Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Raymon Geurts: ‘Een organisatie kan zichzelf niet succesvol vinden in een falende wereld’ interview
13 maart 2020 | Bert Peene

Betekenisvol of moreel organiseren is een belangrijk thema in de hedendaagse managementliteratuur. Het confronteert organisaties met de noodzaak zich te bezinnen op hun maatschappelijke meerwaarde én daar ook naar te leven. Eigenbelang moet plaatsmaken voor geluk en welzijn van velen, aldus Raymon Geurts in zijn boek De gelukkige organisatie (‘Organisatieontwikkeling vanuit betekenis’). Managementboek Magazine ging op zoek naar de achtergronden van wat uiteindelijk een krachtig pleidooi voor wederkerigheid blijkt te zijn.

 

Een paradigma als ‘de gelukkige organisatie’ doet nogal Amerikaans aan. Is het eigenlijk wel wat voor onze nuchtere Hollandse cultuur?
Nou, de boodschap van mijn boek is in ieder geval erg on-Amerikaans, omdat het juist niet pleit voor de Anglo-Amerikaanse manier van organiseren. Die wordt gekenmerkt door werken op basis van controle en spreadsheets; ik pleit juist voor werken vanuit de betekenis en de intrinsieke drive van mensen in hun rol als professional. Eigenlijk meer geënt op het Rijnlandse model, waarin de professional centraal staat en niet het systeem. Bij de keuze voor de titel De gelukkige organisatie heb ik nog wel stilgestaan bij het gevaar dat geluk meer een associatie oproept van hedonisme en maakbaarheid. Daarom besteed ik daar in het begin van mijn boek ook kort aandacht aan. Maar mijn pleidooi is anders, namelijk dat organisaties niet meer vanuit hun eigen belang moeten streven naar welvaart voor enkelen, maar juist naar het vergroten van welzijn en geluk van velen. In mijn boek noem ik als voorbeeld Tata Steel, dat vooral gericht is op het draaiende houden van hun eigen fabriek in IJmuiden, maar weinig tot geen verantwoordelijkheid neemt voor de belasting van hun omgeving met grafietregens of vervuiling. Voor een gelukkige organisatie zijn de belangen van klanten, medewerkers, financiers en de maatschappij gelijkwaardig; zij streeft naar een impact die de wereld mooier en beter maakt. Om deze impact scherp te krijgen heeft een gelukkige organisatie een betekenisvolle belofte geformuleerd die dit concreet maakt. Welke verantwoordelijkheid willen wij als organisatie nemen? Geluk is in dezen een mooi alternatief voor economische groei als graadmeter. Zo gaan ook steeds meer stemmen op om het Bruto Nationaal Product om te zetten naar het Bruto Nationaal Geluk, zoals dat in Bhutan al jaren gebruikelijk is. Een voorbeeld van een organisatie die dit initiatief in de afgelopen jaren heeft gevolgd is DSM. CEO Seike Sijbesma gaf letterlijk aan dat je als organisatie jezelf niet succesvol kunt vinden in een falende wereld.

Maar een ‘gelukkige organisatie’ kan feitelijk nooit bereikt worden. Schrijft u zelf, maar ook andere auteurs zijn dat met u eens.
Een organisatie is een levend ecosysteem dat niet ‘klaar’ is op een bepaald punt. Het is net als het echte leven, waarin je nooit klaar bent als je ‘even’ gelukkig bent. In mijn boek beschrijf ik de verschuiving van de zekerheid van het ongeluk waarin heel veel organisaties en haar medewerkers verkeren naar de onzekerheid van het geluk. Het onzekere pad van geluk vraagt om moed en een andere state of mind. Als concreet punt kan je het nooit helemaal halen, maar je kan er wel elke dag naar streven en er een stapje dichterbij komen. In mijn boek beschrijf ik hierbij het ontwikkelprincipe van A naar B, volgens de principes van B. Je kan elke dag beginnen om meer impact te willen maken. Daarnaast is het als perspectief een ‘tegengif’ tegen de verwaarlozing en het wantrouwen in organisaties, waarin veel bestaande organisaties het spoor bijster zijn geraakt en hun ware reden van bestaan uit het oog zijn verloren. In het recente rapport ‘Het betere werk’ van de WRR wordt geadviseerd om meer te investeren in grip krijgen op beter werk, omdat er veel mensen ‘verloren’ en zonder betekenis rondlopen in organisaties. Kijk ook eens naar de recente discussie over de uitvoeringsorganisaties UWV, Belastingdienst en CBR, die de menselijke maat compleet uit het oog zijn verloren. Allemaal signalen van dezelfde systeemcrisis. Medewerkers zijn het vermogen om zichzelf te sturen vanuit intrinsieke motivatie verloren en daarmee hun eigen kracht. Het is van belang om werkgemeenschappen te bouwen waarin betekenisvol werk centraal staat en leidt tot meer impact voor de organisatie als geheel.

Dat wantrouwen vond ik een opmerkelijk thema in uw boek. Is het gebrek aan vertrouwen binnen organisaties echt zo groot?
Veel studies laten zien dat mensen letterlijk ziek worden van hun werkomgeving. In mijn boek beschrijf ik het gebrek aan wederkerigheid in organisaties. Medewerkers beginnen hoopvol op hun eerste dag en ervaren weinig trots op de impact die haar organisatie maakt en de waarden waar zij voor staat. Daarnaast is er vaak sprake van achterstalligheid op functioneren. Mensen spreken elkaar niet meer aan op een collectief bewustzijn op ‘goed functioneren’ en hanteren allemaal hun particuliere norm. Medewerkers haken af of ervaren geen wederkerigheid meer met hun eigen team en collega’s, omdat functioneren geen onderwerp van gesprek is. Uiteindelijk haken medewerkers ook af op hun eigen leiderschap. Zij ervaren geen wederkerigheid meer met zichzelf, waarin zij ervaren dat zij zichzelf sturen om hun levensdoelen te behalen. Tenzij medewerkers de organisatie verlaten. Als zij blijven stompen zij af en accepteren feitelijk hun context en voelen zich op termijn verwaarloosd.

U citeert instemmend Aaron Hurst, die ervan overtuigd is dat in de toekomst geluk en welzijn de drijvende kracht van een organisatie zullen vormen. Een vooraanstaand iemand als Patty McCord, Chief Talent Officer van Netflix, vindt dat echter maar flauwekul. Mensen maken volgens haar pas een verschil als ze iets moeilijks hebben gepresteerd.
De argumenten van McCord kan ik niet duiden, omdat ik die niet ken. De reden dat ik Aaron Hurst en zijn Nederlandse evenknie Kees Klomp veel aanhaal, is dat ik geloof in het failliet van het huidige kapitalistische systeem. Het heeft ons veel gebracht, maar we worden ons steeds meer bewust dat het ons ook te veel heeft gekost. Bovendien zijn onze organisaties gebouwd op achterhaalde beelden van de homo economicus. Het mensbeeld dat onder de gelukkige organisatie ligt is het beeld dat Rutger Bregman in De meeste mensen deugen schetst. We moeten organisaties bouwen die gebaseerd zijn op de grondgedachte dat mensen intrinsiek gemotiveerd zijn om bij te willen dragen aan een betere wereld. Hierin willen zij ook hun eigen belang dienen vanuit de betekenis die zij willen hebben in hun leven. Een organisatie is een plek waar zij die betekenis waar kunnen maken. Er is een vitale ruilrelatie tussen de individuele medewerker en zijn levensdoelen en de doelen voortvloeiend uit de betekenisvolle belofte nodig om samen impact te maken.

Werken aan een cultuur van vertrouwen vraagt onder meer kwetsbaar leiderschap. Als ik u goed begrijp ligt daar nog wel een uitdaging. Leiders stellen zich te weinig kwetsbaar op.
Dat vind ik te eenzijdig. Ik denk namelijk dat leiders zich juist te weinig uitspreken over wat zij zelf echt belangrijk vinden. Het moreel besef mist in organisaties en leiders of bestuurders nemen daar te weinig standpunten over in. Als je krachtige standpunten durft in te nemen over wat jij echt belangrijk vindt en je daarmee verbindt aan de betekenis van de organisatie, neemt je kwetsbaarheid ook toe. Kijk naar Paul Polman van Unilever, die het echt anders wilde, maar dat niet voor elkaar kreeg. Daarnaast denk ik dat de klassieke bestuurlijke elite een rol heeft in het ‘schoonmaken’ van bestaande organisaties en ruimte kan maken voor echte impact en betekenis. Daarvoor zullen zij een transitie moeten initiëren in de organisatie die ertoe leidt dat bij elke keuze en in alle systemen de impact vanuit betekenis centraal komt te staan. Dit vraagt ander leiderschapsrepertoire, een waarmee zij hun institutionele macht niet aanwenden om belangen van delen te dienen, maar die macht aanwenden om het geheel te dienen. Dit vraagt om een transformatie waarin zij zichzelf niet meer achter het masker van hun rol als bestuurder of manager verschuilen, maar tevoorschijn komen met hun verlangens en geloof en ook hun kwetsbaarheden of ondersteuningsvragen aan anderen. Zij moeten voorgaan om ruimte te maken, zodat de hele organisatie kan ‘kantelen’ naar een organisatie die wordt gestuurd vanuit betekenis en impact.

Place your bets please column
24 februari 2020 | Pierre Pieterse

Toen ik de longlist onder ogen kreeg, was mijn eerste reactie ‘daar valt een degelijke shortlist uit te distilleren'. En ook bij nadere analyse blijft die conclusie fier overeind. Wat vinden we zoal op deze eerste schifting van het boekenjaar 2019?

Natuurlijk het boek waar je niet om heen kunt (Het grote gevecht van Jeroen Smit, over het eenzame gelijk van Unilevers Paul Polman). Dan het verrassend goede boek (De onsterfelijke onderneming, van Fons van Dyck, verrassend omdat het weer over Apple gaat maar met een twist die het weer net even anders dan anders maakt, verrassend dus).

Ook het degelijke vakwerk ontbreekt niet (Meer dan de som der delen, van Leike van Oss cum suis, een overzicht van de belangrijkste systeemdenkers over organiseren en veranderen, een overzicht dat orde brengt in de chaos die de vele benaderingen van systeemdenken met zich meebrengt).

En dan het boek dat je wist dat op de longlist terecht zou komen (Jam Cultures - over inclusie als probleemoplosser - van Jitske Kramer, die overigens voor de derde keer op deze lijst staat). Ook mocht ‘het andere perspectief' niet ontbreken (Top Teams van Katja Staartjes dat teamwork en leiderschap vanaf de bergtoppen beschouwt).

En uiteraard is er ook dit jaar weer een heuse zwarte zwaan (Cicero leest Covey van Harm Klifman, een managementboek over het gebruik van retorica in het managementboek, kort door de bocht: wat maakt een managementboek een goed en goed leesbaar boek). Wat algemene observaties, vanaf de zijlijn. Veel boeken dit jaar waarin ‘het verhaal' centraal stond. Twee daarvan hebben de longlist gehaald: Formule X en Dagboek van bewust leiderschap.

Natuurlijk is dit format, het managementboek als roman, niet nieuw (The Goal van Eliyahu Goldratt uit 1984 is zelfs wereldberoemd, en Harvard Business Review opende in de jaren '80 en '90 telkens met een uit het leven gegrepen cover story). Maar toch. Dit jaar ook opvallend veel modellenboeken of boeken waarin een bepaald model een hoofdrol speelt. De kwaliteit van dergelijke boeken valt uiteraard met de kwaliteit van het model, en daar schort het nog wel eens aan. Geregeld ontbreekt de nodige onderbouwing of gewoon elementair onderzoek, en dan blijft er voor de professionele lezer/gebruiker weinig over.

Een blijvertje is het thema ‘bezieling' of ‘zingeving'. Twee titels heeft de jury uit het aanbod getild: Bezieling (‘what's in a name') en De gelukkige organisatie. Het blijft een lastig onderwerp, zeker voor het grote publiek (vaag, wat staat er onder de streep, hoe krijg je het in de organisatie) maar is daarmee niet minder belangrijk natuurlijk.

En dan vergeet ik bijna nog de outsider: Het is oorlog maar niemand die het ziet, van Huib Modderkolk. Geen managementboek pur sang maar wel een uiterst actueel en voor bedrijven en organisaties bijzonder belangrijk boek, over de cyberoorlog die elk moment de wereld lam kan leggen.

Over een paar weken is er een shortlist, waarna het serieuze speculeren kan beginnen. Waarmee niet gezegd dat de uiteindelijk samenstelling van de shortlist geen gokje waard is. Place your bets please.

De longlist van het Managementboek van het Jaar 2020

De gelukkige organisatie - Organisatieontwikkeling vanuit betekenis preview
12 februari 2020 | Raymon Geurts

WRR publiceerde het rapport ‘Het betere werk. De nieuwe maatschappelijke opdracht'. Ze deed daarin een oproep om te investeren in condities die tot goed werk leiden. Eén van de condities is meer ‘grip op beter werk' door medewerkers.

Grip op beter werk door medewerkers is hard nodig. In veel organisaties overheerst ontevredenheid bij medewerkers door wantrouwen in de betekenis van hun eigen werk en de veranderbaarheid van hun eigen omgeving. Er is een cultuur waarin mensen weinig autonomie ervaren en elke dag onbewust kiezen voor de zekerheid van het ongeluk. Om deze zekerheid te versterken vertellen mensen elkaar verhalen die het gevoel van machteloosheid vergroten. Verhalen die het karakter hebben van mythen en sagen. Men vertelt elkaar verhalen over teleurstellende gebeurtenissen die als patroon worden geduid. Vaak impliciet door ‘zo doen we dat hier niet' of ‘dat hebben we al geprobeerd' of expliciet door medewerkers in hun inwerkprogramma mee te nemen in de zekerheden van de organisatie, zodat zij deze status quo niet ter discussie zullen stellen.

Om medewerkers in staat te stellen om ‘grip op beter werk' te krijgen, is het ontwikkelen van betekenisvol werk onontbeerlijk. Allereerst is het van belang dat een organisatie expliciet is over haar impact. Ik noem deze impact in mijn boek ‘De gelukkige organisatie' de betekenisvolle belofte van de organisatie. De betekenis dient als moreel kompas en schoonmaakmiddel om mythen en sagen - die over deze vorm van onmacht gaan - op te ruimen. Dat is niet makkelijk, omdat wij ons niet altijd bewust zijn van onze verhalen. Zo betrap ik mijzelf er weleens op dat terwijl ik een verhaal vertel dat ik ergens in mijn leven heb opgepikt, mij opeens duidelijk wordt dat ik een ‘broodje aap'- verhaal aan het vertellen ben. Het verhaal is zo gescript in mijn hoofd dat ik het verhaal klakkeloos reproduceer. Vaak zijn dat soort verhalen in mijn hoofd geplant door impactvolle situaties of door de input van mensen die ik belangrijk vind. Bijvoorbeeld mijn ouders, collega's of goede vrienden. Ik ben hun verhalen na gaan vertellen en misschien zijn ze door de jaren heen vervormd geraakt en ben mij niet meer bewust van het verhaal dat ik vertel. Totdat ik weer actief naar mijn eigen verhaal ga luisteren. Alsof ik het weer voor het eerst hoor en het aan mijzelf vertel. Dit vraagt wel verwondering van mijzelf.

Hoe creëer je dan ruimte voor nieuwe betekenisvolle verhalen in de organisatie? Om jezelf bewust te worden van je eigen verhaal, is een hoger bewustzijn nodig om jezelf de vraag te stellen ‘waarom vertel ik dit verhaal?'. Om jezelf toe te staan in nieuwe verhalen te geloven, is het van belang om te geloven in je eigen verhaal. Een verhaal dat net als het verhaal van de betekenisvolle belofte samenhangend en congruent is. Als je in jouw zelfsturing steeds beter in staat bent om consistent te handelen vanuit je eigen verhaal, neemt je eigen impact en daarmee de betekenis van je werk toe. Het vraagt ook dat je in jouw zelfsturing en leiderschap de verleiding van opportunisme weet te weerstaan. Dit geldt bijvoorbeeld ook voor het meepraten met collega's, terwijl je ergens anders in gelooft. Of het jezelf er makkelijk vanaf maken, terwijl je weet dat het eigenlijk een heel belangrijk moment of keuze is. Als je jouw eigen verhaal aan de betekenisvolle belofte van de organisatie hebt verbonden ervaren collega's je manier van handelen als voorspelbaar en vinden zij het fijn om met je te werken. Dit leidt tot een werkgemeenschap van individuen die vanuit communicatieve zelfsturing verbinding maken op dezelfde betekenisvolle belofte. Het vraagt moed om de onzekerheid van het geluk te omarmen. Een ontwikkeling die onderdeel is van je eigen transformatie, die leidt tot zelfsturing om vanuit jouw eigen verhaal en perspectief zelf betekenisvol werk te creëren.

Dit vraagt ook veel van de organisatie, die haar betekenisvolle belofte centraal stelt in al haar handelen. Want het principe van mythen en sagen verhalend vertellen kan ook positief werken en ter ondersteuning van betekenisvol werk dienen. Het is nodig om verhalen te delen die gaan over gebeurtenissen, waarin de betekenisvolle belofte wordt waargemaakt. Dit doe je niet grootschalig en overkoepelend, maar lokaal en kleinschalig. Het zijn juist settings waarin de intimiteit van een persoonlijk gesprek over elkaars betekenis kan plaatsvinden. Het gaat om de dialoog die medewerkers ongeacht rang en stand met elkaar durven te voeren over hun eigen betekenisgeving in relatie tot die van de organisatie.

Het starten van deze dialoog vraagt in de fase van schoonmaken veel van de klassieke leiders.  Medewerkers zullen in eerste instantie hun verhalen die gevoed worden door oude patronen die leiden tot de zekerheid van ongeluk gebruiken om tegenwerpingen te doen en het verhaal in twijfel te trekken. Er is echter wel een zaadje gepland. Bij de volgende gebeurtenis waarin op basis van deze gelijkwaardige afweging tussen de verschillende belangen een keuze wordt gemaakt wordt, is er weer een volgend gesprek. In die dialoog zoek je als leider of veranderaar actief de ‘mythen en sagen' op die de oude patronen belichamen. Wat is er anders dit keer? Als er voldoende nieuwe betekenisvolle gebeurtenissen ontstaan, zal dit leiden tot nieuwe betekenisvolle gebeurtenissen en daarmee tot nieuwe mythen en sagen die constructief bijdragen aan een cultuur waarin de betekenisvolle belofte waar wordt gemaakt in het dagelijkse betekenisvolle werk van medewerkers.

Om te zorgen dat de mythen en sagen schoon worden gemaakt vraagt het tegelijkertijd wel veel van het leiderschap van klassieke leiders om écht consistent te handelen vanuit de betekenisvolle belofte. Als er op één moment van onoplettendheid gekozen wordt voor de makkelijke weg, is er al snel een gebeurtenis gecreëerd die het wantrouwen van medewerkers weer voedt: ‘zie je wel het is toch niet écht serieus'. Het is daarom geen lineair proces, maar een proces van vallen en opstaan. Ook de verhalen over deze kwetsbare kant van ontwikkeling vanuit betekenis vormen de basis voor de nieuwe verhalen.

Raymon Geurts is een veelgevraagd spreker, founder van adviesbureau Berckeley Square en co-founder van netwerkorganisatie Happy Companies. Hij is de auteur van De gelukkige organisatie.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden