft De Caluwé een Oost-Vlaams dialect en voelt hij een grote affiniteit met de Vlaamse cultuur. Na zijn studie sociale psychologie komt hij terecht in het onderwijs, eerst als begeleider van een middenschoolexperiment, daarna als niet-ambtelijk adviseur van minister Van Kemenade en minister Deetman van Onderwijs. Daar merkt hij voor het eerst dat veranderingen zich moeilijk laten aansturen vanaf de top van organisaties. ‘Het was mijn eerste grote traumatische ervaring met betrekking tot veranderen’, herinnert De Caluwé zich. Er zouden er nog vele volgen. Ze inspireerden De Caluwé tot het CAMAPE-model, zijn eerste veranderkundig model, dat hij samen met Mart Petri en zijn grote leermeester Ernst Marx bedacht.

Na twaalf jaar in de onderwijssector stapt de Caluwé over naar Twynstra Gudde. Hij hoopt in het bedrijfsleven een grotere veranderingsbereidheid aan te treffen dan in de non-profitsector. De financieel-economische prikkel is er immers sterker. Maar na 1200 adviesopdrachten weet De Caluwé inmiddels wel beter. Ook in het bedrijfsleven komt hij organisaties tegen die hun boterham makkelijk verdienen en soms te vet, te lui en te log zijn om alert op hun omgeving te kunnen reageren.

Bij Twynstra Gudde kreeg hij de opdracht van zijn leven. Verzekeringsconcern Delta Lloyd huurde hem begin jaren ’90 in voor een grootscheepse cultuurverandering. Topman Hans-Eric Jansen gaf De Caluwé groen licht om spelsimulatie in te zetten als instrument om de medewerkers in teamverband te leren werken. In vijf maanden tijd liepen alle veertienhonderd medewerkers van Delta Lloyd een aantal dagen stage bij het fictieve TOP Verzekeringen. Voor De Caluwé was het de tot dan toe spannendste opdracht in zijn carrière.

In de Delta Lloyd-casus komen alle lijnen uit het gedachtegoed van De Caluwé samen: het grootschalige project vormde de opmaat naar zijn huidige veranderkundig denken, terwijl ook de link werd gelegd met de twee andere kernen in zijn werk: spelsimulatie en het samenspel tussen adviseur en opdrachtgever. Hij ontwikkelde in die tijd een essentieel inzicht: veranderen is leren. Om te kunnen veranderen moeten mensen zich eerst ‘bewust onbekwaam’ gaan voelen: ze moeten gaan beseffen welke kennis en vaardigheden ze missen om in een nieuwe cultuur te kunnen functioneren. Vervolgens leren ze het nieuwe gedrag aan door imitatie, kopiëren en rolvoorbeelden, waarna steevast een terugslag volgt. Daarop volgt weer een fase van herstel, waarin mensen zich de nieuwe manier van doen geleidelijk eigen maken en inpassen in hun eigen gedrag. Het verloop van veranderingsprocessen heeft dus de vorm van een sinuscurve. De Caluwé noemt dat de leercurve.

De Caluwé legde zijn bevindingen bij Delta Lloyd neer in zijn proefschrift ‘Veranderen moet je leren’. De lezer kijkt als het ware mee over de schouder van de adviseur. Eerlijk noteert hij de successen, maar ook de beperkingen van de methode. Niet alles is veranderbaar, merkte hij ook hier weer. Vaak zijn veranderingsprocessen slechts in heel geringe mate te sturen of te beïnvloeden, tot grote frustratie van veel managers die alleen maar bezig zijn met de vraag hoe ze hun organisatie zo snel mogelijk van a naar b kunnen brengen, het liefst in een zo kort mogelijke tijd. Een fundamentele beïnvloeding van grote groepen mensen neemt vier tot zes jaar in beslag. Dat geduld hebben de meeste managers echter niet, heeft De Caluwé ervaren. Hij werd eens gebeld door een manager die hem wilde inplannen van drie tot zes uur ’s middags om van zijn onderneming een lerende organisatie te maken. Nou vooruit, De Caluwé mocht er ook van drie tot zeven van maken. Als je tegen zo’n man zegt: maar dat gaat jaren duren, dan gaat hij gewoon op zoek naar een andere adviseur. En die zal hij volgens De Caluwé zeker vinden. Daarmee sluiten zowel de bewuste manager als diens bereidwillige adviseur de ogen voor het feit dat veranderingsprocessen geen voorspelbaar patroon volgen, maar zich kenmerken door irrationaliteit Zo werd De Caluwé in het cultuurveranderingsprogramma bij Delta Lloyd geregeld geconfronteerd met blokkerende conflicten en weerstand. Een kleine tien procent van de medewerkers accepteerde de omslag naar het werken in teams niet. Ook zelf ervoer hij welke tegenkrachten er bij een individu kunnen leven. Hijzelf en medeauteur Hans Vermaak zijn vaak slachtoffer geweest van veranderingsprocessen, zo schrijven ze in ‘Leren veranderen’: ‘En we hebben ook zelf aan den lijve ervaren waartoe dat kan leiden: wij hebben weerstand voelen opkomen; wij hebben ‘stress’ meegemaakt; wij hebben verzet getoond: wij hebben het ‘pocket veto’ toegepast en veroorzaakt; wij hebben vuilnisbakken met nietszeggende besluiten gevuld. Niets menselijks is ons vreemd. Een van de grootste mysteries is misschien wel hoe mensen uit het slachtofferschap kunnen klimmen, wanneer ze dat tenminste willen. Hoe de veranderde veranderaar wordt, ofwel tegen de bierkaai in, ofwel met de hoofdstroom mee.’

Het kleurenmodel maakt deze onderhuidse spanningen hanteerbaar. Het model stelt managers in staat om een veranderingsdiagnose te stellen voor hun organisatie en aangepaste instrumenten te kiezen. Maar het model laat zich nog veel breder toepassen, ontdekte De Caluwé de afgelopen jaren. In zijn boek ‘Leren veranderen’ introduceert hij dan ook vier nieuwe toepassingsgebieden. Het eerste toepassingsgebied is de typering van een team of een situatie met behulp van de kleuren. Ideaal is een raad van bestuur of een directie die is samengesteld uit mensen met een voorkeur voor de verschillende kleuren, dus geel, blauw, rood, groen en wit. Vaak kan zo’n directieteam echter niet omgaan met de onderlinge verschillen, volgens De Caluwé. Hij ziet vaak oorlog tussen de kleuren binnen een directieteam. De kleuren bieden een onbedreigend hulpmiddel om de onderliggende overtuigingen expliciet te maken.

Het tweede toepassingsgebied is het contingentiedenken. De kleuren helpen bij het kiezen van de juiste aanpak. Elk type veranderingsproces vraagt om een eigen kleur. De Caluwé geeft een voorbeeld. De bouw van een nieuw hoofdkantoor is altijd blauw, maar voor een cultuurverandering is een blauwe aanpak onmogelijk. Dan kun je beter kiezen voor groen of voor rood. Het derde toepassingsgebied is de manager zelf. De kleuren helpen om een zelfdiagnose te stellen. Elk individu heeft alle kleuren in zich, maar vaak zijn er één of twee dominant. De rest is zwak ontwikkeld. Je bent niet alleen groen of wit, er zit ook wat rood of blauw bij, legt De Caluwé uit. Het vierde toepassingsgebied is communiceren. De kleuren helpen bij het expliciet maken van de verschillen in een team of organisatie. In plaats van vooroordelen te koesteren, leren mensen elkaars manier van denken neutraal te benaderen: ‘Hij komt van de rode planeet en daar denken ze nu eenmaal zo.’Volgend jaar publiceert De Caluwé een nieuw, praktisch boek over de vele toepassingen die er de afgelopen jaren in de praktijk zijn ontwikkeld voor het kleurenmodel. Ofwel door hemzelf, door er veel en vaak over te vertellen en ermee te werken, ofwel door anderen die met het modelaan de slag gingen.

Ook De Caluwé zelf blijft dus leren. ‘Mijn missie is het beter leren begrijpen van veranderen’, zegt hij. ‘En hoe beter ik het leer begrijpen, hoe bescheidener ik word. Tien jaar geleden kon ik makkelijker zeggen: o, dat moet je zo doen. Of: nee, dat werkt niet. De afgelopen jaren heb ik de complexiteit van veranderen leren doorgronden. Gabriel García Marquez heeft eens gezegd: ‘Toen ik nog gelukkig was en ongedocumenteerd...’Dat is ook voor mij voorgoed verleden tijd.’

Hans Vermaak, Léon de Caluwé
Leren veranderen

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden