Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Joost Kampen: ‘Advieswerk in verwaarloosde organisaties is niet voor iedereen weggelegd’ interview
26 juni 2020 | Bert Peene

Een verwaarloosde organisatie is een buitengewone leerschool voor iedere adviseur. Dat is een van de belangrijkste lessen die Joost Kampen met zijn nieuwste boek aan zijn collega’s wil meegeven. Behalve een stevige professionele identiteit en een adequaat interventie-instrumentarium heb je een dikke huid nodig, want veel waardering voor je werk krijg je niet; zeker niet in het begin. Dit boek, dat vooral geschreven is voor in- en externe adviseurs, wil helpen om de werkelijkheid van het advieswerk in verwaarloosde organisaties beter te begrijpen.

Niet bepaald reclame voor advieswerk in verwaarloosde organisaties: die indruk is na het lezen van uw nieuwe boek toch wel bij mij blijven hangen. Je moet bijvoorbeeld ernstig rekening houden met intimidatie en ondermijning.
Je moet je inderdaad afvragen: past dit bij mij? Het helpt als je een fascinatie hebt voor de geleefde werkelijkheid in organisaties. Bij mij ontstond dat toen ik sociologie studeerde. Cor Lammers vroeg zich af: waarom gaat het zoals het gaat en waarom gaat het zo dikwijls mis. Die nieuwsgierigheid maakte dat ik ging onderzoeken waardoor dat kwam bij het Amsterdamse GVB. In toen kwam ik bij toeval terecht in een ander kennisdomein: de orthopedagogiek. Daar leerde ik dat het probleemgedrag van jongeren voortkwam uit gebrek aan aandacht en opvoeding van de ouders. Dit was het bruggetje naar het probleemgedrag in organisaties en gebrek aan leiderschap.

Kortom, de belangrijkste competenties zijn: voldoende organisatiesensitiviteit en een dikke huid. Maar die kun je toch moeilijk bij de doorsnee HR-professional verwachten? Bovendien is de werkelijkheid van intern adviseren volgens Paul Kloosterboer toch al glibberig en ondoorzichtig. ‘Manoeuvreren in een mijnenveld,’ noemt hij het.
Voor zowel de extern als de intern adviseur geldt dat je een ‘streetwise’ houding moet hebben. Gezonde argwaan, mensenkennis, ook van de minder mooie kantjes. De HR-professional werkt ‘achter de voordeur’ en ziet dus meer in het dagelijks organisatieleven. Dat ervaar ik als een grote meerwaarde. Tegelijkertijd is de intern adviseur onderdeel van het   organisatiesysteem en is daardoor kwetsbaarder. En in een verwaarloosde organisatie wordt aanspreken op probleemgedrag door de leidinggevende of HR-adviseur ervaren als een persoonlijke aanval: ‘Je hebt het op mij voorzien’. De functie daarvan is geen verantwoordelijkheid willen nemen. Verwaarloosde medewerkers hebben geleerd te overleven. Dat is een moeras.

Een van uw leerervaringen bij GVB was dat je ‘het [als adviseur] soms gewoon moet uitzitten’. Wat moet ik me daarbij voorstellen?
Hiermee bedoel ik dat je geduld moet hebben en dan beter op je handen kunt blijven zitten. Het is zoals het is. Je neiging als adviseur is vaak om het dan toch op te pakken. Dat kun je beter bij degene laten die verantwoordelijk is: meestal je opdrachtgever.

Hoe verklaart u dat in alle relevante opleidingen zo weinig aandacht is voor de schaduwkant van organisaties?
De bedrijfseconomische invalshoek op management domineert in business schools en universiteiten. De term HR zegt het al: de mens als resource. En de positieve psychologie overheerst in managementstudies. Het vele onderzoek naar ‘abusive leadership’, pesten, ‘counterproductive workbehavior’, blijft in de academische wereld en dringt nauwelijks door in curricula van managementopleidingen. Met mijn boeken en leergang wil ik een bijdrage leveren aan het ontsluiten en toepassen van deze kennis in de praktijk.

Leike van Oss en Jaap van ’t Hek maken in hun laatstverschenen boek gewag van ‘een te groot – en dikwijls naïef – veranderoptimisme.’ Gaat het daarbij niet feitelijk over hetzelfde: een krampachtige weigering om het ongemak in organisaties te onderkennen?
Jazeker, wij vragen aandacht voor de realiteit in organisaties. En dan vanuit vakmanschap aan het werk. Dat verbindt de leden van het netwerk van de Ambachtsschool voor Organiseren en Veranderen. Soms moet je wel eens niet veranderen, maar stabiliseren. Dat is een parallel tussen hun eerste boek Onveranderbaarheid van organisaties en mijn pleidooi voor ‘eerst doen waar je voor besteld bent’.

Hoe groot is het probleem eigenlijk? We lezen regelmatig over misstanden bij het leger en de politie, bij de Belastingdienst. Gaat het daarbij om verwaarlozing?
Ik heb met de theorie van de verwaarloosde organisatie taal en handelingsrepertoire aangereikt voor vraagstukken in organisaties die al lang bestaan. Misschien wel eeuwen: ik verzorgde een masterclass in Museum De Prinsenhof in Delft voor een gezelschap van schoolbestuurders. De organisator legde hun de vraag voor: zou je kunnen zeggen dat De Nederlanden ten tijde van Filips II en Willem van Oranje in de 80-jarige oorlog gezien kunnen worden als een verwaarloosde organisatie? Filips stuurde letterlijk op afstand.
Helaas wordt bij de organisaties die je noemt, niet de tijd genomen om problemen duurzaam aan te pakken. Het herstel van verwaarlozing duurt even lang als de verwaarlozing heeft kunnen bestaan.

Boeiend publiek: schoolbestuurders. Wat zagen die toen u ze een spiegel voorhield? Ook in het onderwijs kom je namelijk nogal wat tekenen van verwaarlozing tegen.
De moeite voor schoolbestuurders, maar dat geldt voor bestuurders in andere organisaties net zo, is: hoe kom ik achter de volledige waarheid? Wat is hier echt aan de hand? Medewerkers (of leidinggevenden) die hun verantwoordelijkheid niet willen nemen, zoeken soms toenadering tot bestuurders om hen te ‘waarschuwen’, want er heerst ‘een angstcultuur’. Dan is het belangrijk dat schooldirecteuren hun bestuurders goed informeren over wat zij doen. Zodat de bestuurders de weerstandsreactie kunnen plaatsen.

Maar die zitten vaak niet te wachten op een onaangename confrontatie met hun eigen falen, schrijft u zelf.
Het gaat hier om ‘achter de directie’ kunnen blijven staan. In de wetenschap dat zij bezig zijn met herstel van verwaarlozing. Door hen aangesloten te houden kunnen zij begrijpen waar de reacties vandaan komen en kunnen zij feiten en verhalen onderscheiden. En ze moeten in rol blijven en de klagers terugverwijzen naar hun eigen directie.

Als het gaat om de rol van de adviseur in dit soort advieswerk, kom ik in uw boek nogal wat modaliteiten tegen. Behandelaar, therapeut, opvoedkundige en eigenlijk, al noemt u het niet zo, ook een soort leermeester, iemand die leerprocessen begeleidt. En u verwacht bovendien dat die adviseur zijn ervaringen verwerkt in een artikel of leergang.
Met dat laatste doel ik op de ‘reflective practioner’ die ook weer kennis toevoegt aan de organisatie waar hij of zij voor werkt. Toch zijn de rollen allemaal onderdeel van opvoedkundig advieswerk. Ouders vervullen naar hun kinderen ook vele rollen. En zij kunnen schakelen naar wat een kind nu nodig heeft. Het onderscheidende van het werken als adviseur in een verwaarloosde organisatie is het bieden van veeleisende hulp: je mag van de organisatieleden eisen dat zij hun verantwoordelijkheid nemen en zich normaal gedragen. Tegelijkertijd ben je er ook als het spannend is. Dat betekent dat je als adviseur nabij bent. Dat is voorbeeldgedrag voor managers in een verwaarloosde organisatie. Het is lastig, het is zwaar, maar alle moeite waard.

Advieswerk in verwaarloosde organisaties preview
18 maart 2020 | Joost Kampen

Advieswerk in verwaarloosde organisaties van Joost Kampen is geschreven voor de extern en intern adviseurs die werken in verwaarloosde organisaties. Want advieswerk in verwaarloosde organisaties is anders dan in gezonde organisaties. In zijn preview licht Joost Kampen dat toe aan de hand van 9 punten.

1. De hulp is niet vrijwillig

Medewerkers en veel leidinggevenden in een verwaarloosde organisatie zijn in beginsel niet gemotiveerd voor verandering. Zij hebben geen behoefte aan hulp in tegenstelling tot iemand die vrijwillig in therapie gaat of een coach zoekt. De organisatieleden hebben niet om hulp gevraagd.

2. Ontwikkelingsachterstanden

Verwaarlozing van kinderen/jongeren/volwassenen manifesteert zich in ontwikkelingsachterstanden. De omissie zelf (het ontbreken van aandacht, nabijheid, structuur) is niet zo zichtbaar, maar de gevolgen wel. Een adviseur krijgt in verwaarloosde organisaties in eerste instantie te maken met ontwikkelingsachterstanden. Dit betekent dat de adviseur zicht dient te krijgen op de werkelijkheid en daarmee op de ontwikkelingsfase van de organisatie. Vaak dienen eerst achterstanden ingelopen te worden om aan de oorspronkelijke opdracht, bijvoorbeeld het innoveren van de dienstverlening, toe te komen.

3. Andere normen en waarden: de straatcultuur

De adviseur brengt een eigen set van professionele en persoonlijke normen en waarden mee. Wees je ervan bewust dat wat jij als adviseur normaal vindt bijvoorbeeld in de interactie met leden van het cliëntsysteem, dat dit in een verwaarloosde organisatie totaal anders is. De praktijkwijsheden ‘het is altijd erger dan je denkt' en ‘het zit dichterbij dan je denkt' die ik twintig jaar geleden bij GVB leerde, gelden nog steeds. Dit boek laat zien hoe je als adviseur de straatcultuur leert herkennen. Meestal begint dat met een charmeoffensief.

4. Eisen stellen en ruimte ontzeggen

De adviseur zal zich richten op de verantwoordelijkheid van de organisatieleden door eisen te stellen. Bijvoorbeeld dat leidinggevenden hun positie innemen en gaan leidinggeven. En door ruimte weg te nemen in de vrijblijvendheid rond het nakomen van afspraken of de vrijheid om het werk zo te doen als medewerkers persoonlijk het beste uitkomt. De adviseur in een verwaarloosde organisatie biedt hulp onder voorwaarde dat de organisatieleden bereid zijn hun verantwoordelijkheid te nemen. Dit heet: veeleisende hulp bieden.

5. Verbinding afwijzen

Dit is wellicht de meest ingewikkelde omstandigheid om in te werken. Het klassieke adviesproces begint immers met het opbouwen van een relatie als basis van vertrouwen om van daaruit te kunnen werken aan verandering. De leden van een verwaarloosde organisatie hebben geleerd dat ze niet op respons hoeven te rekenen, ze rekenen niet meer op een verbinding, ze zijn te vaak teleurgesteld en ze zijn hun eigen weg gegaan. Hiermee lijkt een onmisbare voorwaarde voor advieswerk te ontbreken. De orthopedagogiek laat echter zien dat de relatie anders tot stand komt en niet als basis om vanuit te werken, maar door te laten zien dat het ook anders kan, dat er een begeleider is die niet wegduikt als het moeilijk wordt, die je niet aan je verantwoordelijkheid laat ontsnappen en je niet in de steek laat wanneer je op de ‘plek der moeite' belandt, die je begrenst en verlangt dat je ‘normaal' doet in de interactie. Maar die er dan ook voor je is.

6. Schijngedrag

De adviseur in een verwaarloosde organisatie dient zich bewust te zijn van de creativiteit van de organisatieleden om hem te doen geloven dat zij nu echt meedoen en willen veranderen. Verwacht niet dat redelijkheid met redelijkheid beantwoord wordt: verwaarloosde medewerkers leggen alle verantwoordelijkheid buiten zichzelf. Laat je als adviseur niet provoceren en boos maken; dan zullen de verwaarloosde medewerkers zeggen ‘zie je wel'.

7. Slimme verdedigingstactieken

Verwaarloosde organisatieleden beschikken over een arsenaal aan slimme verdedigingstactieken, zoals het vermogen om de zwakke momenten of plekken van de adviseur te doorzien en daar ook gebruik van te maken. Ze zullen ‘foute' bedoelingen van de adviseur veronderstellen en die verspreiden via social media. Of openlijk roddelen over wat de adviseur hen misdaan zou hebben. Dit lijkt allemaal gedrag vanuit slechte intenties, maar het heeft alles te maken met het niet aangaan van de eigen verandering.

8. Heftiger en vijandiger reacties op interventies

In een verwaarloosde organisatie komt er op interventies die in een gezonde organisatie een reactie oproepen, aanvankelijk geen respons van de medewerkers, dan wel vertonen ze duikgedrag of doen net alsof ze meedoen. Wanneer echter van medewerkers geëist wordt dat zij hun verantwoordelijkheid nemen en dat zij zelf onontkoombaar hun gedrag moeten veranderen, dan zijn de reacties heftig. Kritiek wordt persoonlijk gemaakt. De heftigheid is een teken dat het bij die organisatieleden doordringt dat ze echt moeten veranderen.

9. Nabijheid en distantie

Omdat de adviseur (nog) niet vanuit een relatie kan werken, hebben de begrippen ‘nabijheid' en ‘distantie' in de context van een verwaarloosde organisatie een andere betekenis.

Nabijheid wil zeggen: beschikbaar zijn, er zijn wanneer leden van de organisatie de adviseur nodig hebben. Distantie wil zeggen: bewaar afstand tussen de persoon en diens rol.

Joost Kampen is als veranderkundige verbonden aan Van de Bunt, de Vrije Universiteit, TU Twente en de Ambachtsschool voor Organiseren en Veranderen. Hij is de auteur van Advieswerk in verwaarloosde organisaties.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden