Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Wat The Push zegt over een individu column
24 april 2018 | Ger Post

Kun je een mens zover krijgen dat hij of zij iemand vermoordt? Dat is de premisse van de onlangs toegevoegde documentaire op Netflix, The Push.

Spoiler alert: drie van de vier mensen (in de uitzending) duwen uiteindelijk een man van een gebouw, die op een richeltje een sigaret zit te roken. Het is op zijn minst verontrustend de kandidaten, duidelijk tegen hun zin in, de man van het dak duwen (‘Ik had het bijna niet gedaan,’ aldus een van hen). Maar nieuw zijn de bevindingen van The Push niet. Uit de beruchte Milgram en Stanford Prison experimenten was al gebleken dat mensen tot gruweldaden aangezet konden worden, mits ze op de juiste manier onder druk worden gezet.

Vooral dat laatste was in die experimenten cruciaal. Uit het Stanford Prison experiment bleek dat wanneer mensen de rol van bewaker kregen toebedeeld, ze zulke sadistische spelletjes speelden met gevangenen (andere proefpersonen), dat de wetenschapper die het onderzoek had bedacht zich genoodzaakt zag het experiment voortijdig te staken. Decennia later kwam naar voren dat de proefpersonen niet uit zichzelf handelden, maar het plan en de instructies van de wetenschapper volgden. Hij had sadistische spelletjes en psychologische trucs verzonnen om de gevangenen te breken en moedigde de ‘bewakers’ aan die uit te voeren.

Het Milgram experiment toonde aan dat maar liefst 65 procent van de mensen een onschuldige elektrocuteerde als ze deze opdracht kregen van autoritair persoon. Maar ook hier sneeuwde de hand en enorme voorbereiding van de wetenschapper onder: hij voerde maar liefst 22 experimenten uit, totdat hij zijn experimentopzet zo had afgesteld dat mensen vaak gehoorzaamden (over alle 23 experimenten genomen ging de meerderheid – 57 procent – niet tot het uiterste).

Dat het moeite kost om mensen aan te zetten tot een moord, realiseerden ook de programmamakers van The Push zich. De kandidaten waren daarom nauwkeurig geselecteerd op hoe volgzaam ze waren, vervolgens werden ze urenlang bewerkt met verschillende psychologische trucs (zoals beginnen met het vragen van een kleine gunst en vervolgens steeds grotere dingen van iemand vragen en een autoritair figuur die iemand opdraagt wat hij of zij moet doen in een onzekere situatie).

Daarbij hadden de programmamakers aan een uitgekiend scenario gewerkt dat tot de moord leidde (aan het lijk was twee maanden gewerkt om het zo realistisch mogelijk te maken). Vooral in de finale werd alles uit de kast getrokken om de kandidaat de laatste zet te laten geven, van Britse celebrities die in een video op de achtergrond dingen zeiden als ‘whatever it takes’ en ‘push’ tot vier acteurs die op de kandidaat inpraatten om het gewoon te doen.

Net als in de eerste besprekingen van de experimenten werd in de analyse in The Push de nadruk gelegd op de beïnvloedbaarheid van de individuele mens. Die liet zich door anderen tot gruweldaden aanzetten. Alleen ging presentator Derren Brown nog een stap verder. De oplossing van het beïnvloedingsprobleem lag volgens de illusionist namelijk bij het individu. De kandidaat had meer voor zichzelf op moeten komen en had meer karakter moeten tonen, zoals de ene kandidaat die weigerde de zet te geven. ‘Door te begrijpen hoe anderen invloed op ons uitoefenen, kunnen we sterker zijn. En “nee” zeggen. Dan kunnen we terugduwen,’ aldus Brown.

Verschillende auteurs zouden dit als een – wellicht extreem – voorbeeld zien van hoe de oplossing voor problemen tegenwoordig vaak bij het individu wordt gezocht. Zoals wetenschapsfilosoof Trudy Dehue schrijft in Beter Mensen: ‘De afgelopen kwarteeuw vestigde zich sterker dan ooit de moraal dat we het lot in eigen hand hebben in plaats van dat dit ons overkomt.’ En recent schrijft psycholoog Ina Smittenberg in Organitopia: ‘Zoals in het algemeen in de maatschappij, bestaat ook binnen organisaties de neiging om alles wat er gebeurt terug te brengen tot individueel handelen. Wat wil je zelf? Wat zegt dit over jou? Wat denk je eraan te doen?’

Het individu werd daarom afgerekend in The Push: ondernemer Chris Kingston werd de held toen hij weigerde de laatste zet te geven, terwijl de andere drie kandidaten (met naam en toenaam genoemd) meer karakter moesten kweken. Vragen over het experiment en de programmamakers bleven onbeantwoord, zoals: wat heeft het voor zin om experimenten uit te voeren waarin het zieke scenario van een wetenschapper of illusionist wordt nagespeeld? Wat is het effect van zo’n experiment op een individu, gegeven dat zijn of haar angst, gehoorzaamheid aan een crimineel en moord ook nog eens wereldwijd wordt uitgezonden? (Ondernemer Kingston noemt ‘mezelf in uiterste angst/stress zien op nationale televisie’ zijn ‘meest gênante moment’ – en dat was dus de held van de show).

Natuurlijk stelt presentator Brown zichzelf niet de vraag wat het effect is van het uitzenden van The Push op de kandidaten. Voor de programmamaker was het belangrijk dat de kandidaten – opnieuw – niet terugduwden toen ze toestemming gaven voor het uitzenden van hun moord.

Daar had hij ze dan ook nauwkeurig op geselecteerd.

Ina Smittenberg: ‘Met hart voor de zaak, integer en afgestemd handelen’ interview
19 maart 2018 | Ger Post

Na bijna twee decennia als organisatieadviseur te hebben gewerkt, schreef Ina Smittenberg haar perspectief op organisatieverandering in Organitopia – Het Schone, Ware en Goede en organisatieverandering. ‘Wat me stoort is het tempo en de opeenvolging van steeds nieuwe veranderingen zonder dat de vorige al goed geland is.’

Wat is een Organitopia?

Dat is een organisatie waar mensen werken die weten waarvoor ze het doen; hun hart klopt voor het hart van de organisatie. Het is deels gebaseerd op het woord ‘utopia’, naar het boek van Thomas More, dat was een reactie op allerlei fouten die hij toentertijd in de maatschappij zag. Mijn boek is een reactie op waar het scheef gaat in organisaties en doet een aantrekkelijk voorstel, geïllustreerd met veel voorbeelden, over hoe dat anders kan. Veel organisaties zijn ver weggedreven van de zaak waar het uiteindelijk om gaat. Mensen worden afgemeten aan voorgeschreven gedrag en handelingen en niet aan het effect dat ze ermee bereiken – hun bijdrage aan het hart van de zaak. Daaraan ligt beheersmatigheid en wantrouwen ten grondslag. Wat ik belangrijk vind is dat er pluriformiteit mag bestaan; er is geen one size fits all. Al die modellen, protocollen, profielen, checklisten en dogma’s storen me enorm, omdat het mensen in een bepaald keurslijf duwt. Wat me eigenlijk nog meer stoort is het tempo en de opeenvolging van steeds nieuwe veranderingen zonder dat de vorige al goed geland is. Daarmee laat je zien dat niets echt van waarde is.

Waar het uiteindelijk om draait bij een organisatie kan opgeroepen worden met het Schone. Wat is dat?

In essentie gaat het Schone over datgene wat een gedeelde zingeving wakker roept. Dat mensen op een onderbewust niveau herkennen waar het ze om gaat en erop aanslaan. Schoonheid werkt evocatief en transcedent. Evocatief is dat het iets oproept zonder dat het je vertelt. En transcedent betekent dat het op de een of andere manier voor iedereen geldt. Dat is meteen ook heel spannend voor managerial types, omdat je het effect van het Schone nooit helemaal in de hand hebt. Het is een beeld of een gevoel waarvan je weet dat het klopt voor de meeste mensen, maar hoe daar precies individueel betekenis aan wordt gegeven, dat weet je nooit precies. Je kunt kiezen voor geruststellende of ontregelende schoonheid. Van dat laatste vind ik de foto van het zeepaardje dat met een wattenstaafje zwemt zo krachtig, omdat het in een beeld precies vat wat er aan de hand is. De schoonheid en het precaire van de natuur, samen met het wattenstaafje dat staat voor alle shit die ronddrijft in de zee. Dat roept meteen een emotie op en bij veel mensen de wens om te handelen. Zo kun je het Schone inzetten.

Hoe kun je dit in je organisatie toepassen?

Dat kan op vele manieren. Een heel eenvoudig voorbeeld was TNO, waar we als onderdeel van een project bij een afdeling foto’s van iedereen hebben gemaakt. Iedereen was daarbij door een collega geïnterviewd over waar ze trots op waren, wat ze bij TNO vonden en waar ze aan wilden bijdragen. Het is een muur vol met een enorme portrettengalerij geworden, waar mensen zich in maximale veelkleurigheid rond een gedeelde opdracht laten zien. Behalve dat het een indrukwekkend gezicht is, kan het aan de andere kant ook een geruststellend gevoel geven, van: ik word hier erkend en gezien.

U zet zich af tegen meten is weten, terwijl u ook pleit voor kritisch denken in het Ware.

Waar ik op tegen ben is het eindeloos doorvoeren van die semi-kwantificeerbaarheid van gedragsindicatoren. Dat is nep-objectiveerbaarheid en daarmee doe je geen recht aan wat er daadwerkelijk speelt. De bijdrage aan het overstijgende doel raakt bovendien uit beeld. Ik ben wél heel erg voor wetenschap en kritisch denken, omdat het ook aannames op zijn kop kan zetten. Het kan bijvoorbeeld worden gebruikt om aan te geven waar de grootste overtreders zich bevinden, zodat je je bij inspecties daarop kunt richten. Daarbij, ergens in geraakt worden, zoals gebeurt wanneer je vanuit het Schone werkt, is ook tricky, omdat sentiment dan op de loer ligt. Sentiment is dat je meehuilt met iemand en vanuit de onderbuik gaat reageren, zoals de mensen die de grazers gingen bijvoeren zonder erbij stil te staan dat dit ongezond kon zijn voor die dieren. Vanuit het Schone moet je eerst empathie kunnen aanzetten, maar dat moet je vervolgens kunnen uitvergroten en relativeren; klopt dit? Daar heb je het Ware voor nodig, om te weten welke denkfouten er op de loer liggen en hoe je je ideeën aan de werkelijkheid kunt toetsen.

Uiteindelijk komt de organisatie bij het Goede. Wat is dat?

Dat is uiteindelijk waar je allemaal naartoe wilt, dat je je handelen in overeenstemming brengt met wat je in het Schone en Ware hebt opgepikt. Dat je met jouw hart voor de zaak intrinsiek gemotiveerd, afgestemd kunt handelen. In het doen zit nog vaak heel veel moeilijkheid omdat er ingesleten paden zijn, angst voor de omgeving, groepsdruk en een idee van: zo doen we dat nu eenmaal hier. Het vergt tijd en aandacht om nieuw afgestemd gedrag te ontwikkelen. Naomi Ellemers doet hier al jaren onderzoek naar en zij stelt dat dit juist in omgevingen met collega’s ontwikkeld en bekrachtigd kan worden. Je wilt dan ook niet dat mensen in een externe training ervaringen opdoen, maar juist dat het in het werk of in concrete, echte situaties gebeurt. Dat je het daar met elkaar uitpluist. Je moet ervoor zorgen dat die ervaringen bekrachtigd worden.

Hoe kun je dat doen?

Bijvoorbeeld met dilemma’s, casuïstiek of spelenderwijs, daar geef ik voorbeelden van. Je moet met enige regelmaat met elkaar met het Schone, Ware en Goede aan de slag, het is niet iets dat je met een training oplost. Als organisatieadviseur ben ik dan ook het liefst een tijdje verbonden aan een organisatie, om ervoor te zorgen dat het scherp blijft. Alles wat werkenderwijs gaat beklijft het beste. Wat heel leuk is, is om af en toe in een vergadering eens een kwestie bij de kop te pakken en mensen daarop te laten schieten met de denkgereedschappen uit het Ware. Dat je taal en vaardigheden ontwikkelt om te zeggen: ‘We maken nu deze denkfout.’ Dan gebruik je het Ware en het Goede om het dagelijks werk scherp te houden." Dat lijkt me enig. Dan worden vergaderingen ook hartstikke leuk.

Feiten hebben geen hart nieuws
5 maart 2018 | Ger Post

Hoe kun je kritisch denken inzetten in organisatieverandering? In haar boek Organitopia - Het Schone, Ware en Goede en organisatieverandering beschrijft psycholoog Ina Smittenberg hoe het kritisch overwegen van ideeën een belangrijke stap is in organisatieverandering. ‘Fact-checken is niet het antwoord op het verdwijnende onderscheid tussen nep en echt.’

Smittenberg constateert een toenemende roep om feiten, van fact-checkers in kranten tot de vraag om ‘objectieve’ informatie aan wetenschappers. Daar zitten goede kanten aan, zoals blijkt uit het voorbeeld dat ze geeft van een onderzoek bij UWV waaruit naar voren kwam dat – tegengesteld aan het idee dat er heerste – onderwijzers meer actief fraudeerden met uitkeringsgeld dan taxichauffeurs. Daar kon het UWV toen haar handelen op aanpassen.

Maar lang niet altijd is het zo makkelijk, schrijft Smittenberg, want simpelweg over voldoende feiten beschikken, is niet voldoende. Behalve een aantal veel voorkomende fouten bij het werken met statistieken (overhaaste generalisaties, cirkelredeneringen en selectieve waarnemingen) draagt ze ook vanuit de filosofie twee kritische punten aan als het gaat om de zucht naar ‘harde’ feiten en ‘evidence-based handelen’.

1. Feiten hebben geen hart
Wetenschap heeft volgens Smittenberg de rol ingenomen van religie in het aandragen van waarheden. Daarbij is wetenschap net als religie eenzijdig, zelfingenomen en enorm intolerant tegenover andere opvattingen en houdt hiermee vele instituties (zoals in de zorg) in de greep. ‘Wetenschap lijkt via de evidence-based statistieken onder meer de ethiek vorm te geven. Denk aan hoe checklists over kwaliteit en resultaat, het eigen denken en inschattingsvermogen van professionals hebben overgenomen. Zo vervormt een strikt wetenschappelijke basis de ethiek tot normatief in plaats van waarden gedreven.’

2. Feiten verdelen
Het idee is vaak dat wanneer er maar voldoende feiten beschikbaar zijn, men in staat is om een volstrekt objectieve, feitelijke afweging te maken. Smittenberg: ‘Fact-checken is niet het antwoord op het verdwijnende onderscheid tussen nep en echt, omdat de werkelijkheid nooit een objectieve afspiegeling is.’ Ervaring en de interpretatie van degene die waarneemt spelen een rol. ‘Waarheid is een sociale constructie; ook feiten hebben context nodig.’ Aan het overtuigen gaan met een veronderstelde objectiviteit wordt volgens Smittenberg dan ook ‘meestal als snobisme of opdringerigheid ervaren en zal zeker verdeeldheid zaaien als je het toch al niet met elkaar eens bent. Echt onderzoeken heeft niet alleen met feiten te maken, maar ook met perspectieven.’

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden