Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Management Summaries Januari nieuws
13 januari 2021 | Pierre Pieterse

Zojuist de is de januari editie van Management Summaries verschenen. Met de volgende vier samenvattingen: De Vanzelforganisatie van Simon van der Veer, Duurzaam kapitalisme van Willem Schramade, Bouw een succesvolle online marktplaats van de auteurs Wout Withagen & Joost Gielen, ten slotte Extreem eigenaarschap van ‘ervaringsdeskundigen’ (navy seals!) Jocko Willink en Leif Babin.

De Vanzelforganisatie
‘Kom langszij voor meer leven in de brouwerij.’ Die zin is de kern van De Vanzelforganisatie, het boek waarin Simon van der Veer zijn visie op het veranderen van organisaties heeft beschreven. Het is een complex en doorwrocht boek, dat met behulp van tientallen doordachte illustraties laat zien hoe Van der Veer de grote veranderliteratuur gebruikt en hoe hij zijn ideeën in de praktijk brengt.
De executive summary leest als volgt: Van der Veer pleit er nadrukkelijk voor weg te blijven van snelle voorkeursoplossingen, maar eerst te kijken naar wat vanzelf goed loopt in organisaties. ‘De meeste organisaties deugen’, zegt Van der Veer met een knipoog naar Rutger Bregman. Veel loopt vanzelf goed, zonder dat sturing van hogerhand nodig is. Organisaties kennen een eigen ‘vanzelfdynamiek’, zoals Jan den Hollander al zei, en beschikken daardoor over een ‘vanzelflerend vermogen’.   Maar dat betekent niet dat het boek een pleidooi is om alles los te laten. Integendeel zelfs. Het maakbaarheidsgeloof dat ten grondslag ligt aan concepten als zelfsturende organisaties heeft ons vaak op het verkeerde been gezet. De kwaliteit van het werk is er juist bij gebaat als mensen elkaar disciplineren in hoe zij van waarde kunnen zijn. Veranderingen zullen zelfs beter tot hun recht komen als zij aansluiten op wat wel goed loopt in organisaties. Van leiders vraagt dat een balanceer-act: zij moeten over de nodige zelfrelativering beschikken zodat zij niet te snel ingrijpen, maar de hiërarchie zorgt juist voor ordening en verbinding. Het is de beste manier om versnippering van het werk en de resultaten te voorkomen. (De gehele samenvatting lees u dus in de januari editie.)

Duurzaam kapitalisme
Voor een goed leven nu en in de toekomst, hebben we een duurzaam kapitalisme nodig. We kunnen niet alles overlaten aan alleen de markten of alleen de overheden. Willem Schramade biedt een geïntegreerde blik op financiën en duurzaamheid, door de financiële structuren te analyseren die ons ervan weerhouden klimaatverandering aan te pakken en welzijn voor iedereen te creëren. Het principe is simpel, maar de uitwerking is complex!

Bouw een succesvolle online marktplaats
Online marktplaatsen hebben grote voordelen ten opzichte van ‘traditionele’ verkoopmodellen. Ze zijn laagdrempelig, betrouwbaar en transparant en brengen een enorme hoeveelheid aanbieders en vragers bij elkaar. In Bouw een succesvolle online marktplaats nemen auteurs Wout Withagen en Joost Gielen de lezer stap voor stap mee in het proces van het bouwen en laten groeien van een platform.

Extreem eigenaarschap
Met extreem eigenaarschap kunnen managers net zo strijdkrachtig worden als een Navy SEAL, schrijven voormalige ‘seals’ Jocko Willink en Leif Babin. De leiderschapsstijl draait om het nemen van volledige verantwoordelijkheid voor alles wat er in het team plaatsvindt, ongeacht de omstandigheden. Ego's en persoonlijke agenda's komen er niet aan te pas, want team en missie gaan boven alles.


Simon van der Veer: ‘Veel loopt vanzelf al goed in organisaties’ interview
1 december 2020 | Hans van der Klis

Simon van der Veer was nog geen dertig toen hij bij zijn voormalige werkgever Deloitte al de bijnaam ‘Mr. Change' opgeplakt kreeg. Nu heeft hij alle kennis en ervaring die hij in vijftien jaar tijd heeft opgedaan verwerkt in een stevig boek over organisatieontwikkeling, De Vanzelforganisatie. Het is een persoonlijk document geworden. ‘Je neemt altijd jezelf mee in het werk dat je doet.'

Simon van der Veer houdt er wel van, pakkende slogans die de essentie van zijn ideeën weergeven. ‘Begin met je poten in de klei in plaats van op de hei.' En: ‘Laat je waarnemingen geen waarmeningen worden.' Sleutelbegrippen uit De Vanzelforganisatie, waarin Van der Veer de kennis en ervaring heeft verwerkt die hij in zijn vijftien jaar in het vak heeft opgedaan. Al bij Deloitte, waar hij zijn carrière begon, verslond hij alle mogelijke boeken en artikelen over organisatieontwikkeling en veranderen. ‘Mr. Change', luidde zijn bijnaam in die tijd. De slogans die hij gebruikt in zijn nieuwe boek maken zijn betoog wat lichtvoetiger. Het belangrijkste advies volgens Van der Veer: ‘Kom langszij voor meer leven in de brouwerij.' Oftewel: er is een voortdurend dynamisch interactiespel tussen mensen. Leer die dynamiek eerst kennen alvorens met een nieuwe visie of structuur te komen.

‘Zoals mijn collega bij Van de Bunt adviseurs Jan den Hollander het ook zegt: kijk welke "vanzelfdynamiek" er al is, hoe die verbonden is met het karakter van het werk en de verschillende karakters die het werk kleuren. Veel loopt vanzelf al goed in organisaties, zonder sturing van hogerhand. In disciplines als de biologie, de natuurkunde en de filosofie is al lang bekend dat de mens zelfscheppend vermogen heeft. Daar zit iets heel krachtigs in. Elke organisatie bestaat in een bepaalde omgeving, in een bepaalde context. Die is hier in Lexmond anders dan in Alkmaar. De mensen binnen die organisatie hebben een bepaalde taak te vervullen, een bepaald idee over hoe klanten geholpen moeten worden. Zo ontstaat er vanzelf iets.' Zelfs de titel is een knipoog. ‘Er zit iets tegenstrijdigs in het woord vanzelforganisatie. Er komt iets vanzelf in beweging, maar organisatie is een zelfstandig naamwoord en heeft juist iets statisch.'

De vrolijke Simon
Het boek is er trouwens niet vanzelf gekomen. Van der Veer droeg het jarenlang met zich mee. ‘Het schrijven was niet gemakkelijk. Als ik er tijd voor had, ontbrak het me soms aan energie. Het was niet gemakkelijk om het vuurtje brandend te houden.' Pas toen de Coronacrisis losbrak, had Van der Veer tijd om zich weer volop aan zijn boek te wijden. Niet in overvloed: hij is vader van twee jonge kinderen. ‘Het hielp dat het mooi weer was, zodat ze 's middags buiten konden spelen en ik dan kon schrijven. Maar toen kwam ik in de beste flow van mijn leven terecht, hoe onwerkelijk die periode ook was.'
Toen hij een eerdere versie van het manuscript aan Hans Vermaak had laten lezen, had die hem gezegd ‘de vrolijke Simon' te missen die hij uit eerdere boeken zoals Move before you're ready kende. Die opmerking sloeg hem uit het lood, erkent Van der Veer. ‘Het boek is aanvankelijk geboren uit een soort frustratie. Ik merkte dat een aantal trajecten waarbij ik betrokken ben geweest, klussen over een nieuwe visie of structuur, na verloop van tijd weer uitdoofden. Daar kon ik soms mijn vinger niet goed achter krijgen. Dan hadden we een heel goed traject gedaan en als ik dan een half jaar later terugkwam, zag ik dat er weinig van over was. "Het was heel leuk destijds," zeiden ze dan, "maar daarna was er weer een andere dynamiek."'
De opmerking van Vermaak was een van de aanleidingen om het manuscript grondig te herzien. Van der Veer schrapte de eerste drie hoofdstukken, maakte van het materiaal een nieuw openingshoofdstuk en schreef enkele nieuwe hoofdstukken.

Zelfsturing is het nieuwe topdown
Want hoewel de titel oppervlakkig gezien anders doet vermoeden, gelooft Van der Veer niet in moderne concepten als zelfsturende en zelforganiserende teams. ‘Ik snap de behoefte aan die concepten wel, zeker als de bureaucratie te groot wordt', zegt hij. ‘Maar ik vind dat de voorstanders van deze concepten het punt overslaan: er is per definitie al zelfsturing, er is per definitie zelforganisatie. Het is het vertrekpunt, niet het eindpunt. Je wordt geboren met zelforganiserend vermogen. Dus dan is het een managementconcept dat toch weer van bovenaf en van buitenaf wordt opgelegd. Het komt gewoon voort uit het maakbaarheidsgeloof. Zoals Thijs Homan heeft gezegd: zelfsturing is het nieuwe topdown.'
Een mooi voorbeeld vindt Van der Veer Alaska Airlines, een luchtvaartmaatschappij die haar werknemers onder het motto ‘Whatever it takes' altijd een grote verantwoordelijkheid gunde. Werknemers mochten alles doen om het de klanten naar de zin te maken. Maar toen kreeg Alaska Airlines te maken met de crash waarbij alle inzittenden om het leven kwamen, en vervolgens met 9/11 en de teruglopende vraag naar vliegreizen. De kosten rezen de pan uit, het resultaat ging onderuit. Het management besloot de teugels heel strak aan te halen. ‘Centraliseren was de beste manier om te overleven. Maar daardoor voelden de mensen zich wel gevangen in hun werk. Rond 2014 zijn ze weer naar balans gaan zoeken. Hoe konden ze de maximale autonomie aan hun mensen gunnen, maar wel blijven sturen? Eerst is Alaska Airlines van het ene uiterste naar het andere gegaan, nu heeft het bedrijf een betere balans gevonden.'
Het is volgens Van der Veer een illusie dat we het idee van sturing kunnen loslaten. ‘Ik pleit juist voor een herwaardering van hiërarchie, sturing, leidinggeven en prestatiemanagement. Je houdt de kwaliteit van het werk hoog als je veeleisend bent. Vanuit een gezonde wederkerigheid tussen leidinggevende en medewerkers, dat wel. Als je van waarde wil zijn, moet je elkaar de maat kunnen nemen. Daarom vind ik de ideeën van Joost Kampen over verwaarlozing en Manon Ruijters over goed werk ook zo boeiend. Zoals je in je tuin ook af en toe moet schoffelen, moeten wij elkaar scherp houden. Dat zorgt ervoor dat zowel de resultaten als de relaties hoogwaardig blijven.'

Met de billen bloot
Veel aandacht besteedt Van der Veer aan de positie van de veranderaar. Hij spoort de lezer aan het beest in de bek te kijken, in navolging van de filosoof René Gude, die enkele jaren geleden overleed. ‘Ik vind dat een indrukwekkende uitspraak. Hij gebruikte hem voor zijn naderende dood. Er zit kracht in, maar ook onbevangenheid. Dat wil ik de lezer ook meegeven, als een soort kijkwijzer.' Die onbevangen manier van kijken is ook in de ondertitel terecht gekomen, Een onbevangen kijk op organisatieontwikkeling. ‘De illustratoren Willem en Lucas en ik hebben veel werk gemaakt van de meer dan 120 illustraties, vooral om de lezer te prikkelen. Zoals Karl Weick het zo mooi verwoordde: "How can I know what I think, until I see what I say." Je wilt zien wat je zegt, zodat je beter weet wat je werkelijk denkt. Ik wil de lezer aansporen zijn verbeelding te gebruiken. Durf op een andere manier naar de praktijk te kijken, maar ook naar jezelf. Je neemt jezelf immers altijd mee in het werk dat je doet.'
Als er iemand is die dat beseft, is het Van der Veer. ‘In het hele boek gaat het over identiteit, over de rol die je zelf speelt, dus dacht ik: het is gemakkelijk om anderen weer de maat te nemen, laat ik mijzelf maar eens blootgeven. Dat hij het lef had om met de billen bloot te gaan, kwam onder andere door de kennismaking met Shirine Moerkerken, bij wie hij in januari startte met een leergang. ‘Toen gebeurde er iets, waardoor ik bij mezelf ging puzzelen en graven. En ik mij begon af te vragen welke oordelen ik allemaal meenam in mijn omgang met andere mensen en waarom ik zo gevoelig ben voor ordening en erkenning. Mijn basis is wankel. De relatie met mijn moeder was liefdevol, maar ook onstuimig. Dat kwam door ervaringen uit haar eigen jeugd, maar het betekende wel dat het er thuis soms heftig aan toeging. Naarmate ze ouder werd, werd ze zachter, maar het heeft mij wel gevormd.' Het was een rumoerige tijd in Amsterdam-Zuidoost, waar hij opgroeide. Op de basisschool kwam hij in aanraking met een schooldirecteur met losse handjes en op de middelbare school met pesten. Hij leerde zich te verweren en ging vechtsporten beoefenen, maar zocht zijn heil ook in strips, zoals Suske & Wiske, Kuifje en Prins Valiant.

Tijdelijk werkbare overeenstemming
De invloeden daarvan zijn terug te zien in de metaforen en de illustraties, waarvan hij er een aantal op A0-formaat heeft laten afdrukken. Ze vormen een integraal onderdeel van het procesmodel dat Van der Veer heeft ontwikkeld: de Theory Double U. Enthousiast haalt hij een van de platen tevoorschijn. ‘Theory Double U verwijst natuurlijk naar de Theory U van Schärmer. Amerikanen willen van A naar B, maar ik wilde er meer cadans in, een continu beweging. Dus heb ik er mijn eigen creativiteit op losgelaten. De W staat ook voor wederkerigheid, en voor Evviva, het leven. Bovendien heet mijn vrouw Willeke. Dat heb ik er allemaal in verwerkt. De W weerspiegelt zo de rode draad in het boek: de organisatie ontwikkelt ‘vanzelf' al. En zo is het ontwikkelingsproces, maar ook het boek - in woorden van André Wierdsma - te zien als een tijdelijk werkbare overeenstemming. Daar bekwaam in worden begint met onbevangen kijken. Op de eerste plaats naar jezelf, want voor je het weet ben je onbewust de hindernis voor datgene wat al vanzelf loopt.'

Bezoektip: op 4 juni 2021 spreekt Simon van der Veer op het seminar 'Veranderdynamiek'


De Vanzelforganisatie - Een onbevangen kijk op organisatieontwikkeling preview
23 november 2020 | Simon van der Veer

De Vanzelforganisatie van Simon van der Veer is een aanmoediging om de mouwen op te stropen en te gaan werken aan een organisatie met leven in de brouwerij. In deze preview vertelt Van der Veer wat je van het boek mag verwachten.

De lerende organisatie. En later zeiden ze wendbare en zelfsturende teams. Toen moesten mensen continu leren verbeteren en ‘agile' worden. Al decennia lang sleutelen we graag aan organisaties. Maar hoe vaak doven dergelijke initiatieven weer uit en blijft in de basis toch veel bij het vertrouwde? Dit komt omdat er een bepaalde ‘onveranderbare' dynamiek in organisaties huist, die maakt dat veranderingen kunnen uitdoven. Maar in die dynamiek zit ook iets krachtigs waardoor het werk als vanzelf loopt. De ‘vanzelfdynamiek' in woorden van Jan den Hollander. Elke organisatie, afdeling of team beschikt over zo'n dynamiek, waarin mensen als ‘vanzelf' samen het werk organiseren. Het is cruciaal om dit onder ogen te zien om te voorkomen dat ambities hier geen rekening mee houden. Bijvoorbeeld professioneler samenwerken en meer innoveren in een cultuur waar vrijblijvendheid heerst en waar de top positiemacht gebruikt om veranderingen af te dwingen, werkt niet.

Vanzelfdynamiek
We zijn ook ergens op het verkeerde been gezet. In tal van opleidingen zijn we opgevoed met het maakbaarheidsgeloof om eerst na te denken over de strategie, dan de structuur en ten slotte de cultuur. En hierdoor gingen we populaire managementconcepten zoals de lerende organisatie van bovenaf implementeren, zonder rekening te houden met die vanzelfdynamiek. Thijs Homan zegt niet voor niks ‘zelfsturing is het nieuwe top-down'. Daarom pleit ik voor een omgekeerde benadering. Onderken eerst de dynamiek, de cultuur en alle functionaliteit in hoe het ‘hier en nu' werkt. Daar zit leven in, anders zou het niet overleven. In dit boek gaat het niet over de organisatie als een statisch gegeven, maar als een levend organisme. Een levendig samenspel van mensen, activiteiten, structuren en interacties. Het gaat dan bijvoorbeeld niet over wat de structuur is, maar wat de structuur doet. Welk gedrag werkt de structuur in de hand? Wat maakt het logisch en lonend dat mensen bepaald gedrag vertonen? Zo ga je steeds beter kijken en begrijpen waarom ‘het werk' als vanzelf al loopt. Deze vanzelfdynamiek onderkennen maakt ambities realistischer en veranderingen haalbaarder.

De boze B's
Verwacht in dit boek geen succesformule over hoe je een lerende organisatie of zelforganisatie ‘maakt'. Dat is onzinnig, omdat je van nature al een lerende organisatie en zelforganiserend bent. Als een organisatie (over)leeft is er namelijk sprake van dat vermogen, want er is blijkbaar iets wat vanzelf leert en zichzelf organiseert, en geen sturing van hogere hand nodig heeft. Het zelforganiserende vermogen is gekoppeld aan het karakter van het werk en de mensen. Ondertussen zijn er legio praktijkvoorbeelden waarbij de organisatie een dempende dynamiek heeft en het leven eruit gaat. Hans Vermaak heeft het dan over de drie 'boze' B's: baas, beleid en bureaucratie. Zie de Belastingdienst bijvoorbeeld, met al zijn bazen, beleidsstukken en bureaucratische fabrieksprocessen om miljoenen burgers van dienst te zijn. Gecombineerd met politieke druk gaan mensen bijna feodaal gehoorzaam het beleid uitvoeren. En krijg je geheid problemen, zoals de toeslagenaffaire met honderden gedupeerde ouders die onterecht als fraudeur zijn aangemerkt. In zo'n bureaucratisch systeem gaan mensen steeds minder hun eigen verantwoordelijkheid voelen in de uitvoering van dat beleid. Zo komen de prestaties onder druk te staan. En iedereen probeert als Pilates zijn handen in onschuld te wassen en het af te schuiven op de drie ‘boze' B's. Neem het de direct betrokkenen maar eens kwalijk, zouden wij wellicht niet dezelfde fouten maken in hun schoenen?

Gezonde organisaties
In dit boek laat ik zien hoe gezonde organisaties met leven in de brouwerij iets tegendraads hebben. Ze beschikken bijvoorbeeld over een ‘toegevoegde waarde hiërarchie' die van onderaf ontstaat, zodat de organisatie niet te zwaar wordt opgetuigd. Elk niveau is gericht op wederkerigheid en bezig om waarde toe te voegen aan het niveau ‘eronder'. Leiders zijn dan niet zozeer bezig om hogerop te komen, maar om van waarde te zijn voor hun mensen en de vraagstukken die daar spelen. Want als je geen waarde toevoegt, dan werkt dat niveau dempend voor het niveau eronder en het daar aanwezige zelforganiserende vermogen. Het primaire werk staat in alles centraal en de betrokkenheid op elk niveau om van meerwaarde te zijn voor de ‘klanten'. En dan niet eens zozeer voor de klanten ‘daarbuiten', maar vooral ook voor de klanten ‘hierbinnen'. De professionals in de befaamde frontlinie, die ‘klant' zijn van de organisatie om hen heen.

Vier lenzen
In het boek beschrijf ik dat je als je de organisatie ‘levensvatbaar' en gezond wilt houden steeds door vier lenzen kijkt: organiseren, leidinggeven, sturen en samenwerken. Dit zijn randvoorwaarden zodat ‘de organisatie' van meerwaarde blijft voelen voor de mensen die elke dag van meerwaarde proberen te zijn in hun vak voor de student, de cliënt, de patiënt, de bewoner enzovoort. Je krijgt taal en tools aangereikt om als leidinggevende scherper te kijken naar hoe het nu als vanzelf loopt en waar je dient te schoffelen. Met als basisinstelling: kijk onbevangen, speel met de aangereikte aanpakken en ga ermee experimenteren. Move before you're ready is hierbij het credo. Dichtgetimmerde plannen zetten vast en je wilt juist in beweging blijven, zodat het werk, de mensen en de organisatie zich bijna als vanzelf blijven ontwikkelen.    

Simon van der Veer (1981) is zelfstandig adviseur en geassocieerd aan Van de Bunt adviseurs. Hij helpt opdrachtgevers met vraagstukken die gaan over ontwikkeling van strategie, cultuur en leiderschap. De rode draad is hoe werken we aan een organisatie die niet alleen vandaag, maar ook in de toekomst voor die klant, bewoner, patiënt of student van meerwaarde blijft. Hij schreef verschillende boeken, en De Vanzelforganisatie is zijn nieuwe boek. Op 1 juni 2021 spreekt hij op het seminar 'Veranderdynamiek'.


Simon van der Veer: ‘Veel loopt vanzelf al goed in organisaties’ interview
21 oktober 2020 | Hans van der Klis

In De Vanzelforganisatie heeft Simon van der Veer zijn visie op zijn vak van veranderkundige beschreven. Het is een hommage aan het vak en de talloze vakgenoten. Maar het is ook een ontnuchterend boek geworden, waarin hij de vloer aanveegt met hypes en een lans breekt voor een herwaardering van de hiërarchie, sturing en leidinggeven. Maar het is ook een pleidooi om niet te snel in te grijpen. ‘Mijn belangrijkste advies: kom eerst langszij voor meer leven in de brouwerij.’

 

Je bent relatief jong, nog geen veertig. Waarom nu al een synthese van alle ervaring en kennis die je hebt opgedaan tijdens je carrière als adviseur en veranderaar?
Zo jong ben ik ook weer niet, dit is wel de leeftijd dat je bij adviesclubs geacht wordt tegen het partnerschap aan te zitten. Ik zit nu vijftien jaar in het vak, dus ik voelde een heel sterke behoefte mijn ervaring en kennis een keer naar het papier te vertalen. Het boek is ook geboren uit een soort frustratie. We worden overspoeld met nieuwe managementconcepten: eerst de lerende organisatie, toen zelfsturende teams en nu ook agile en continu verbeteren. Onze cultuur is doordrongen van het maakbaarheidsgeloof, waardoor we voortdurend organisaties willen veranderen en (re)organiseren. Met als we niet uitkijken een wildgroei aan veranderingen tot gevolg. Dit relativeren we dan met slogans als ‘de wereld verandert steeds sneller en je moet er wel wendbaar op inspelen’. Daarom is mijn boodschap: kom eerst langszij bij hoe het nu als ‘vanzelf’ al loopt.

In zekere zin past dat bij jouw opvatting dat veel ‘vanzelf’ loopt in organisaties. Die nieuwe dynamiek kan ook voortkomen uit de organisatie.
Zeker. Alle organisaties hebben iets eigens. Toen ik in 2018 een aantal klussen deed in samenwerking met Joost Kampen, op basis van zijn gedachtengoed over de verwaarlozing van organisaties, begon ik dat beter te doorzien. Net als ik is Joost niet gespitst op mooie wensbeelden, maar wil hij een onverbloemde foto van de werkelijkheid. Bij verwaarlozing is er sprake van verstoorde wederkerigheid tussen management en medewerkers, zodat het dichtgroeit. Op het omslag van mijn boek heb ik een klimop laten afbeelden: die vindt vanzelf zijn eigen weg langs schuttingen, maar kan ook verstikkend werken op andere planten. Zo kan er ook een dynamiek in organisaties ontstaan die verstikkend werkt voor teams en organisaties. Joost zijn manier van kijken past goed bij de mijne. Ik ben ook nuchter, recht voor zijn raap. Dat helpt mij om de vinger op de zere plek te leggen, de schone schijn te ontrafelen. Zo heette het boek oorspronkelijk ook, ‘Schone schijn in organisaties’. Op advies van onder andere Hans Vermaak heb ik het onderwerp veel breder getrokken. Hij vroeg zich na lezing van het eerste manuscript af waar de vrolijke Simon die hij kende uit mijn vorige boek Move before you’re ready was gebleven.

Je presenteert een eigen procesmodel, Theory Double U, geïnspireerd op Oto Schärmer, maar dat is niet echt een kant-en-klaar succesmodel. Hoe moet ik De Vanzelforganisatie zien? Als een soort gereedschapskist?
Het is zeker geen recept. Mijn belangrijkste advies is: ‘Kom langszij voor meer leven in de brouwerij.’ Oftewel: ga eerst uitpluizen hoe het hier werkt en hoe de interacties tussen mensen lopen. Op deze manier kun je effectiever werken aan een organisatie die levensvatbaar is én blijft. Kijk welke dynamiek er al is en hoe die is verbonden met de karakters binnen de organisatie en met het type vraagstuk. Elke organisatie kent een bepaalde context en die is hier in Lexmond anders dan in Alkmaar. Er ontstaat vanzelf iets, of je het nu wel of niet van boven probeert te managen. Mensen gaan hun werk vanzelf managen. Dat is iets heel krachtigs, veel gaat vanzelf goed. In de biologie, de natuurkunde en de filosofie beseft men al veel langer dat mensen zelfscheppend vermogen hebben. Mijn pleidooi is daar eerst op aan te sluiten voordat je allerlei plannen gaat bedenken voor nieuwe structuren of systemen. Dat kan anders dempend werken voor het (van)zelforganiserende vermogen. Terwijl dat vermogen vitaal is om als organisatie levensvatbaar te blijven.

Wat zie je in de praktijk gebeuren? En hoe zou het anders kunnen?
Een paar jaar geleden ging de directie bij een grote vliegtuigmaatschappij in Nederland op het podium staan om uit te leggen wat er allemaal moest veranderen. De eerste slides waren allemaal diskwalificiaties van de bestaande situatie. Vreemd, vond ik, sommige mensen werken er al dertig jaar, iedereen heeft een bepaalde betrokkenheid bij het bedrijf. De waarde van hun werk wordt in een klap terzijde geschoven. Maar zo gaat het vaak in de praktijk: directies die met hulp van consultants een oplossing hebben bedacht, gaan eerst de bestaande situatie problematiseren, om vervolgens hun gewenste oplossing te kunnen positioneren. Thijs Homan heeft daar ook altijd tegen geageerd. Ik ben er een voorstander van om zowel met een waarderende als ook een ontnuchterende blik rond te kijken op de werkvloer. Ik zeg altijd: begin met je poten in de klei in plaats van op de hei. Dan zie je wat goed gaat, maar ook waar de gaten vallen. En daar moet je je plan op ontwikkelen. Daarmee win je aan kwaliteit, maar krijg je ook een betere uitvoering, omdat het plan realistischer is en beter aansluit op de bestaande ‘vanzelfdynamiek’ in woorden van Jan den Hollander.

Je benadrukt dat je een onbevangen manier van kijken naar organisatieontwikkeling nodig hebt. Is dat niet wat iedereen doet?
Om de verbeelding te prikkelen hebben we meer dan 120 illustraties opgenomen in het boek. Daar hebben we echt veel energie en tjd in gestoken, zeker ook omdat ik de structuur van het boek aan het begin van de Coronatijd nog helemaal heb omgegooid. Die illustraties gebruik ik om mensen op een andere manier te laten kijken naar de praktijk en naar zichzelf. Je neemt jezelf altijd mee in het werk dat je doet. Je blik wordt bepaald door je opvattingen en je vooroordelen. Daar moet je je bewust van zijn. Zeker omdat het bij het analyseren van de problematiek altijd draait om mensen. Eerst wie, dan wat, zoals het adagium van Jim Collins luidt. Dat citaat heb ik niet opgenomen in mijn boek, maar het reist altijd met mij mee.

Om dit punt te onderbouwen, heb je jezelf als voorbeeld genomen. Je bent heel open over je jeugd, die van grote invloed is op je karakter. Waarom?
Ik heb in het boek een soort etiquette geformuleerd waarmee ik mensen aanmoedig om hun basishouding te onderzoeken, want dit is belangrijk om onbalans te verdragen. Die onherroepelijk is verbonden aan ontwikkelingsprocessen. Daarom heb ik inderdaad veel blootgegeven. Vaak wordt andere mensen de maat genomen, maar ik dacht: laat ik mezelf maar eens als voorbeeld nemen. In het hele boek gaat het over identiteit, over de rol die jijzelf speelt in de verschillende aspecten van organisatieontwikkeling, dus dacht ik: laat ik dan zelf ook ‘het beest in de bek kijken’. Organisatieontwikkeling begint immers met onbevangen kijken, ook naar jezelf en je eigen achtergrond, anders ben je wellicht onbedoeld de hindernis voor dat wat vanzelf al loopt.

Bezoektip: op 4 juni 2021 spreekt Simon van der Veer over de 'Vanzelforganisatie' op het seminar 'Veranderdynamiek'


Simon van der Veer -De leider als bliksemafleider column
7 januari 2019 | Simon van der Veer

Cultuurverandering. Het klinkt verleidelijk en alsof het mogelijk is. Vergeet het maar meteen als doel op zichzelf, want dat is gedoemd te mislukken. Al snel denkt men dan namelijk in cultuurprogramma’s of een verbetertraject met een managementmode als uithangbord.

Alsof je een cultuur ‘op bestelling’ kunt uitrollen en mensen door de wasstraat kunt heen halen. Dat werkt niet, omdat daarin de patroonmatige dynamiek van de organisatie miskend wordt en die is niet met een silver bullet te doorbreken. Dat is maar goed ook, want die dynamiek heeft een beschermingsfunctie om de organisatie te behoeden tegen al te rigoureuze ingrepen (van net iets te opportunistische bestuurders of adviseurs met hun favoriete stokpaardjes). Zodra er niks op het spel staat en deze dynamiek niet wordt doorzien, houden de patronen de boel mooi op zijn plek. Beter werkt het daarom om de operatie centraal te stellen en daar de spanning te organiseren tussen het ‘wenselijke’ en ‘werkelijke’ zoals Jaap van ’t Hek en Leike van Oss dat noemen. Zoek die spanning op en werk met elkaar samen aan wat ‘mogelijk’ werkbare verbeteringen of vernieuwingen zijn om de klantwaarde te verhogen, en dan verandert de cultuur vanzelf wel mee.

Eén advies staat wel echt altijd met stip bovenaan als je wilt werken aan de ontwikkeling van een organisatie, waarbij de cultuur inherent terugkomt. En dat is de rol van leiders en in hoeverre zij congruent voorbeeldgedrag laten zien. Met dit advies zijn natuurlijk boeken vol geschreven, maar toch blijkt het lastig om dit in de praktijk te brengen. Aan de hoeveelheid leiderschapsprogramma’s ligt het niet, om over het aantal leiderschapscoaches en consultants nog maar te zwijgen. Maar het ontwikkelen van een organisatie begint bij het gedrag van de leiders. Goed voorbeeld doet goed volgen, maar slecht voorbeeld nog sterker. Daarom is het niet zo interessant wat leiders zeggen, maar vooral wat leiders doen, want dat ligt constant onder het vergrootglas. Het gedrag van leiders is de ideale bliksemafleider om de verantwoordelijkheid voor verandering af te schuiven.

Gedoe is taboe

In veel gevallen hebben leiders de mond vol van ambities om de cultuur in de organisatie te veranderen. Maar zelf hebben zij een groot aandeel in die cultuur en bij het in stand houden daarvan. Als de leider met dat aandeel wordt geconfronteerd dan wordt het spannend. Waarom? Gedoe is dan namelijk taboe. Bij ongemakkelijke situaties, en dat is het als leiders gespiegeld worden op hun incongruente gedrag, komt er gedoe en dan doen mensen aan zelfbescherming. Men wordt dan defensief en vermijd de verantwoordelijkheid voor de effecten van het eigen gedrag. In de woorden van Arend Ardon: ‘men maakt een foto waar men zelf niet op staat’. Terwijl op de zeepkist de ambitie wordt verkondigd om meer leiderschap te tonen en elkaar professioneler aan te spreken.

Organisatieontwikkeling begint met leiders die zichzelf een spiegel voorhouden, of die dat anderen voor hen laten doen. Zodat zij glasheldere feedback krijgen over welk gedrag ze als leider laten zien en welke (ongewenste) effecten dat heeft op anderen – in het belang van zowel de organisatieontwikkeling als die van medewerkers. Op deze manier leer je het taboe op gedoe te doorbreken en de effecten onder ogen te zien. Als leiders oprecht willen werken aan de ontwikkeling van de organisatie en de cultuur, moeten zij leren (h)erkennen wat er gaande is en hoe zij ongewenste situaties mogelijk zelf in stand houden.

Durf je kleur te bekennen?

Als men wil werken aan de ontwikkeling van een organisatie waar de cultuur prominent in de ambities terugkomt, dan begint het met lef van leiders om aan zelfreflectie te doen. Ontbreekt die bereidheid dan is elk verandertraject gedoemd tot mislukken. Zo’n traject is dan schone schijn en doet de ontwikkeling van de organisatie meer kwaad dan goed. De vraag is daarom: wil de leiding kleur bekennen of willen ze vooral dat anderen kleur bekennen? Indien het laatste, dan is het gedrag van de leiding een ‘alibi’ voor medewerkers om te denken ‘als zij niet veranderen of tijd investeren om dit gedrag onder de knie te krijgen, waarom zouden wij dat dan wel doen?’ Alles wat leidinggevenden vragen aan medewerkers, moeten ze eerst zelf congruent voordoen.

Ter illustratie een praktisch voorbeeld dat ik ooit leerde van Ben Tiggelaar. Wil de leiding bijvoorbeeld dat medewerkers resultaatgerichter gaan werken? Dan is het antwoord: ‘dat is een mooie ambitie en werk dan eerst voor jullie zelf als leiding deze ambitie uit naar concreet toepasbaar gedrag. En laat ‘meten’ of jullie als leiding dit gedrag onder de knie hebben en dagelijks toepassen. Pas op dat moment zijn jullie als leiding gerechtvaardigd om het ook aan de medewerkers te vragen.’ Doet de leiding dit niet en geeft men bijvoorbeeld aan dat men het te druk heeft voor zo’n gedragsveranderingstraject, dan roepen de medewerkers natuurlijk precies hetzelfde.

Stel dat de leiding dit wel aandurft, dan heeft dit drie grote voordelen:

1. De leiding denkt wel drie keer na voordat men weer te ambitieus een verandertraject lanceert als ‘proefballonnetje’, wat meer focus in de organisatie oplevert.

2. Er worden minder veranderplannen in gang gezet waardoor er op de werkvloer meer rust en tijd is om het normale werk goed uit te voeren.

3. De veranderbereidheid en de effectiviteit van veranderingen zal toenemen (en eventuele verandermoeheid zal afnemen), want er worden alleen trajecten ingezet die de leiding zelf eerst heeft beproefd.

Kortom, wil je werken aan de ontwikkeling van de cultuur zet dan de operatie en het werk centraal. Organiseer daar de spanning tussen het ‘wenselijke’ en het ‘werkelijke’, en verken dan met elkaar wat ‘mogelijk’, werkbaar en verbeterbaar is. En om te voorkomen dat de leiders de ideale bliksemafleider zijn, hebben zij continu glasheldere feedback nodig. En of ze zetten zelf regelmatig een spiegel neer of ze hebben hierbij hulp nodig, maar de vraag blijft hetzelfde: ziet de leiding wat het effect is van hun handelen en willen ze daaraan werken? En als leiders hardleers blijven, confronteer ze met de effecten en dat de ambities gebouwd zijn op drijfzand. Dan wordt vanzelf duidelijk of er werkelijk iets op het spel staat voor de leiders. En zo niet, heb dan de moed om even niks te doen zodat de leiders dan (tijdelijk) in hun sop gaar koken. En als niks doen geen optie is, omdat de continuïteit van de organisatie op het spel staat, vraag dan vriendelijk doch dringend of de leider het schip wil verlaten. Goed voorbeeld doet goed volgen, maar slecht voorbeeld nog meer.

Simon van der Veer is zelfstandig organisatieadviseur, schrijver en spreker. Hij is verbonden aan Van de Bunt adviseurs en als columnist aan BNR Nieuwsradio, XpertHR Actueel en Managementsite.nl. Hij schreef verschillende boeken, waar onder Platgetreden paden.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden