Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Wij wijzen u graag op het volgende
Door drukte zijn de levertijden van PostNL aangepast en kan uw pakket vertraging oplopen. Door de Brexit kan de levering van Engelse boeken vertraging oplopen.
De beperkte draagkracht van managementsystemen tussen_droom_en_daad
23 mei 2014 | Haiko van der Voort

Managementsystemen suggereren vaak meer beheersing dan kan worden waargemaakt. Dit is niet slechts te verklaren met window dressing door bedrijven. Managementsystemen worden extra kwetsbaar naarmate wij er meer garanties aan willen ontlenen. Onder druk zullen ze leiden tot een onvruchtbare strijd tussen managers en professionals, met alles behalve beheersing tot gevolg.

Helaas hebben we ongelukken bij bedrijven nog niet uit ons leven gebannen. Inmiddels overbekende voorbeelden zijn de brand bij Chemie-Pack bij Moerdijk en de lekkages bij Odfjell in Botlek. Na onderzoek blijkt vaak van alles mis. Er klinkt nogal eens verontwaardiging als blijkt dat een bedrijf een managementsysteem had, soms zelfs gecertificeerd. Hoe kan er zoveel misgaan als er zo goed nagedacht is over de risico’s en er allerlei controleurs zijn langs geweest? Daar zijn uiteraard allerlei verklaringen voor. Een eenvoudige verklaring is dat de controleurs iets hebben gemist. Er is ook een andere verklaring, die de beschuldigende vinger richt naar u. U maakt deel uit van een maatschappij die steeds meer formele beheersing eist van bedrijven die door een managementsysteem niet is te dekken.

Er bestaan natuurlijk heel veel managementsystemen. We nemen het voorbeeld van een risicomanagementsysteem. Een risicomanagementsysteem is een instrument voor het beheersen en verbeteren van risicovolle processen in een bedrijf en de uitkomsten ervan. Als een bedrijf weet welke processen risicovol zijn en hier bewuste beslissingen over kan nemen, dan is er sprake van beheersing, zo is de gedachte. De ultieme boodschap van een bedrijf aan zijn omgeving is dat het in control is, ofwel de situatie beheerst.

Om ‘in control’ te zijn, is de expertise van de gehele organisatie nodig. Eerst moet een risico worden gedetecteerd, ingeschat en beschreven. Dit vergt veel kennis van het primaire proces van het bedrijf en is al vrij snel het domein van de professional, de uitvoerende knappe kop. Bovendien moet verantwoording worden afgelegd over risico’s en risicobeheersing aan de buitenwacht, zoals toezichthouders, banken, verzekeraars, klanten, etcetera. Dit verantwoorden wordt vaak als ‘papierwerk’ gezien en is vaak het domein van het management. We zien dat de processen in hun aard sterk verschillen. Ze beslaan zowel het domein van de professional als dat van de manager.

Wat gebeurt er als de omgeving verantwoording steeds belangrijker vindt? Bijvoorbeeld omdat een toezichthouder een ‘in control statement’ eist voor het verkrijgen van een vergunning? In een dergelijk geval wordt het steeds belangrijker dat verantwoording goed wordt verzorgd. Het domein van het management krijgt meer prioriteit, maar het management zal nooit zelf de inschattingen kunnen doen. Daarvoor zijn professionals nodig.

In een dergelijk geval kunnen er twee dingen gebeuren volgens de econoom Michael Power in zijn klassieke werk The Audit Society. Ofwel managers gaan professionals dwingen hun werk te expliciteren en te kwantificeren, zodat er gemakkelijker verantwoording over is af te leggen. Dit noemt Power kolonisatie. Het gevaar is uiteraard dat er een spel over de risicocijfers gaat ontstaan met betrouwbaarheid als verliezer. Ofwel verantwoording wordt steeds onafhankelijker georganiseerd van de operatie van risico-inschattingen. Er ontstaan bijvoorbeeld aparte afdelingen die zijn belast met verantwoording en reputatie. Professionals en managers leven naast elkaar in vrede, maar een ‘in control statement’ heeft weinig meer met de operatie te maken. Power noemt dit ontkoppeling.

Zowel bij ontkoppeling als bij kolonisatie is ‘in control zijn’ een mythe. Moeten we risicomanagementsystemen dan maar weggooien, net als hun broertjes milieumanagementsystemen, kwaliteitsmanagementsystemen, etcetera? Dat is natuurlijk overdreven. Als er ergens iets fout gaat, dan betekent dat niet dat alle systemen waardeloos zijn. De conclusie moet zijn dat de systemen verminderd werken onder externe druk. Als er te hard om beheersing wordt gevraagd, dan wordt er juist minder beheerst.

Do’s

- (Risico)managementsystemen als een middel blijven zien, niet als een doel

- De dialoog tussen management en professionals blijven bewaken

Don’ts

- Ongebreideld eisen stellen aan risicomanagementsystemen

- Verantwoording loskoppelen van risico’s inschatten

De wet van de zelfbevestigende veronderstellingen column
22 april 2014 | Martijn Leijten

In Tussen Droom en Daad analyseren bestuurskundigen van de TU Delft patronen en wetmatigheden waar veel managementboeken soms aan voorbij gaan of voor vanzelfsprekend aannemen. In deze aflevering laat Martijn Leijten zien hoe veronderstellingen de neiging hebben zichzelf te bevestigen, en hoe je je daartegen kunt wapenen.

Managers die voor de keuze staan te escaleren, zoeken vaak bevestiging van de noodzaak daartoe. Die noodzaak blijkt uit draaiboeken voor het geval dat escalatie eventueel nodig is, en die gemaakt zijn op basis van veronderstellingen. Elk signaal dat overeenkomt wordt al snel gezien als een bevestiging. Het ontkrachten van dergelijke veronderstellingen vergt moed, maar is de moeite waard.

Ze zijn talrijk: gevallen met een hoge mate van onzekerheid en mogelijk ernstige gevolgen. En ze komen op veel plaatsen voor waar managers verantwoordelijkheid dragen: de nationaal coördinator terrorismebestrijding bij een terroristische dreiging, de NS en ANWB bij waarschuwingen voor hevig winterweer, enzovoort. Op zeker moment komt de keuze: gaan we escaleren (opschalen, ingrijpen) of niet?

Vaak zijn de gevolgen van onnodig opschalen te overzien. Wie voor niks is thuisgebleven terwijl het winterweer meevalt, is hooguit geïrriteerd. Maar soms kan escalatie een kostbare terugroepactie zijn, of het in de waagschaal leggen van mensenlevens bij een militair conflict. De manager wil dan zo veel mogelijk zekerheid dat hij het goede doet. Elk signaal dat overeenkomt met eerder geschetste scenario’s voor opschaling wordt dan gezien als een bevestiging van de noodzaak van escalatie. Alleen al het bestaan van een draaiboek kan de stap naar escalatie gemakkelijk maken. Het zorgt voor houvast, waarmee de werkelijke onzekerheid van de situatie wordt verdrongen. Maar escalatie kan zaken ook verergeren, waardoor het belangrijk is te beseffen dat het ook anders kan.

In oktober 1962 stond de wereld op de rand van een Derde Wereldoorlog. De Sovjet-Unie was begonnen met de plaatsing van kernraketten op het Cuba van bondgenoot Fidel Castro; voor de Amerikaanse president Kennedy een casus belli. Gedurende enkele dagen leek er slechts één vonkje nodig om een kernoorlog te ontketenen. Het vonkje kwam, meerdere zelfs, maar de oorlog bleef uit.

Zo wordt op het hoogtepunt van het conflict een Amerikaans spionagevliegtuig neergehaald boven Cuba. Eerder heeft Kennedy’s crisisteam besloten dat als dat zou gebeuren, het gezien zou worden als een teken dat de Sovjets op escalatie van het conflict uit zijn en een Amerikaanse aanval zou volgen. Maar als het moment daar is, bedenkt Kennedy zich. Hij kan zich niet voorstellen dat zijn evenknie Chroesjtsjov zo onverantwoordelijk zou zijn en denkt dat het om een fout gaat. Verdere aanvallen blijven inderdaad uit.

Het verschil tussen de eerste overweging (het neerhalen van een spionagevliegtuig is een teken dat de tegenpartij het conflict wil laten escaleren) en de tweede overweging (de tegenpartij zal het niet riskeren dat dit conflict uit de hand loopt) zit ‘m in verschillende interpretaties van signalen. De eerste overweging is gericht op bevestiging: als x gebeurt, is dat een teken dat van y sprake is. De tweede komt echter voort uit een streven naar ontkrachting: het is moeilijk voorstelbaar dat, of problematisch als van y sprake is, dus er moet worden gekeken of er andere verklaringen zijn voor x. Er zijn eindeloos veel signalen die een veronderstelling zouden kunnen bevestigen, maar een ontkrachtend signaal zegt vaak meer.

In het extreme geval van de Cuba crisis, met haar afschrikwekkende gevolgen, is blootgelegd wat in andere situaties verborgen blijft: er zijn vaak te veel alternatieve scenario’s om in elke gebeurtenis een bevestiging te zien van een veronderstelling. Je komt vaak dichter bij de waarheid door vast te stellen of er ook ontkrachtende verklaringen zijn. Helaas zijn die ontkrachtende verklaringen moeilijker te bewijzen dan de bevestigende, maar het loont de moeite om er aandacht aan te besteden.¶

Do’s

- Besteed bij mogelijke escalatie aandacht aan ontkrachtend bewijs.

- Als het niet direct voorhanden is: zoek naar ontkrachtend bewijs

Don’ts

- Focus niet alleen op bevestigende signalen.

- Gooi niet onmiddellijk alle eerdere aannames overhoop bij een ontkrachtende gebeurtenis, maar probeer te verklaren waarom de gebeurtenis afwijkt.

- Wees je ervan bewust dat een ontwikkeling die escalatie rechtvaardigt waarschijnlijker wordt gevonden door het simpele feit dat het scenario is voorzien in een draaiboek.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden