Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Canon van leren en ontwikkelen - 50 concepten en hun grondleggers preview
17 juni 2021 | Manon Ruijters

Waar leren meer gericht is op de korte termijn, is ontwikkelen een proces van de lange termijn. In het overzichtswerk Canon van leren & ontwikkelen komen die twee samen, gericht op leren en ontwikkelen binnen organisaties. Een preview.

Het boek telt 50 toonaangevende concepten en biedt toegang tot een website met nog eens 25 extra grondleggers en hun theorieën. Met actuele ontwikkelingen en kritische noten.

De bedoeling van de Canon van leren & ontwikkelen is het overbruggen van de kloof tussen theorie en praktijk op het ruime gebied van leren en ontwikkelen. Het is bedoeld als een basisboek over leren en ontwikkelen dat practitioners in organisaties in de kast hebben staan en dat gebruikt wordt in opleidingen voor allerlei soorten adviseurs en opleiders in organisaties (HRM, HRD, Opleiden, organisatieadvies, management). Naast aandacht voor leren is er nadrukkelijk aandacht voor ontwikkelen. De vraagstukken, die in organisaties spelen, worden complexer, dynamischer en veranderlijker en lijken zich geleidelijk te verplaatsen van leren naar ontwikkelen. De kunst in deze tijd is om distantie aan te kunnen en langeretermijnprocessen in gang te zetten. In de inleiding (zowel in het boek als op de website) wordt deze ontwikkeling toegelicht en mooi gevisualiseerd.

50 concepten
In de Canon van leren & ontwikkelen vindt u vijftig concepten beschreven, die een praktisch relevante en theoretisch betekenisvolle dwarsdoorsnede bieden van het gebied van leren en ontwikkelen; om het maar even heel concreet te maken: van Aangeleerd optimisme tot Zone van de naaste ontwikkeling. Op de bijbehorende website staan vijfenzeventig hoofdstukken (dus vijfentwintig extra). Deze wordt de komende jaren uitgebreid en geüpdatet. Daarnaast is er ook een e-bookversie met de 75 bijdragen van nu.

Alle hoofdstukken in dit boek zijn gecentreerd rondom een ‘concept’ en een grondlegger en kennen een vergelijkbare opbouw. Ieder hoofdstuk begint met een korte introductie vanuit de persoonlijke betrokkenheid van de auteur, daarna volgt een biografie van de grondlegger. Vervolgens volgt een kernachtige uitleg van het centrale concept en de belangrijkste aanpalende begrippen. Dat betekent een kennismaking met het concept zoals de grondlegger het bedoelde, niet veranderd door bewerkingen of persoonlijke meningen. Daarna volgt een paragraaf over nieuwe ontwikkelingen die rondom dit concept hebben plaatsgevonden. Het derde deel van elk hoofdstuk is een doorvertaling naar de praktijk en een kritische reflectie: Waar is het voor gebruikt? Waar kun je het voor gebruiken? Zijn er ook kritische noten te kraken en wat leren die ons?

Leren en ontwikkelen
De literatuur voorziet helaas niet in een definitie van ontwikkelen. Ontwikkelen heeft wel een aantal sterke connotaties die we in de loop der jaren hebben verzameld. Samengevat gaat het dan niet zozeer over het toevoegen van iets nieuws, maar eerder over het langeretermijnperspectief van terugvinden en ontwikkelen van jezelf. We definiëren ontwikkelen daarom als het herinneren en (h)erkennen en inzetten van het beste in jezelf. De meest gegeven associatie is die met tijd. Waar leren gericht is op korte termijn, is het ontwikkelen een proces van langere termijn. Maar er is meer. Bij leren gaat de associatie naar kennis en vaardigheden, terwijl ontwikkelen eerder beelden oproept van talenten en eigenschappen. Waar leren gaat over ‘toevoegen’, roept ontwikkelen eerder het gevoel op van ‘terugvinden’. Waar leren de neiging heeft om te beheersen, vraagt ontwikkelen om loslaten. Waar leren ontwikkelingen betreft die van buitenaf komen, betreft ontwikkelen leerprocessen van binnenuit.
 Waar leren gaat over ‘hebben’, gaat ontwikkelen over ‘zijn’.

Aandacht voor ontwikkelen komt tot uiting in aandacht voor vraagstukken rond zelfsturing, verantwoordelijkheid nemen voor de eigen professionaliteit, ondernemerschap, energie, de wens het elke dag beter te doen, de aandacht voor de buitenwereld, de kunst en kunde van het samenwerken, vertrouwen en loslaten, het zorgvuldig innemen van professionele ruimte…

De Canon van leren & ontwikkelen werd geredigeerd door Manon Ruijters, Rika Schut en Robert-Jan Simons, alle drie actief op het grensvlak van leren, ontwikkelen en organisatieontwikkeling, zowel vanuit de wetenschap als vanuit hun advies- en opleidingspraktijken. U hebt belangstelling voor de Canon van leren & ontwikkelen wanneer u adviseur bent, of wetenschapper, HRD’er, opleider, onderwijskundige, veranderkundige of misschien ook wel manager, trainer, student of docent. In ieder geval bent u geïnteresseerd in leren en ontwikkelen in en om organisaties in de breedste zin van het woord. In die zin bent of wordt u een learning and development specialist (l&d).

Meer dan vijftig auteurs schreven mee aan deze Canon: wetenschappers en adviseurs, alsmede mensen die zich op het grensvlak van wetenschap en advisering bevinden. Hoofdstukken gaan bijvoorbeeld over concepten als Community of practice (Wenger), Reflective practitioner (Schön), Kenniscreatie (Scardamalia & Bereiter), Self-determination theory (Deci & Ryan), Lerende organisatie (Pedler), Normatieve professionaliteit (Kunneman), Kritische reflectie (Freire), Dialoog (Isaacs), Social defences (Menzies Lyth) en Psychological safety (Edmondson).

Kortom, de nieuwe Canon van leren & ontwikkelen biedt een basisboek met een goede mix van theorie en praktijk dat in de boekenkast van een learning and development (l&d) specialist niet mag ontbreken.


Ooa-boek van het jaar nieuws
7 november 2013 | Justin van Lopik

De Orde van organisatieadviseurs (Ooa) heeft Paul Kloosterboers Van Waarnemen naar Waarmaken gekozen als beste boek over organisatieadvies van 2012. Dat maakte de vijfkoppige jury bekend tijdens de ‘Dag van de Orde’. Het boek werd verkozen uit een lijst van 60 inzendingen en een shortlist van 3 boeken.

De andere boeken op de shortlist voor het Ooa Boek van het Jaar 2012 waren Tussen de regels van Mieke Moor (‘Een esthetische beschouwing van geweld van organisaties’) en Transparantie, icoon van een dolende overheid, een proefschrift over transparantie van Erna Scholtes. De jury verkoos Van Waarnemen naar Waarmaken omdat ‘Paul Kloosterboer met werkelijk waarnemen ervaringen wil creëren die er meer toe doen dan de abstracties in de bestuurskamer. Hij maakt zichtbaar hoe je transparantie kunt bereiken.’

Naast de bekroning Van waarnemen naar waarmaken van Paul Kloosterboer waren er eervolle vermeldingen voor De Canon van het leren van Manon Ruijters en voor Ondertussen in de organisatie van Leike van Oss en Jaap van ’t Hek. De eerste vanwege het totaaloverzicht dat het geeft op het gebied van leren in organisaties, het tweede boek omdat de term ‘het Ondertussen’ inmiddels een eigen leven is gaan leiden in advieskringen.


Overzichtswerken: wegwijs in de boekenberg meetlat
22 januari 2013 | Justin van Lopik

Het vakgebied management en organisatie is inmiddels meer dan honderd jaar oud. In die tijd zijn er gigantisch veel onderzoeken naar gedaan, theorieën over gevormd en hulpmiddelen voor bedacht. Niet alles daarvan was altijd even relevant, en de factor tijd speelt uiteraard ook een rol. Welke denkers uit de jaren ’50 zijn nog relevant in een tijd dat continue verandering de norm is geworden? Vier recente overzichtswerken langs de meetlat!

De Engelse organisatiesocioloog Keith Grint schreef ooit: ‘Je hoeft geen genie te zijn om tot de conclusie te komen dat je in dit leven een leider kunt zijn, of alles kunt lezen over leiderschap, maar dat je niet beide tegelijk kunt.’ Grint heeft gelijk. Op managementboek.nl alleen al staan meer dan 800 boeken met dat onderwerp. En dat is dus alleen het courante deel. Het probleem geldt in nog sterkere mate voor het bredere vakgebied van management en organisatie. Er zijn nog meer titels leverbaar, en er is geen ordenend basisraamwerk van waaruit de verschillende denkers hun eigen theorie opbouwen en inkaderen. Hoe weet je dan wat nog actueel is anno 2012? En welke technieken en theorieën bij elkaar aansluiten? Het is van belang om de juiste keuzes te maken, en dit jaar verschenen er vier boeken die u helpen de weg te vinden in die enorme boekenberg.

De besproken boeken kennen allemaal hun eigen focus, en ieder boek is geschikt om wegwijs te worden in (een deel van) de boekenberg. Allereerst is er What every manager needs to know dat in sneltreinvaart meer dan negentig managementdenkers behandelt. Daartegenover staat De grootste managementdenkers aller tijden waarin gekozen is om minder denkers wat uitgebreider te behandelen. Dan zijn er boeken die een specifieker deelgebied behandelen, en daardoor dieper op de stof in kunnen gaan. Zoals Essenties van verandermanagement dat beoogt het vakgebied verandermanagement in een algemeen ordeningskader te vatten. En natuurlijk de Canon van het leren waarin de vijftig belangrijkste grondleggers en denkers op het gebied van leren in en om organisaties worden beschreven en geduid.

What every manager needs to know - Mariëlle Sonnenberg en Judie van Breukelen
Dit boek is een uiterst complete wegwijzer in managementboekenland. De diepgang is niet groot, de meeste boeken worden in minder dan twee pagina's behandeld en samengevat. Dat gebrek aan diepgang kun je zien als een gemis, maar dit boek is niet bedoeld om u helemaal bij te praten over bijna honderd managementboeken. De volledigheid en thematische indeling, die in ‘What every manager needs to know’ gepaard gaat aan een chronologische indeling en een uitgebreide inleiding op ieder vakgebied, bieden zeer veel aanknopingspunten om verder te lezen. Maar ook om boeken links te laten liggen. Kort gezegd krijgt u de gehele context en ontwikkeling van verschillende disciplines binnen het management in hapklare brokken voorgeschoteld. Meer dan negentig boeken en modellen passeren de revue. Uiteenlopend van Sun Tzu to Eliyahu Goldratt en van Frederick Winslow Taylor, via Henri Fayol tot uiteindelijk Henry Mintzberg, werkelijk alles dat ertoe doet, komt kort voorbij. Een nadeel is dat het boek, door opzet en schrijfstijl, vrijwel niet van kaft to kaft te lezen is. Maar voor de HR, strategisch, verander en 'gewone' manager die even het zicht kwijt is op een deel van zijn vakgebied, is dit een uitstekende wegwijzer in de beschikbare literatuur. Belangrijker: voor de manager die zich voor een nieuwe taak of uitdaging gesteld ziet is ‘What every manager needs to know’ een goed uitgangspunt. Houd er wel rekening mee dat u na dit boek verder moet en wilt lezen.

Relevantie: Hoog
How to: Laag
Hands on: Laag

De grootste managementdenkers aller tijden - Ian Wallis
Ook dit boek is bedoeld om u te helpen beslissen over welke managementdenkers u meer wilt weten. Waar andere titels mikken op volledigheid, kiezen de auteurs van dit boek ervoor om ‘slechts’ 28 denkers te behandelen. Het is een goede mix geworden van klassieke denkers als Edward de Bono, Kenneth Blanchard, Peter Drucker en Michael Porter, aangevuld met de ideeën van ‘nieuwe’ visionairs als Robert Cialdini, Malcolm Gladwell en Seth Godin. De keuze voor focus biedt de auteurs de gelegenheid om wat dieper en gestructureerd op de materie in te gaan. Elk hoofdstuk begint dan ook met een korte introductie op de denker, gevolgd door een antwoord op de vraag waarom deze bekend is geworden. Daarna gaan we de diepte in met een korte maar heldere en complete uiteenzetting van de belangrijkste concepten, die in de daarop volgende paragraaf worden gerelateerd aan theorieën van andere managementwetenschappers. Daarnaast hebben de auteurs, en dat is bijzonder, actuele praktijkcases gezocht en gevonden. Onder het kopje ‘De concepten in de praktijk’ worden die uiteengezet. Bovendien doen de auteurs, overigens allemaal experts op hun terrein, in de slotparagraaf uitspraken over de waarde van de theorie anno 2012.

Relevantie: gemiddeld
How to: gemiddeld
Hands on: gemiddeld

Canon van het leren - Manon Ruijters, Robert-Jan Simons, e.a.
U zult in dit boek tevergeefs zoeken naar een antwoord op de vraag of uw postbode het boek zonder kruiwagen zou mogen bezorgen. Daar gaat het boek namelijk niet over. Maar dat is wel de enige concessie die dit boek doet. De Canon laat zich het beste vergelijken met een omgevallen boekenkast, waar alle boeken ‘toevalligerwijs’ keurig op rij en in context zijn terechtgekomen. We spreken nu al drie decennia over ‘een leven lang leren’ en er zijn tientallen boeken en onderzoeken geschreven over hoe je dat organiseert, stimuleert en faciliteert. In die berg raken we het overzicht al snel kwijt. Wie was ook alweer Kolb? En Argyris? En waarom en hoe zijn de inzichten van Dewey van belang voor de praktijk? De samenstellers van de ‘Canon van het leren’ maken een heldere keuze. Hun ambitie? Een goed en overzichtelijk overzichtswerk te maken over leren in en om organisaties. Een boek voor ‘practitioners’ waarin een brug geslagen wordt tussen theorie en praktijk. Ze selecteerden vijftig belangrijke concepten, en een team van auteurs ging aan de slag om die in het kort te beschrijven, én iets te zeggen over de relevantie in de praktijk. Het resultaat mag er zijn. Door de heldere afbakening: leren in en om organisaties, met raakvlakken aan ontwikkelen en veranderen, komt werkelijk alles dat ertoe doet voorbij. En ook de uitwerking is bijzonder degelijk. De samenvattingen geven een volledig beeld van de concepten, alsmede hun doorontwikkeling en toepassing in de praktijk. Bovendien geven de auteurs tips en valkuilen bij het gebruik ervan én wordt aangegeven met welke concepten er gecombineerd kan worden. Kortom, een uiterst degelijk boek dat ook nog eens prachtig is uitgegeven.

Relevantie: Hoog
How to: Gemiddeld - Hoog
Hands on: Gemiddeld - Hoog

Essenties van verandermanagement - Marco de Witte, Jan Jonker, Maurits Jan Vink, e.a.
‘Essenties van verandermanagement’, onder redactie van Marco de Witte, Jan Jonker en Maurits Jan Vink, pretendeert geen volledigheid op het gebied van theorieën over verandermanagement. In plaats daarvan hebben de redacteurs ervoor gekozen om alles 'dat een brug kan slaan tussen de theorie en de praktijk' voor het voetlicht te brengen. Uitgangspunt van deze bundel is dat iedere veranderuitdaging zijn eigen aanpak behoeft. Er bestaat geen succesrecept dat in willekeurig welke situatie uitgerold kan worden. Daarom is het van belang dat we een goed zicht hebben op de situatie. Het boek presenteert daartoe een overkoepelend ordeningsmodel om verandervraagstukken in kaart te brengen. Het is een eenvoudig model met een focus op twee sets vragen: Wat moeten we veranderen en waarom? En: Hoe gaan we veranderen en wie gaat dat doen? Auteurs als Léon de Caluwe, Paul Kloosterboer en Henk Volberda zijn gevraagd, en bereid gevonden, om hun theorieën binnen het model van De Witte, Jonker en Vink te plaatsen. We worden met andere woorden meegenomen op een reis langs organisatie- en veranderdiagnose, strategisch leren, nieuwe en flexibele organisatievormen, organisatiecultuur en samenwerken, kleurendenken, organisatiedynamica, interventies en het belang van leiderschap. En allemaal zijn ze aangepast aan de eisen die het Wat, Waarom, Hoe en Wie hen stelt. Het resultaat is een uitstekende gids om keuzes te maken met betrekking tot de vraag hoe uw toekomstige organisatie eruitziet (wat, waarom) en hoe u dat prachtige vergezicht zou kunnen bereiken (hoe en wie). Ieder hoofdstuk is voorzien van een uitgebreide uiteenzetting van de theorie, inclusief diagrammen en organisatieschema’s aangevuld met een uitstekende literatuurlijst voor verdere verdieping. Maar de grootste kracht van dit boek is dat alle theorie en praktijk wordt gepresenteerd vanuit een helder uitgangspunt, en dat maakt dit boek nuttig voor iedere veranderaar. Zelfs als hij of zij ervoor kiest om vanuit een ander kader te redeneren.

Relevantie: Hoog
How to: Gemiddeld - Hoog
Hands on: Gemiddeld - Hoog


Manon Ruijters: ‘Ik organiseer gewoon m’n eigen feestje’ interview
31 oktober 2012 | Pierre de Winter

Manon Ruijters is een rising star in Nederland op het gebied van leren in organisaties. Dit jaar heeft ze twee boeken gepubliceerd, waarvan met name de Canon van het leren veel succes oogst. Gesprek met een leergoeroe in opkomst die op school grote moeite had met leren.

We hebben afgesproken op haar favoriete ontmoetingsplek: het La Place restaurant in het Gooi, tussen Hilversum en Laren, met uitzicht op de heide. Ik moet op m’n beurt wachten, het uur voor mij is gevuld met een gesprek met een klant. Manon Ruijters heeft het druk, wat niet bevreemdt. Want deze aankomende goeroe op het gebied van organisatie leren in Nederland laat het afgelopen jaar een adembenemende productiviteit zien. Nog maar een half jaartje geleden publiceerde ze samen met Ingelien Veldkamp het boek DRIE, over het ontwerpen van adequate interventies voor organisatieontwikkeling. En in juni kwam de Canon van het leren uit, die ze weliswaar op twee bijdragen na niet zelf schreef, maar waar ze samen met vriend, collega en ooit promotor Robert-Jan Simons wel de initiator van was. Samen vonden ze zo’n vijftig collega’s uit het vak bereid om via een soort crowdsourcing-aanpak allemaal een artikel te wijden aan een belangrijke naam-met-bijbehorende-theorie uit de geschiedenis van het leren op organisatieniveau. Het resulterende boek – 672 pagina’s dik biedt een laagdrempelig overzicht van de ontwikkeling van het vakgebied en er was, gezien de verkoopcijfers, blijkbaar behoefte aan. Ruijters’ eigen magnum opus en promotieonderzoek Liefde voor leren verscheen alweer in 2006. Daarin probeerde ze aan te tonen dat leerinterventies plegen in een organisatie altijd maatwerk is, dat zeer diverse vormen kan aannemen en pas rendeert als de juiste aanpak wordt gekozen en gehanteerd. Ze ontwierp in dat boek zelfs een taal om haar lezer op een eenduidige manier te kunnen helpen bij dat proces. Het wordt gezien als invloedrijk in de ‘leerwereld’. Volop reden dus om eens nader kennis te maken met Manon Ruijters, die behalve als consultant bij Twynstra Gudde, ook als lector is verbonden aan de Stoas Hogeschool in Wageningen, met als lectoraat ‘Ecologie van het leren’.

Je schrijft zeer toegankelijk, ondanks de toch vaak taaie kost die je behandelt. Je neemt je lezer als het ware mee op je persoonlijke zoektocht. Doe je dat bewust?

Er zijn mensen die al lezend het idee hebben dat ze bij mij aan de keukentafel zitten. Maar er zijn ook mensen die daarop afknappen. Een collega bij Twynstra Gudde – een ontzettend leuke vent overigens – vindt die stijl maar niks. Zegt-ie: ‘Waarom val je mensen nou lastig met al je overwegingen en doodlopende weggetjes. Schrijf gewoon op waar je op uit bent gekomen en val mensen met de rest niet lastig.’ Maar het is inderdaad een bewuste keuze.

Waarom doe je dat dan?

In 2005 kwam Presence uit van Peter Senge. Die stelde in z’n inleiding de vraag waarom managementboeken altijd van die processen zijn waarvan alleen het einde gepresenteerd wordt. Dat heeft mij doen beseffen dat ik dat niet wilde. En toen heb ik dus besloten om voortaan mijn denkproces inzichtelijk te houden. Die beslissing heef me ook wel wat gekost, want er zijn met name in wetenschappelijk kring mensen die daar fel op tegen zijn. Maar ik schrijf niet voor wetenschappers, ik schrijf voor praktijkmensen en ik wil iets in beweging zetten. Dan kan ik wel heel wetenschappelijk en afstandelijk gaan schrijven, maar dan kom ik daar niet.

Wie zijn je belangrijkste inspiratiebronnen?

Senge is belangrijk, en ook Robert Sternberg, een Amerikaan die schrijft over intelligentie, is altijd een enorme inspiratiebron geweest. Maar mijn goede vriend en collega Robert-Jan Simons heeft me wel heel erg geraakt en gevormd. Met name omdat hij me geleerd heeft dat wetenschap niet eng is, maar leuk en uitdagend en spannend.

Was je bang voor de wetenschap?

Nee, dat niet. Maar als ik andere mensen over promoties en onderzoek hoor praten en ik zet mezelf daartegen af, dan valt me op dat ik daar zelf vrij lichtvoetig over denk. Ik denk vaak: ‘Oh leuk, ja dat kun je onderzoeken. Veel mensen vinden het zwaar en moeilijk en verstarren bij de vraag wat voor methodologie ze daarbij moeten gebruiken en hoe ze dat allemaal moeten doen.’ En als ik me afvraag waar ik die bijna naïeve, relaxte houding vandaan heb, dan heeft Robert-Jan daar een stevige invloed op gehad.

Hoe leer jij zelf het makkelijkst?

Ik heb vraagstukken en uitdagingen nodig, dus ik kan niet zonder m’n klanten. Zonder die input zou ik helemaal gek worden. Ik krijg wel eens de vraag of ik helemaal de wetenschap in zou willen. Het antwoord is dus nee. Vervolgens heb ik ruimte nodig om het anders te mogen doen dan gemiddeld gebeurt. En dat vraagt ‘suddertijd’. En tijdens dat sudderen heb ik ook gesprekspartners nodig. Ik moet samen met anderen mijn tanden kunnen zetten in lastige vraagstukken. Wat mij enorm helpt, is dat er regelmatig iets nieuws op m’n pad komt. Zo wees iemand me deze zomer op Jonah Lehrer met het boek Imagine. En dat integreert gewoon met waar ik op dat moment mee bezig ben. Ik sprokkel veel met lezen, dus ik koop meer boeken dan dat ik lees. Maar ik lees ook wel boeken helemaal en die raken me dan vaak wel op een of andere manier.

Vind je het lastig om een boeken helemaal uit te lezen?

Eigenlijk lees ik alleen in vakanties van a tot z, maar dat zijn vaak wel boeken waar ik veel impact van ondervind. Omdat ik mezelf dan dwing het te doen, zet ik mijn gedachten stil, ben ik gefocust en krijgt mijn onderbewuste proces de ruimte die het nodig heeft. Mijn valkuil is namelijk dat ik te veel leuk vind. Dan zit er niet voldoende rust in om tot echte goede gedachten te komen.

Toch ben je met je promotieonderzoek, waarin je een compleet nieuwe ‘language of learning’ hebt opgezet, wel de diepte in gegaan.

Ja, maar daar heb ik dan ook twaalf jaar lang mee rondgelopen. Totdat Robert-Jan zei: ‘Ga je nou je derde proefschrift schrijven of komt het eindelijk eens af?’ Ik kreeg er steeds weer puzzels bij en dat maakte het lastig om het af te ronden. Het was eigenlijk nooit goed genoeg.

Krijgt Liefde voor leren nog aandacht in het veld?

Ja, (lacht) dat gaat nog steeds heel goed! Ik krijg nog altijd fanmail over dat boek. En niet een keer per jaar, maar met grote regelmaat. Dat vind ik echt heel grappig. Het vindt kennelijk zijn weg.

Jij wilt barrières wegnemen, zodat mensen makkelijker kunnen leren. Die leergierige houding moet je enorm fascineren, gezien je staat van dienst ondertussen. Wat is daar eigenlijk zo mooi aan?

Ik denk dat ik de enorme diversiteit die daarin zit heel mooi vind.

Ongetwijfeld, maar dat is een rationalisering achteraf. Niet je drijfveer. Of had het ook zo kunnen zijn dat jij al deze activiteiten had ontplooid in pakweg de antropologie?

Nee, ik heb dat wel cadeau gekregen, dat ik met dit onderwerp aan de gang ben gegaan. Soms kijk ik om me heen en dan bedenk ik dat ik toch wel heel gezegend ben, dat ik al zolang daardoor gefascineerd ben. Dat vind ik wel bijzonder ja.

En waar komt die fascinatie dan vandaan?

Nou, ik kon het zelf natuurlijk nooit, leren.

Is dat zo?

Nou ja, ik denk dat ik het wel kon, maar ik kwam op school niet goed mee. Iedere keer hakken over de sloot en getrek en gedoe. Maar ik had wel een soort aangeboren gevoel te willen leren en gelukkig ook ouders die dat wel zagen: ‘het zit er wel in, maar waarom komt het er nou niet uit?’

Had je lage cijfers?

Mijn rapporten waren nooit florissant. Ik was altijd te speels en te creatief en te weinig geconcentreerd. Nu weet ik dat op school een aantal vormen van leren niet worden gefaciliteerd: kunst afkijken niet, imaginair leren niet, intuïtief leren ook niet. Waarom zijn er zo veel goede ondernemers die op school nooit mee konden komen? Dat komt daardoor. Die kunnen heus goed leren, maar niet op school. Ik vind ook dat er in de onderwijskunde heel veel opvattingen schuilen over hoe onderwijs zou moeten zijn, die lang niet altijd kloppen. En een van mijn drijfveren is om daaraan te rammelen. Wat dat betreft ben ik wel een beetje een rebel. ‘Leren kan alleen in een veilige omgeving?’ O ja? Waarom eigenlijk? Weet je wel?

Hoe ging dat met je ouders?

Die hebben wel echt vertrouwen in me gehad. Maar mijn broer kon heel goed leren. Tegen mij zeiden ze dan: ‘Manon, jíj doet in ieder geval heel erg goed je best.’ Haha...

Lief bedoeld, maar eigenlijk het ergste wat ze konden zeggen.

Nou, een theorie in de Canon het leren gaat daarover, namelijk Mindset van Carol Dweck. Die onderzocht het verschil in ontwikkeling tussen kinderen die beloond worden voor hun resultaten en kinderen die beloond worden voor de mate waarin ze zich hebben ingespannen. En die laatste groep liet in haar onderzoek consequent betere resultaten zien. Zij hielden moed, waren niet bang voor uitdagingen. Ik geloof dat ik van dat mechanisme heb geprofiteerd, want ik heb eindeloze energie, ook als het gaat om mijn eigen ontwikkeling. Dat komt doordat ik zo gefascineerd ben door de inhoud; daarbinnen ben ik bereid elke barrière te nemen. Toen ik binnenkwam bij Twynstra Gudde bijvoorbeeld, zwoor ik nooit op een podium te gaan staan. Ik wilde alleen met klein groepjes werken. Ik sta nu met regelmaat op podia. Daar groei je toch in. En ik heb gemerkt dat ik het ook helemaal niet zo eng vind, omdat zo’n optreden niet zozeer over mij gaat, maar om wat ik te brengen heb. Een interview als dit bijvoorbeeld, vind ik veel enger. Die drive die ik heb in m’n vak, ervaar ik als een cadeautje. Het houdt ook nooit op. Telkens is er wel een nieuw onderwerp of probleem waar ik me op kan storten.

Hoe zag je carrière op de middelbare school eruit?

Ik ben in België naar school geweest, ik heb op een internaat gezeten. En daar wel meteen aan het VWO kunnen beginnen.

Dus daar kon dat wel?

Ja, maar waarom? Ook daar ging het niet vanzelf namelijk. Het is eigenlijk heel raar he? Maar er ware kleine klasjes, er was meer relatie, meer aandacht, meer strengheid ook. Dat laatste realiseer ik me eigenlijk de laatste tijd pas. In de uitoefening van mijn vak ben ik ook erg streng. Overigens denk ik niet dat er in die tijd bij mij veel weerstand tegen leren zat. Bij mijn weten vond ik het allemaal wel leuk. Ik had gewoon problemen met de manier waarop je op school leert; dat kon ik niet goed. Recent heb ik heel kort wat vingeroefeningen gedaan met ondernemers. Dan merk je dat mensen in zo’n type vak ook vaak imaginaire leerders zijn. Die maken filmpjes en beelden in hun hoofd en bedenken hoe iets eruit zou kunnen gaan zien. Dat is een vorm van leren waar je niet makkelijk taal aan kunt geven. Je kunt dan niet makkelijk uitleggen wat je doet of waarom je tot een conclusie komt en dat moet op school wel. Wij verwarren al die imaginaire en ontdekkende manieren van leren vooral met vrijheid geven en ruimte laten en spelen, maar die leerwijzen kunnen mijns inziens ook samengaan met een zeer gedegen aanpak.

Is dat jouw missie? Die andere manieren van leren naar de mainstream brengen?

In het algemeen is mijn missie: zoek nou alsjeblieft de leerprocessen die passen bij datgene wat je wilt bereiken. Als dat vraagt om iets kennisintensiefs, doe dan gewoon een college. Maar wees je er wel van bewust dat je misschien met een groep mensen te maken hebt die het lastig vindt om een college te volgen. Ik ben niet per se voor het nieuwste van het nieuwste. Soms werken traditionele leerprocessen en soms is vernieuwing enorm zweverig. Dan denk ik: ‘Hou d’r maar mee op, dit haalt helemaal niks uit.’

Wat haalt wel wat uit?

Kijk, mijn boek Drie gaat over de vraag hoe je nou dat goede ontwerp kiest – de juiste interventie op de juiste plek – en ik ben blij dat ik nu ook weet hoe dat moet (lacht). Maar de echte ontwikkeling in een organisatie verloopt veel trager. In het begin zeggen ze over een ontwikkelingstraject: we gaan er vijf jaar voor uittrekken, uiteindelijk worden het er twee en als het dan na anderhalf jaar mag stoppen zijn ze ook blij, hé? Dus ik vind dat organisaties zich nog veel te weinig realiseren dat ze op een permanente manier vorm moeten geven aan leren en ontwikkelen. En de echte ontwikkeling speelt niet tijdens de interventies, maar ertussen. Dat is nu ook mijn grote zoektocht. Leuk dat ik kan ontwerpen op organisatiebreed niveau, maar hoe krijg ik nou grip op het proces tussen die interventies?

Wat zou je gedroomde situatie zijn? Dat je een keer tien jaar lang bij een organisatie je gang mag gaan?

Ik vind dat ik al redelijk in een droomsituatie zit, hahaha. Ik organiseer gewoon m’n eigen feestje.

Zeker, maar het kan altijd beter.

Nee, mijn droom zit iedere keer weer in wat er nu in m’n hoofd zit. Op dit moment is dat ‘professionele identiteit’. Ik geloof inmiddels dat wij zo aan het puzzelen en plakken zijn geweest met allerlei opleidingen, leerinterventies, kwaliteitseisen en regelgeving, dat er in de kern niks meer verandert. We doen van alles, maar het ‘doet’ niets meer. Dus wat ik nu interessant vind, is die kern. In mijn ogen is dat professionele identiteit. Wie ben jij? Niet zweverig, als in eindeloos op zoek naar je diepere zelf, maar wie ben jij in relatie tot je vak? Waar sta je voor? Wat voor docent wil je zijn? Wat voor adviseur wil je zijn? Wanneer vind jij dat je het goed doet? Dat vind ik interessant. Hoe krijg je mensen zover dat ze hun eigen normen, waarden, opvattingen expliciteren en dat ze van daaruit, ook samen met vakgenoten, gaan innoveren en groeien.

Denk jij wel eens na over waar je over tien jaar wilt staan?

Op dit moment niet echt. Mijn ambitie is meestal opgehangen aan het vraagstuk waar ik op dat moment mee bezig ben. Dan denk ik: ‘Stoer als ik dit van de grond krijg, of als ik deze beweging kan realiseren.’ Ik zou het wel heel leuk vinden om nog eens hoogleraar te worden, dat wilde ik geloof ik als kind al. Maar ik ben nu lector en dat zou ik ook niet graag meer kwijt willen. Weet je wat het is: ik zit er middenin, het groeit gewoon en dat is erg leuk.


Manon Ruijters: ‘Leer- en werkwereld vaak van elkaar losgetrild’ interview
6 september 2012 | Pierre de Winter

Samen met haar goede vriend en vakgenoot Robert-Jan Simons initieerde adviseur en lector Manon Ruijters de Canon van het leren. Een compendium van 50 leerconcepten en hun grondleggers, geschreven door 54 auteurs. ‘Ik wilde iets doen waarmee je de brug kon verstevigen tussen de theorie en de praktijk van ons vak.’

Ik miste een in mijn ogen belangrijke naam in jullie Canon van het leren: Arie de Geus.
Ja, dat is een goeie. Weet je, Robert-Jan en ik hebben van het begin af aan niet het idee dat we de ultieme grondslag voor ons vak – ‘organisational learning’ – moesten gaan schrijven. We zaten gewoon samen een glas wijn te drinken en vonden dat we weer eens wat leuks moesten gaan doen. Robert-Jan stelde een scheurkalender voor, voor ouders over het leren van hun kinderen. Maar ik ben geen ouder en werk niet met kinderen. Ik wilde iets doen waarmee je de brug kon verstevigen tussen de theorie en de praktijk van ons vak, omdat ik er echt vaak van schrik hoe weinig mensen weten van de concepten die ze gebruiken.

Zijn de mensen die in de praktijk met leren bezig zijn zo slecht op de hoogte dan?
Nou, ik kan ze dat niet kwalijk nemen, want het is een ondoorgrondelijk vakgebied waarin je niet makkelijk een algemene kennisbasis vindt, maar vooral met heel veel verschillende theorieën geconfronteerd wordt van wetenschappers die allemaal net een andere saus over het onderwerp leggen. Wij wilden aan die kennisbasis werken, op een toegankelijke manier.

Mooi, maar nou weet ik nog steeds niet waarom Arie de Geus niet in de Canon staat. De man die met zijn boek ‘The living company’ (De levende onderneming) waarschijnlijk de meest succesvolle Nederlander op het gebied van ‘organisational learning’ is.
Nou, wij hebben diezelfde avond – bij het inmiddels tweede glas wijn – een shortlist van 45 leerconcepten samengesteld die in onze ogen in de Canon moesten. En daar zat De Geus gewoon niet bij. En gedurende het proces van afstemmen met onze vijftig auteurs – waarbij concepten zijn afgevallen en toegevoegd – is-ie ook niet genoemd. Sterker: bij de laatste bijeenkomst, waar we het al hadden over een vervolg, met de namen die daar dan weer in zouden moeten, is-ie ook niet genoemd. Maar ik moet je zeggen, ik vind het een goede suggestie, hoewel er zo ongetwijfeld nog wel meer mensen missen in het boek.

Waar hebben jullie je met de canon op gefocust?
Wat mij betreft gaat het boek over organisatieontwikkeling en dan met name alles wat te maken heeft met het leren en ontwikkelen van mensen; individueel, maar met name in groepen.

Hoe hebben jullie de auteurs geselecteerd?
Gewoon van ‘wie ken jij en wie ken ik die we kunnen vragen een bijdrage te leveren’. We hadden er al snel vijftig. Het aardige is dat er mensen tussen staan die nog nooit gepubliceerd hadden, gewoon tussen toppers als Léon de Caluwé en Thijs Homan. Dat vraagt natuurlijk wel aandacht. . Het feit dat we met een aantal van hen echt in gesprek zijn gebleven tot hun artikel stond, vind ik persoonlijk een van de mooiste dingen aan dit boek.

Hoe verliep het proces?
Och, er is een kleine minderheid die meteen op de eerste deadline levert, maar dat waren er maar een stuk of vijf. En na een tijdje krijg je de mensen die laten weten het toch niet te gaan redden. De een is van baan veranderd, de ander ligt in een scheiding, dat soort dingen. We hebben ook bijeenkomsten georganiseerd, om mensen erbij te betrekken. Die werden minder goed bezocht dan ik had gehoopt, maar het waren leuke avonden waarop we het concept steeds scherper hebben kunnen slijpen. Sowieso hielp het heldere format mensen met schrijven: één grondlegger; één concept; een beschrijving van de persoon, een beschrijving van het concept en een bespreking van de relevantie ervan. Wij hebben geleerd: hoe simpeler het concept, hoe makkelijker het wordt.

Toch duurde het nog ruim vier jaar voor het er lag, terwijl jullie hadden gedacht er een jaar over te doen. Vanwaar het oponthoud?
Nou, al die zaken die ik eerder genoemd heb, plus het feit dat Robert-Jan en ik he-le-maal niet van het projectmanagement zijn, haha. Daarnaast deden we het buiten werktijd, dus moesten we regelmatig zoeken naar momenten om ermee bezig te kunnen zijn.

Ik denk als ik het lees: ‘prachtige theorieën, maar volgens mij slagen organisaties er helemaal niet in om dergelijke verfijnde methodes operationeel te maken’.
Daar ben ik een stuk minder pessimistisch over. Pas geleden twitterde iemand mij: ‘Nu is het de vraag welk concept wanneer in te zetten.’ Nou, dat is voor mij niet een vraag. Want ik denk dat je als professional pas naar dit boek grijpt als je al met een concept bezig bent en er niet helemaal uit komt. Heel veel concepten worden heus al gebruikt in organisaties.

En kunt u een organisatie noemen die daar overduidelijk garen bij spint?
Een organisatie die daar in mijn ogen erg goed mee bezig is, is ‘Benchmarken Benchlearning Rijk’. Dat is een klein clubje binnen de overheid dat zich bezig houdt met de bedrijfsvoering op de ministeries. Ze stellen benchmarks op waarmee ze de ministeries onderling vergelijkbaar proberen te maken, zodat bijvoorbeeld de bedrijfsvoering op die ministeries meer inzichtelijk wordt.

Waarom zijn zij goed bezig volgens u?
Degene die onderzoek doet is meestal degene die het meeste leert. Het probleem van een Benchmark is dat je de cijfers weer betekenis moet geven in gesprek met de mensen over wie die cijfers gaan. Dat is best een complex proces. Zij doen dit echt super goed. Ze verliezen zich niet in cijfers, maar gebruiken de cijfers om beweging en reflectie te krijgen. Het is echt: ‘benchmark, benchlearning’. Wat je heel vaak ziet, is dat de leerwereld en de werkwereld lostrillen van elkaar. Dus dat je dan heel erg in opleidingen gaat denken, of in interventies. En dat er dan van die typische leerwoorden bij komen als leerdoelen en leertrajecten, die ‘hier’ (wijst op de buik) helemaal niets meer doen. Wat ze bij BBR doen, is dat heel mooi samenbrengen.

Dit boek is eigenlijk een soort crowdsourcing-project geworden. Zijn jullie tevreden met het resultaat?
In het begin kwam iemand met een webapplicatie waarmee we het proces konden faciliteren. Dat hebben we geprobeerd, maar het werd er alleen maar ingewikkelder van, met inloggen en allerlei protocollen. Mensen ervoeren het als last, ik ook trouwens. Maar we zijn zeer tevreden met het boek. Het verkoopt goed en er is volop over getwitterd. Kennelijk was er behoefte aan een dergelijk overzicht.

(In de november editie van Managementboek Magazine kunt een uitgebreid interview met Manon Ruijters verwachten!)


Manon Ruijters over haar reisgids voor leren, ontwikkelen en veranderen interview
19 juni 2012 | Ronald Buitenhuis

Het werkveld rondom leren is enorm breed. En wie zich wil verdiepen in de theorie, verzandt al snel in eindeloos veel details, of verdwaalt in de vele denkrichtingen. De Canon van het leren heeft de ambitie om het brede veld rondom leren toegankelijk te maken. Wie zijn de grondleggers achter de bekendste concepten, hoe zit hun gedachtegoed in elkaar en hoe werkt de theorie in de praktijk? Ronald Buitenhuis sprak een van de auteurs vlak voor verschijnen van de canon.

Breinleren, bevlogenheid, loosly coupled sytems, double loop learning, feedback, kennismanagement, groepsontwikkeling, kerncompetenties, mindset... De lijst van thema’s die in de Canon van het leren voorbijkomen, rechtvaardigen direct de volgende vraag: is het geen canon die over veel meer gaat dan louter leren? Doet de titel van het boek zichzelf niet tekort? Een van de samenstellers van de Canon, Manon Ruijters, zegt desgevraagd: ‘Vaak wordt bij leren heel "smal" gedacht en blijft men hangen in de hoek van onderwijs en opleiden. Leren is voor Robert-Jan Simons en mij als initiatiefnemers en voor veel auteurs van het boek, veel breder. Leren is er altijd en overal. Het heeft veel raakvlakken met veranderen en ontwikkelen.’

Versnipperd
De breedte van het vakgebied is dan ook direct de reden waarom dit boek er moest komen. Manon Ruijters: ‘Het vakgebied rondom leren is versnipperd. Het risico is dan al snel dat je verzuipt in details, je jezelf verliest in de één of andere opvatting, of dat je op een zijspoor belandt. Wat we met dit boek willen, is vakgenoten op weg helpen. Het is een soort reisgids of encyclopedie geworden. Wat we gedaan hebben, is de belangrijkste thema’s - vijftig in totaal - in theorie en praktijk belichten. Wat zijn favoriete thema’s, schrijvers, concepten? Waar word je in de praktijk mee geconfronteerd? Zo kwamen we bij Freud en onbewust gedrag, bij Otto Scharmer en zijn Theory U, Peter Senge en de vijf disciplines, Mathieu Weggeman en kennismanagement en bij Hamel en Prahalad en hun kerncompetenties.’

In elk hoofdstuk wordt zowel het portret van de grondleggers geschetst als ingegaan op de vraag wat de kern is van de theorie en waar het wel en niet toegepast kan worden. Sta je als organisatie voor een ontwikkelingsvraagstuk en weet je niet waar je moet beginnen, dan is dit een prachtig naslagwerk dat je kunt pakken als vertrekpunt. Het bevat geen stappenplannen, maar verkent de kern van de theorie en voor wie meer wil weten, zijn er verwijzingen naar literatuur en websites. Voor wie een ontwikkelingsvraagstuk heeft maar niet weet welke theorieën daarvoor geschikt zijn, biedt het boek ook houvast. Thematisch wordt weergegeven welke denkers iets over een onderwerp geschreven hebben. Ruijters: ‘Wil je bijvoorbeeld iets weten over het verbeteren van rendement, dan verwijst de inhoud van het boek je als lezer naar de theorieën over bevlogenheid, evaluatie, leerstijlen en transfer. En dan kom je dus in aanraking met het werk en leven van Arnold Bakker, Kirkpartick, Kolb en Robinson & Robinson. Vervolgens vind je de belangrijkste kenmerken van de theorie. Dat bevat geen mening of opvattingen, maar simpelweg een toelichting. En ten slotte vind je een reflectie: wat vinden anderen nu, wat kun je er wel of niet mee in de praktijk, wat zijn de kritische noten…? De ‘Canon van het leren’ is een stap in de verdieping. Van hieruit kan men verder.’

Babylon
Slotvraag: zijn we eigenlijk slecht in leren? Moest ook daarom het boek er komen? Ruijters: ‘Nee, ik denk niet dat we slecht zijn in leren. We leren continu en overal. We hebben er allemaal ervaring mee. Maar er zijn, misschien wel daardoor, ook veel opvattingen over leren, en daarvan zijn we ons niet altijd bewust. Voeg daarbij een ontoegankelijk doolhof aan theorieën, en dan belanden we voordat we het weten ergens in Babylon. Elke dag is elk individu en elke organisatie bezig met leren. De vraagstukken gaan soms over het kiezen van een opleiding, andere keren over het veranderen van cultuur. De ene keer vormen conflicten een aanleiding, de andere keer een ambitie om innovatiever of resultaatgerichter te worden. Als je niet leert, gaat een organisatie ten onder. Elke dag doen zich nieuwe vraagstukken voor. Vaak is er weinig tijd om te verdiepen. Dit boek helpt je op weg. Dat er behoefte aan het boek is, was niet alleen merkbaar aan de bereidheid mee te schrijven, maar ook de aanvragen vanuit opleidingen zijn nu al merkbaar.’

Manon Ruijters, Robert-Jan Simons, Rika Schut
Canon van leren & ontwikkelen

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden