Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Wij wijzen u graag op het volgende
Door drukte zijn de levertijden van PostNL aangepast en kan uw pakket vertraging oplopen. Door de Brexit kan de levering van Engelse boeken vertraging oplopen.
Jaap Schaveling: ‘Vertijdelijking is een cruciaal thema voor organisaties’ interview
1 juni 2010 | Hans van der Klis

In april promoveerde Jaap Schaveling aan de Nyenrode Business Universiteit op het onderwerp waarin hij al jaren als een van de belangrijkste autoriteiten geldt: interim-management. De uitkomsten van zijn onderzoek zijn opzienbarend: Schaveling haalt verschillende bestaande opvattingen onderuit, bijvoorbeeld over het belang van de stijl van leidinggeven. Van zijn onderzoek zijn twee boeken gemaakt: een praktijkgids, ‘Scoren met interim-management’, en een handelseditie van het proefschrift, ‘Succesvol interim-management’.

Jaap Schaveling is op Nyenrode al tien jaar lang verantwoordelijk voor het programma Professioneel Interim-management, dus toen hij begon na te denken over een geschikt onderwerp om op te promoveren gingen zijn gedachten automatisch uit naar interim-management. Door zijn ervaring op dit gebied geldt hij in Nederland als een van de experts op dit onderwerp. Voor zijn boek ‘Tijdelijk leiderschap’ (2008) stelde hij al eens een overzicht samen van alle literatuur die over dit onderwerp verschenen is. Maar er is een tweede reden dat hij voor het onderwerp interim-management heeft gekozen. Volgens Schaveling is ‘vertijdelijking’ in organisaties op dit moment één van de meest cruciale thema’s voor organisaties. ‘Mensen zijn zich daar niet altijd bewust van’, zegt Schaveling. ‘Steeds meer managers – niet alleen interim-managers – zitten tijdelijk op hun stoel, om na een paar jaar weer te vertrekken naar een nieuwe tijdelijke aanstelling. De vraag is wat het effect daarvan is. Heeft het consequenties voor het gevoel van veiligheid binnen een organisatie? Iemand die ergens tijdelijk werkt, handelt anders en heeft andere effecten dan iemand die daar voor onbepaalde tijd zit.’

In zijn promotieonderzoek richtte Schaveling zich vooral op de klanttevredenheid bij de opdrachtgevers. ‘Doorslaggevend bij deze keuze was het simpele feit dat de klant de rekening betaalt’, legt hij uit. ‘Voor de interim-managers zelf is dat eveneens van groot belang: een tevreden opdrachtgever vergroot de kans op vervolgopdrachten en zorgt ervoor dat zij minder hoeven te investeren in acquisitie. Verder kun je de projecten die interim-managers doen nauwelijks met elkaar vergelijken: de één heeft een veranderproces onder handen, de tweede wordt geacht rust in de tent te brengen en de derde hoeft misschien alleen maar een stoel warm te houden. Klanttevredenheid geldt voor al deze opdrachten en is min of meer universeel. Er zijn nadelen verbonden aan mijn keuze, dat besef ik. Maar dit criterium is het meest objectief.’

Voorlopers

Voor zijn dissertatie verzamelde Schaveling 141 volledige cases. Honderden mensen – interim-managers, opdrachtgevers en medewerkers – hebben online formulieren ingevuld. Daarmee heeft Schaveling dit onderzoeksgebied een belangrijke impuls gegeven, want tot nu toe was er slechts een beperkt aantal studies bekend op dit gebied, blijkt ook uit de verantwoording bij Schavelings werk. De drie beste studies die beschikbaar zijn, zijn bovendien geschreven door Nederlanders. ‘Wij zijn absoluut voorlopers op dit gebied en daar mogen wij best trots op zijn’, zegt Schaveling. ‘Meer studies waarin de invloed van het handelen van de interim-manager en de effectiviteit ervan onderzocht zijn, heb ik niet gevonden. In de Verenigde Staten wordt ook wel gewerkt met tijdelijke managers, maar niet zo structureel als hier, waar mensen expliciet voor zes tot vijftien maanden worden ingehuurd. Wij zouden dus best meer kunnen proberen school te maken met onze kennis op dit gebied. In Nederland bestaat een aantal instanties die bezig zijn op dit gebied, maar het is nog erg beperkt. Wij zouden graag een echte ‘body of knowledge’ opbouwen, maar er gebeurt nog te weinig. De vraag is natuurlijk wie betaalt. Bureau Eiffel heeft mijn onderzoek genereus gesubsidieerd, maar hen kun je niet vragen om dit in de toekomst ook op zich te nemen. Andere bureaus, maar ook bijvoorbeeld NWO en het ministerie van Economische Zaken, zullen onderzoeksgelden voor het onderwerp ‘vertijdelijking’ moeten vrijmaken.’

Onderuit gehaald

Schaveling was zelf behoorlijk verrast door de resultaten van zijn onderzoek: de data die hij verzamelde, hebben ertoe geleid dat nogal wat breed geaccepteerde opvattingen over interim-management op losse schroeven komen te staan of zelfs onderuit gehaald worden. ‘Wanneer je een onderzoek opzet, verwacht je bepaalde uitkomsten: daar baseer je je hypotheses op. Een bekende opvatting die onderuit werd gehaald, is dat de stijl van leiderschap invloed heeft. Dat blijkt niet het geval te zijn. Een charismatische stijl van leidinggeven heeft voor interim-managers nauwelijks gevolgen. Dat staat lijnrecht tegenover alle theorieën hierover en gaat ook in tegen hetgeen bekend is van de positie van ‘vaste’ lijnmanagers, die daar wel van kunnen profiteren.’

Een tweede belangrijke uitkomst van Schavelings onderzoek is dat het heel onverstandig is om, zoals interim-managers vaak geneigd zijn, voorbij te gaan aan het stellen van een heldere diagnose en het formuleren van een plan van aanpak. ‘Dat zijn twee elementen die juist wel veel invloed hebben op de klanttevredenheid. Wat ik ook opvallend vind, is dat de betrokkenheid van de afdeling inkoop zo’n negatieve invloed heeft. Het is een trend dat inkopers steeds vaker betrokken worden bij het inhuren van interim-managers. Dat gebeurt nu al in 20 procent van de gevallen, maar niemand is er blij mee. Veel mensen die ik hierover heb gesproken, zeggen dat deze uitkomst overeen komt met hun ervaringen. Bij het inschakelen van gespecialiseerde bureaus voor het inhuren van interim-managers speelt iets vergelijkbaars, al is daar sprake van geen effect. Ik vermoed dat er een collusie is tussen opdrachtgever en interim-manager, alsof zij een soort kongsi vormen waar niemand meer tussen moet komen.’

Schaveling stelt vast dat het argument om inkopers of interim-managementbureaus in te schakelen, namelijk dat zij de kwaliteit kunnen waarborgen, in de praktijk niet overeind blijft. ‘Het enige waar inkopers op letten is of het goedkoper kan. En de bureaus komen vaak niet toe aan het voeren van een schaduwmanagement, zoals zij vaak aanbieden, in ieder geval heeft het geen invloed op klanttevredenheid. De bureaus, de inkoopafdelingen en ook de interim-manager en zijn opdrachtgever zouden best wat meer aan zelfreflectie mogen doen. Want hoe zorgen we dat de kwaliteit van interim-management hoog blijft? Hoe kunnen de bureaus en inkoopafdelingen zorgen dat hun bijdrage wél leidt tot meer klanttevredenheid? Al met al was ik dus behoorlijk verrast. Interim-management werd nog wel eens als het leiderschap voor de toekomst gezien, maar ik hoop dat het zover niet komt. Alsjeblieft niet. Interim-managers vormen een belangrijke aanvulling, maar ze passen nooit echt binnen een bedrijf. Het zijn sherpa’s, managers die aan afgebakende taak uitvoeren. Met sherpa’s alleen maak je geen bergtochten.’

Een andere ontdekking die Schaveling deed, is dat het voortraject minder belangrijk is dan vaak gedacht. ‘Dat vond ik ook opzienbarend. Op een gegeven moment vertelde ik dat aan een paar collega’s op Nyenrode en toen stelden wij vast dat wanneer je een sollicitatieronde organiseert, je ook niet tien mensen moet uitnodigen. Te veel aandacht voor de selectie betekent vaak dat nog helemaal niet duidelijk is wat voor interim-manager men zoekt. Het is een teken van verwarring: dan willen allerlei mensen meepraten en is er vaak van veel gedoe. Als je goed weet wat je zoekt, ben je snel klaar.’

Pulletje

Op basis van zijn onderzoeksresultaten heeft Schaveling de elementen die een positieve invloed hebben op de klanttevredenheid, onderverdeeld in drie hoofdgroepen. ‘Ten eerste: een goed projectmanagement, met een goede aansluiting bij de start, een goede diagnose, een plan van aanpak en een goede afsluiting. Ten tweede: net als bij een hartoperatie gaat het bij interim-management om de inbedding van de organisatie. Een interim-manager moet op de verbindingen met de organisatie letten. Hij moet sociaal, machtsbekwaam zijn en op de contextualisering van zijn opdracht letten. En ten derde: de interim-manager zelf moet een evenwichtige en stabiele persoon zijn die kennis en ervaring heeft op het gebied van de opdracht waarvoor hij ingehuurd wordt. De interim-manager moet vooral zijn project goed doen. Andere zaken waarvan men zegt dat ze belangrijk zijn, zoals het onbespreekbare bespreekbaar maken en co-creëren, spelen veel minder.’

In de stellingen bij zijn dissertatie heeft Schaveling de voorwaarden waar de interim-manager in het ideale geval aan voldoet op een zeer bondige manier samengevat: ‘De goede interim-manager vertoont meesterschap in drievoudige betekenis. Hij is meester in de aanpak van de opdracht en de situatie, vertoont meesterschap als mens (evenwichtigheid) en is meester op het gebied van de inhoud van de opdracht (match ervaring & kennis).’ In normale mensentaal: het moet iemand zijn die in het pulletje past, zegt Schaveling. ‘Hij moet zijn taak doen zoals een goede loodgieter zijn taak doet. Als privépersoon heb ik er ook een mening over: als Jaap Schaveling vind ik dat de interim-manager – net als iedereen – breder zou moeten kijken dan de opdracht alleen. Interim-managers hebben veel ervaring in andere bedrijven en andere situaties en zouden die moeten aanwenden om de organisatie te optimaliseren. Dankzij je ervaring kun je je systemische kennis inbrengen. Maar ik besef op basis van mijn onderzoek dat met het oog op klanttevredenheid er een spanningsveld zit tussen de opdracht en een brede opvatting daarvan.’

Betere wereld

Schaveling is trots op zijn dissertatie. ‘Ik hoop dat mensen beseffen dat wetenschappelijk onderzoek kan bijdragen aan een betere wereld, aan de inrichting van betere organisaties. Ik hoop dat mensen beseffen dat wetenschap, kwalitatief én kwantitatief onderzoek, onze kennis naar een hoger niveau kan brengen. Eigenlijk kunnen wij niet zonder. Als ik zie hoeveel inzichten ik heb opgedaan tijdens dit onderzoek en welke opvattingen ik heb kunnen tegenspreken, kan de conclusie niet anders luiden dat wij niet alles overzien. Je kunt je afvragen hoeveel interim-managers eigenlijk gedijen op de plek waar zij zitten. Misschien moeten zij zich eens afvragen of zij wel geschikt zijn voor dit vak. Een ander punt is dat ik, wanneer ik bijvoorbeeld op Managementboek.nl kijk, te vaak boeken tegenkom die onvoldoende onderbouwd zijn. Het zijn vaak meningen of ideeën waarbij de auteurs zich niet altijd even goed hebben afgevraagd of zij wel iets nieuws te melden hebben. Dat zou beter kunnen. Een meer ‘evidenced-based’ benadering zou goed zijn voor ons en onze organisaties.’

Jaap Schaveling: ‘Interim-managers zijn niet de leiders van de toekomst’ interview
16 april 2010 | Hans van der Klis

Vandaag, vrijdag 16 april om 16.00 uur om precies te zijn, promoveert Jaap Schaveling aan de Nyenrode Business Universiteit op het onderwerp waar hij al jaren als een van de belangrijkste autoriteiten geldt: interim-management. De uitkomsten van zijn onderzoek zijn opzienbarend: Schaveling haalt verschillende bestaande opvattingen onderuit. Van zijn onderzoek zijn twee boeken gemaakt: een praktijkgids, Scoren met interim-management, en een handelseditie van het proefschrift, Succesvol interim-management. Uiteraard heeft M&L al met de auteur gesproken.

U publiceerde al eerder over interim-management. Wanneer bent u zich op dit onderwerp gaan toeleggen en waarom?

Ik geef al tien jaar een programma Professioneel Interim-management op Nyenrode, van vijf keer twee dagen. En als je op een universiteit werkt, is het goed om gepromoveerd te zijn. Toen ik nadacht over een geschikt onderwerp, gingen mijn gedachten automatisch uit naar dit onderwerp. Ik nodig regelmatig gastsprekers uit die geweldige verhalen houden, maar waarbij mij toch vaak de vraag bekruipt of datgene wat zij vertellen wel waar is. In mijn boek Tijdelijk leiderschap heb ik al een overzicht opgenomen van alles wat op dit gebied verschenen is. Een tweede reden is dat de ‘vertijdelijking’ in organisaties op dit moment een van de meest cruciale thema’s is in organisaties, maar ook één waar de meeste mensen zich niet bewust van zijn. Steeds meer managers - niet alleen interim-managers - zitten tijdelijk op hun stoel, om na een paar jaar weer te vertrekken naar een nieuwe tijdelijke aanstelling. De vraag is wat het effect daarvan is. Heeft het consequenties voor het gevoel van veiligheid binnen een organisatie? Iemand die ergens tijdelijk werkt, handelt anders en heeft andere effecten dan iemand die daar voor onbepaalde tijd zit.

U meet het succes van interim-managers af aan de klanttevredenheid bij de opdrachtgevers. Waarom?

Doorslaggevend bij deze keuze was het simpele feit dat de klant de rekening betaalt. Voor de interim-managers zelf is dat eveneens van groot belang: een tevreden opdrachtgever vergroot de kans op vervolgopdrachten en zorgt ervoor dat zij minder hoeven te investeren in acquisitie. Verder kun je de projecten die interim-managers doen nauwelijks met elkaar vergelijken: de één heeft een veranderproces onder handen, de tweede wordt geacht rust in de tent te brengen en de derde hoeft misschien alleen maar een stoel warm te houden. Klanttevredenheid geldt voor al deze opdrachten en is min of meer universeel. Er zijn nadelen verbonden aan mijn keuze, dat besef ik. Maar dit criterium is het meest objectief.

In uw boek haalt u nogal wat bestaande opvattingen over interim-management onderuit. Wat heeft u het meest verbaasd?

Ik was behoorlijk verrast door de resultaten. Wanneer je een onderzoek opzet, verwacht je bepaalde uitkomsten: daar baseer je je hypotheses op. Een bekende opvatting die onderuit werd gehaald, is dat de stijl van leiderschap invloed heeft. Dat blijkt niet het geval te zijn. Een charismatische stijl van leidinggeven heeft voor interim-managers nauwelijks gevolgen. Dat staat lijnrecht tegenover alle theorieën hierover, en gaat ook in tegen hetgeen bekend is van de positie van ‘vaste’ lijnmanagers, die daar wel van kunnen profiteren. Een tweede belangrijke uitkomst is dat het heel onverstandig is om, zoals interim-managers vaak geneigd zijn, voorbij te gaan aan het stellen van een heldere diagnose en het formuleren van een plan van aanpak. Dat zijn twee elementen die juist wel veel invloed hebben op de klanttevredenheid. Wat ik ook opvallend vind, is dat de betrokkenheid van de afdeling inkoop zo’n negatieve invloed heeft. Het is een trend dat inkopers steeds vaker betrokken worden bij het inhuren van interim-managers, wat nu al in 20 procent van de gevallen gebeurt, maar niemand is er blij mee. Veel mensen die ik hierover heb gesproken, zeggen dat deze uitkomst overeen komt met hun ervaringen. Bij het inschakelen van gespecialiseerde bureaus voor het inhuren van interim-managers speelt iets vergelijkbaars, al is daar sprake van geen effect. Ik vermoed dat er een collisie is tussen opdrachtgever en interim-manager, alsof zij een soort kongsi vormen waar niemand meer tussen moet komen. Het argument om inkopers of interim-managementbureaus in te schakelen is dat zij de kwaliteit kunnen waarborgen, maar dat valt in de praktijk helaas tegen. Het enige waar inkopers op letten is of het goedkoper kan. En de bureaus komen vaak niet toe aan het voeren van een schaduwmanagement, zoals zij vaak aanbieden, in ieder geval heeft het geen invloed op klanttevredenheid. Al met al was ik dus behoorlijk verrast. Interim-management werd nog wel eens als het leiderschap voor de toekomst gezien, maar ik hoop dat het zover niet komt. Alsjeblieft niet. Interim-managers vormen een belangrijke aanvulling, maar ze passen nooit echt binnen een bedrijf. Het zijn sherpa’s, managers die aan afgebakende taak uitvoeren. Met sherpa’s alleen maak je geen bergtochten.

Uw resultaten zijn gebaseerd op 141 volledige cases, honderden mensen - interim-managers, opdrachtgevers en medewerkers - hebben online formulieren ingevuld. Wat mij opviel in uw verantwoording, is dat er slechts een beperkt aantal studies bekend is op dit gebied. De drie beste studies die beschikbaar zijn, zijn geschreven door Nederlanders. Lopen wij voorop?

Wij zijn absoluut voorlopers op dit gebied. En daar mogen wij best trots op zijn. Ik heb inderdaad niet meer studies gevonden waar de invloed van het handelen van de interim-manager en de effectiviteit daarvan onderzocht zijn. In de Verenigde Staten wordt ook wel gewerkt met tijdelijke managers, maar niet zo structureel als hier, waar mensen expliciet voor zes tot vijftien maanden worden ingehuurd. Wij zouden dus best meer kunnen proberen school te maken met onze kennis op dit gebied. In Nederland bestaan een aantal instanties die bezig zijn op dit gebied, maar het is nog erg beperkt. Wij zouden graag een echte ‘body of knowledge’ opbouwen, maar er gebeurt nog te weinig. De vraag is natuurlijk wie betaalt. Eiffel heeft mijn onderzoek genereus gesubsidieerd, maar hen kun je niet vragen om dit in de toekomst ook op zich te nemen. Andere bureaus maar ook bijvoorbeeld NWO en het ministerie van Economische Zaken zullen onderzoeksgelden voor het onderwerp ‘vertijdelijking’ moeten vrij maken.

Nog een ontdekking die mij opviel: het voortraject blijkt minder belangrijk dan vaak gedacht. Hoe komt dat?

Dat vond ik ook opzienbarend. Op een gegeven moment vertelde ik dat aan een paar collega’s op Nyenrode en toen stelden wij vast dat wanneer je een sollicitatieronde organiseert, je ook niet tien mensen moet uitnodigen. Te veel aandacht voor de selectie betekent vaak dat nog helemaal niet duidelijk is wat voor interim-manager men zoekt. Het is een teken van verwarring: dan willen allerlei mensen meepraten en is er vaak van veel ‘gedoe’. Als je goed weet wat je zoekt, ben je snel klaar.

Welke elementen beïnvloeden de klanttevredenheid wel?

Samenvattend kun je drie hoofdgroepen formuleren. Ten eerste: een goed projectmanagement, met een goede aansluiting bij de start, een goede diagnose, een plan van aanpak en een goede afsluiting. Ten tweede: net als bij een hartoperatie gaat het bij interim-management om de inbedding van de organisatie. Interim-managers moeten op de verbindingen met de organisatie letten. Hij moet sociaal, machtsbekwaam zijn en op de contextualisering van zijn opdracht letten. En ten derde: de interim-manager zelf moet een evenwichtige en stabiele persoon zijn die kennis en ervaring heeft op het gebied van de opdracht waarvoor hij ingehuurd wordt. De interim-managers moet vooral zijn project goed doen. Andere zaken waarvan men zegt dat ze belangrijk zijn, zoals het onbespreekbare bespreekbaar maken en cocreëren, spelen veel minder.

Stelling 2 bij uw promotie is: De goede interim-manager vertoont meesterschap in drievoudige betekenis. Hij is meester in de aanpak van de opdracht en de situatie, vertoont meesterschap als mens (evenwichtigheid) en is meester op het gebied van de inhoud van de opdracht (match ervaring & kennis). Heeft u kunnen vaststellen wat een goede interim-manager is?

Als ik kijk naar mijn onderzoek, moet de interim-manager gewoon iemand zijn die in het pulletje past. Hij moet zijn taak doen zoals een goede loodgieter zijn taak doet. Zelf heb ik er ook een mening over: als Jaap Schaveling vind ik dat de interim-manager - net als iedereen - breder zou moeten kijken dan de opdracht alleen. Interim-managers hebben veel ervaring in andere bedrijven en andere situaties en zouden die moeten aanwenden om de organisatie te optimaliseren. Dankzij je ervaring kun je je systemische kennis inbrengen. Maar ik besef op basis van mijn onderzoek dat met het oog op klanttevredenheid er een spanningsveld zit tussen opdracht en een brede opvatting daarvan.

Wat hoopt u dat mensen van dit onderzoek leren?

Mijn antwoord op die vraag is niet eens zozeer inhoudelijk. Ik hoop dat mensen beseffen dat wetenschappelijk onderzoek kan bijdragen aan een betere wereld, aan de inrichting van betere organisaties. Ik hoop dat mensen beseffen dat wetenschap, kwalitatief én kwantitatief onderzoek, onze kennis naar een hoger niveau kan brengen. Eigenlijk kunnen wij niet zonder. Als ik zie hoeveel inzichten ik heb opgedaan tijdens dit onderzoek en welke opvattingen ik heb kunnen tegenspreken, kan de conclusie niet anders luiden dat wij niet alles overzien. Je kunt je afvragen hoeveel interim-managers eigenlijk gedijen op de plek waar zij zitten. Misschien moeten zij zich eens afvragen of zij wel geschikt zijn voor dit vak. Een ander punt is dat ik, wanneer ik bijvoorbeeld op Managementboek.nl kijk, te vaak boeken tegenkom die onvoldoende onderbouwd zijn. Het zijn vaak meningen of ideeën waarbij de auteurs zich niet altijd even goed hebben afgevraagd of zij wel iets nieuws te melden hebben. Dat zou beter kunnen. Een meer ‘evidenced-based’ benadering zou goed zijn voor ons en onze organisaties.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden