Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Doe het zelf (2) nieuws
29 september 2014 | Pierre Spaninks

Pierre Spaninks blogt over zijn ervaringen als jurylid van het Managementboek van het Jaar. Zijn collega's kunnen en mogen het allemaal heel anders beleven. Graag zelfs, want het proces is gebaat bij een levendige discussie.

Aan het eind van mijn vorige blog nam ik me voor om deze week kort vijf boeken te bespreken die door de schrijver zelf waren uitgegeven. Nergens staat immers geschreven dat het Managementboek van het Jaar gepubliceerd moet zijn door Academic Service, Business Contact, Van Gorcum of VakmediaNet - die afgelopen jaren de winnaars leverden. Het kàn ook komen van Bart van den Belt, Marjon Bohré-den Harder, Peter van den Boom, Erik Bouwer of Cees Zwart. Alhoewel....

Fluitend veranderen van Bart van den Belt is tot stand gekomen via Het Boekenschap, dat auteurs helpt bij het uitgeven in eigen beheer. Volgens de flaptekst heeft de auteur ‘een grote persoonlijke ommezwaai’ gemaakt en gebruikt hij nu zijn ervaring om anderen te helpen dat ook te doen. Dat deed hij al in trainingen en seminars, en nu dus ook met een boekje. Helaas voor hem zijn er meer van dit soort boeken op de markt. Behalve zijn eigen ervaring - waar hij overigens niet diep op ingaat - voegt Van den Belt daar weinig aan toe. Er zal vast een publiek voor zijn, maar bij mij komt het niet verder dan de eerste ronde.

Marjon Bohré-den Harder heeft de tekst van haar boek De Menselijke Organisatie professioneel laten redigeren, en dat is te merken aan de vlotte stijl. Inhoudelijk is het een dappere poging om abstracte begrippen als vertrouwen, verbinding en geluk te vertalen naar ons dagelijkse werk. Op zich slaagt zij daar heel aardig in. Of het echt praktisch toepasbaar wordt, weet ik niet, maar ik kan me goed voorstellen dat het mensen inspireert om het te proberen. Een minpunt vind ik de grote diversiteit aan literatuur waar Bohré naar verwijst, zonder dat zij duidelijk maakt hoe dat allemaal met elkaar samenhangt.

Net als Fluitend veranderen is ook De interne veranderaar van Peter van den Boom en Peter de Roode uitgegeven via een self publishing platform, in dit geval MijnManagementboek. Nyenrode-hoogleraar Rob Vinke beveelt het op de achterflap aan voor ‘een ieder die zich niet neerlegt bij de vele falende veranderinitiatieven maar die de kracht zoekt de noodzakelijke veranderingen vanuit een ander daglicht wel tot helderheid te brengen’. Het zal wel aan mij liggen, maar na een kwartier bladeren en zoeken was mij nog niet duidelijk geworden wat dat andere daglicht dan wel was en of ik daar wat mee zou kunnen. Zo veel geduld heb ik niet.

Contact - de menselijke factor in customer service is een geactualiseerde versie van een boek dat Erik Bouwer eerder schreef over de HR-aspecten van het georganiseerde klantcontact. Hoe kun je het werk optimaliseren van medewerkers van een helpdesk of een service center, zonder hen tot een burn-out te drijven? Zonder meer een belangrijke vraag waar de schrijver duidelijk heel veel van afweet. Een redacteur op een uitgeverij zou hem misschien hebben gevraagd om dat niet allemaal in dit ene boek te stoppen. Dat hij dat nu wel heeft gedaan, maakt het al gauw te veel en te gedetailleerd voor de breed geïnteresseerde lezer, maar bijvoorbeeld een managers van een callcenter zal er vast zijn voordeel mee kunnen doen.

Het laatste boek in dit rijtje, De dageraad van de toekomst, bevat drie essays van Cees Zwart. Ze gaan over de soms chaotische overgang van de ene stabiele situatie naar de andere, en over de rol die leiderschap daarbij speelt. Zwart is emeritus hoogleraar sociale economie en heeft over dat onderwerp echt wat te melden. Hij hecht groot belang aan ons innerlijk kompas. Misschien niet om de koers te bepalen, zegt hij, maar wel om die te laten ontstaan. Dat levert zonder meer een aardig boekje op, maar het is niet dicht genoeg op de huid van de ondernemer en de manager aan wie ik denk voor het Managementboek van het Jaar.

Een van de reacties die ik kreeg op mijn aankondiging dat ik deze doe-het-zelf boeken ging bespreken, was de vraag of ik een kwaliteitsverschil zou zien met boeken die bij een gevestigde uitgever verschijnen. Voor zo'n algemene uitspraak - was mijn antwoord - is vijf een te klein aantal. Maar als ik de honderd boeken die ik tot nu toe in handen heb gehad op een rijtje zou moeten leggen van mogelijke winnaars (zeg: plaats 1 tot 10) tot volstrekt kansloos (90 tot 100), dan zou De interne veranderaar eindigen in de onderste regionen, Fluitend veranderen ergens tussen plaats 80 en 90, De menselijke organisatie en Contact - de menselijke factor tussen plaats 70 en 80, en De dageraad van de toekomst hors concours ergens in het midden.

Reageer via Twitter naar @PierreSpaninks met hashtag #MB2015

Doe het zelf (een managementboek publiceren) nieuws
22 september 2014 | Pierre Spaninks

Pierre Spaninks blogt over zijn ervaringen als jurylid van het Managementboek van het Jaar. Zijn collega's kunnen en mogen het allemaal heel anders beleven. Graag zelfs, want het proces is gebaat bij een levendige discussie.

Door het jaar heen schrijf ik veel recensies van nieuwe managementboeken. Er gaat geen week voorbij of de postbode brengt een pakketje. Daardoor heb ik het gevoel dat ik wel zo ongeveer weet wat er verschijnt. Tot op zekere hoogte klopt dat ook. Maar doordat ik nu samen met de andere juryleden het Managementboek van het Jaar 2015 mag uitzoeken, merk ik dat ik in de drukte van alledag ook wel eens dingen mis.

Een onverwachte kant van het jureren is dat ik nu niet al die afzonderlijke boeken een voor een langs zie komen, maar dat ineens de hele productie van het afgelopen halfjaar tegelijk op de vloer van mijn werkkamer ligt uitgestald. Aan de ene kant zie ik individuele titels waarvan ik tot nu toe het bestaan niet had vermoed. Aan de andere kant springen er overeenkomsten en verschillen tussen titels in het oog, en trends die me eerder waren ontgaan.

Iets wat me afgelopen week ineens opviel, was hoeveel boeken ertussen zitten die niet door een van de bekende uitgevers op de markt zijn gebracht maar door de auteur zelf. Het is de afgelopen jaren dan ook veel makkelijker en goedkoper geworden om zelf je boek te produceren en uit te geven. Nieuwe technieken maken dat het eerder dan voorheen economisch haalbaar is om een boek te produceren in een relatief kleine oplage. Via de sociale media kun je dat boek heel gericht en indringend onder de aandacht van je publiek brengen, ook zonder over een astronomisch advertentiebudget te beschikken. En met een beetje handigheid zet je zelf een webshop in elkaar met een simpele betaalmodule, zodat de kopers direct met jou afrekenen en je dus geen commissie kwijt bent aan de tussenhandel.

Dat de technische mogelijkheden er zijn om je eigen boek uit te geven, is natuurlijk maar de helft van het verhaal. Dat zijn de pull factoren, zogezegd. Minstens zo belangrijk zijn de push factoren die maken dat iemand die een managementboek heeft geschreven ook daadwerkelijk van de beschikbare mogelijkheden gebruikmaakt. Ik maak me sterk dat het in de praktijk vaak om een van twee redenen gaat. Een: er is geen uitgever die er brood in ziet en de auteur wil er toch per se mee door. Of twee: de auteur is zo'n autonome persoonlijkheid dat hij of zij het liefst allemaal zelf regelt.

Hoe dan ook: van de kleine honderd boeken die ik hier nu heb liggen, zijn er vijf het werk van - oneerbiedig gezegd - doe het zelvers: Fluitend veranderen van Bart van den Belt, De menselijke organisatie van Marjon Bohré, De interne veranderaar van Peter van den Boom en Peter de Roode, Contact - de menselijke factor in customer service van Erik Bouwer, en De dageraad van de toekomst van Cees Zwart. Geen daarvan had ik ooit eerder gezien, laat staan besproken. Alle reden dus om dat in de volgende aflevering van dit blog alsnog te doen.

Reageer via Twitter naar @PierreSpaninks met hashtag #MB2015

Peter de Roode: ‘Organisaties voeren vooral theaterstukjes op’ interview
3 september 2014 | Ronald Buitenhuis

Een nar siert de cover van het boek De interne veranderaar (‘Van medewerkersbeleving naar organisatieambitie’). En dat is niet toevallig. De auteurs maken in hun boek de vergelijking tussen het theater en organisaties. ’We spelen immers de gehele dag toneel’, concluderen adviseurs Peter van den Boom en Peter de Roode. ‘We acteren beter dan we zelf beseffen.’

Wat is de ontstaansgeschiedenis van dit boek waarin theater als metafoor voor het dagelijkse leven in de werkomgeving wordt gebruikt?
Peter van den Boom: Ik heb eens een artikel geschreven over de spelende mens. Op basis van het boek Homo Ludens van Johan Huizinga. Het was me opgevallen dat organisaties eigenlijk ook theaters zijn van spelende mensen. ‘We acteren beter dan we zelf beseffen’, stelde de sociaal wetenschapper Erving Goffman al. Van hoog tot laag spelen we dagelijks rollen. We hebben het over missies en visies, operational excellence…. Maar in de praktijk roddelen we vooral bij het kopieerapparaat of bij de koffieautomaat over wat er allemaal niet deugt. Ik liet Peter de Roode het artikel becommentariëren. Hij was zo enthousiast over de metafoor van het theater dat we er een boek van hebben gemaakt en theaterworkshops gaan ontwikkelen. De metafoor van het theater blijkt sterk. Mensen hebben opeens op het netvlies dat ze zitten te kijken naar een opvoering van klucht of een blijspel in plaats van een serieus stuk. Lees: goed bedrijf met goede missie.

Wel een treurige conclusie eigenlijk dat we met z’n allen dagelijks een spel aan het spelen zijn.
Peter de Roode. Op papier staat het zo mooi: we zijn als bedrijf ‘klantgericht’. Maar als de directeur om vijf uur naar buiten kijkt, als toeschouwer in het theater, ziet hij iedereen heel snel in de auto springen om op tijd naar huis te gaan. Hoezo klantgericht? In die zin is het inderdaad een treurig vergelijk. Anderzijds: kennelijk hebben mensen het nodig om een spel te spelen in hun dagelijkse leven. Het is een soort verdedigingsmechanisme. Mensen hebben het nodig om over de CEO te roddelen en te zeggen dat de strategie niet deugt. We zeggen als auteurs van dit boek ook niet dat je helemaal afkomt van het spelen van een spel. Nul hoeft niet, maar je kunt wel zorgen dat, zoals de ondertitel zegt, ambities en beleving dichter bij elkaar komen. Met de theatermetafoor kun je heel goed bewustwording in een organisatie creëren. Ik heb dat onder meer bij de Rabobank samen met Rob van Es gedaan. Er bleek onder meer dat je heel goed onder- en bovenstromen inzichtelijk kunt maken met de metafoor van het theater.

Jullie introduceren vier rollen. Welke zijn dat?
Peter van den Boom. De eerste is de rol van toeschouwer. Ga nu eens alleen observeren, kijken en luisteren. Net als in het theater. Blijf even wat langer treuzelen bij het koffieapparaat om te horen waar mensen het over hebben. In een volgende fase kun je als interne veranderaar als coach optreden. Souffleer eens wat vragen en kijk hoe mensen daar mee omgaan. Derde rol is die van de nar. Ga een stap te verder. Confronteer, wees spelbreker. De laatste rol is die van concretiseerder. Daarin ga je veel meer problemen echt aanpakken.

Wie is die interne veranderaar? Moet je hem kunnen aanwijzen? Of is het een soort externe mystery shopper?
Peter de Roode: We hebben bewust gekozen voor een interne veranderaar. Een externe adviseur ziet juist niet het theater waarin mensen dagelijks een rol spelen omdat hij het speelveld en de mensen niet kent. De interne veranderaar zal vaak een leidinggevende zijn die ambitie en beleving dichter bij elkaar wil brengen. Als toeschouwer kan hij dat nog anoniem doen. In de andere drie rollen zal hij of zij zichzelf wel meer laten zien.

Wat is de kracht van deze theater metafoor?
Peter van den Boom: Er is prachtig managementjargon, maar die woorden beklijven vaak niet. Bij een theater heeft iedereen direct op het netvlies wat er echt speelt. Het is heel beeldend, waardoor mensen vaak direct veel beter snappen hoe mensen in de organisatie opereren. Mensen werken vaak in een vast patroon. Dat patroon wordt hun repertoire, het zijn redeneerpatronen. Ze zeggen niet wat ze denken. Er zijn heel veel acteertalenten binnen organisaties. De metafoor van het theater brengt dat prachtig over de bühne. Wie speelt de hoofdrol, wie acteren backstage? Wie is er tegen de hoofdrolspeler, wie de intrigant? Het Tv-programma Kijken in de ziel van Coen Verbraak liet een arts zien die een medische fout had gemaakt. Bleek dat ze intern allemaal veel te lief voor elkaar waren. Ze speelden een spel en de waarheid kwam nooit op tafel.

Die rol van de nar is natuurlijk het leukst. Toch?
Peter de Roode. Ik paste die eens toe bij een franchiser die lean moest introduceren van het retailbedrijf. De franchiser klaagde alleen maar over het hoofdkantoor. In plaats van over de nieuwe strategie van lean te gaan praten, zei ik in mijn rol als nar: ‘Goed, dan skippen we dat en kom ik af en toe alleen langs om wat roddels uit te wisselen.’ Nou, dat was ook weer niet de bedoeling. Door een stap verder te gaan dan gebruikelijk, spelbreker te zijn, kun je mensen op een ander pad brengen. Deze man kende duidelijk zijn rol niet.

Is het geen klucht? Spelen mensen in bedrijven echt alleen maar spelletjes?
Peter de Roode: Voordat we het boek schreven, heb ik aan heel wat mensen die mijn trainingen volgden gevraagd: herkennen jullie dit nu? Spelen we vooral spelletjes met elkaar? Iedereen zei er ‘ja’. (Peter van den Boom in antwoord op diezelfde vraag:) Je kunt de metafoor in een de vorm van een theater echt in elk willekeurig bedrijf toepassen. De uitdaging om het spelgedrag te zien, is denk ik nog belangrijker dan de invulling; hoe gaan we het oplossen. Zoals Cruyff zei: je gaat het pas zien als je het doorhebt. Met de interne veranderaar en de theatermetafoor ga je echt, letterlijk dus, zien wat er speelt in een organisatie. De theatermetafoor is een vorm van antropologisch observeren. Je bestudeert (bekijkt) de mens in al zijn aspecten.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden