Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Ben Kuipers: ‘Het team maakt het verschil’ interview
20 augustus 2014 | Justin van Lopik

De prestaties van overheidsorganisaties verschillen onderling vaak nauwelijks. De scores per team variëren echter aanzienlijk. Deze opvallende conclusie uit het overheidsprogramma InternetSpiegel was aanleiding voor een onderzoek naar het succes van teams. Daar lijkt ‘winst’ te halen. Het resultaat is gevangen in een boek: De kracht van High Performance Teams.

Hoe kan het dat er op teamniveau zulke grote verschillen zitten in prestaties? Dat was de centrale vraag van het onderzoek dat auteurs Ben Kuipers en Sandra Groeneveld van de Erasmus Universiteit Rotterdam in samenwerking met InternetSpiegel deden. Auteur Ben Kuipers, tevens parttime organisatieadviseur, vertelt: ‘Er is ontzettend veel onderzoek gedaan naar teamwerk, maar wij hebben, heel bewust, heel specifiek onderzoek gedaan in de publieke sector.’ De onderzoekers keken naar het functioneren van verschillende soorten teams dwars door overheden heen – het Rijk, provincies, gemeenten en waterschappen – en zowel op management- als uitvoerend niveau. Daniël van Geest, adviseur Internetspiegel bij ICTU, was betrokken bij het onderzoek. ‘We wilden weten waar de lacune lag. Om de prestaties van de hele organisatie te verbeteren moesten we erachter komen waardoor sommige teams goed functioneren en andere beduidend minder.’

Afpellen

Volgens Kuipers heeft elke organisatie succesvolle en matig presterende teams. ‘Dat maakt dat scores tussen organisaties onderling vaak minder verschillen. We zijn laag voor laag gaan afpellen waarin het succes van een excellent scorend team zit.’ De onderzoekers brachten zes kenmerken naar boven waarmee exceptioneel presterende teams – High Performance Teams – zich onderscheiden: teambevlogenheid, zelfmanagement, doelgerichte samenwerking, taakgerichte samenwerking, stakeholdergerichte samenwerking en leiderschap. Volgens Ben Kuipers heeft de teambevlogenheid een vliegwieleffect. ‘De teamleden verbazen anderen met hun resultaten. We hoorden letterlijk van stakeholders van excellente teams: ‘Wat krijgen zij veel voor elkaar!’’ Het onderzoek bestond uit twee delen: een breed kwantitatief onderdeel, opgevolgd door een kwalitatief onderzoek onder zes High Performance teams. Voor het kwantitatief onderzoek kregen leidinggevenden en medewerkers van 56 teams onder meer vragen voorgeschoteld over de processen, de rol van het team en de factoren die invloed hebben op de prestaties. Van de zes High Performance Teams werden de teamleden, de leidinggevende en een stakeholder geïnterviewd. De focus hierbij lag op de onderlinge samenwerking binnen de teams. Van Geest: ‘Sommige leden van exceptioneel presterende teams waren verrast door ons telefoontje. Ze hadden geen idee dat ze zo goed presteren.’ Van Geest en Kuipers noemen het team beheer openbare ruimte in Waddinxveen als voorbeeld. Het team beheert onder meer de speelruimte, straten en andere publieke ruimte. ‘Het heeft als motto: ‘Wij zijn er voor een schone, mooie gemeente.’’ Hij legt uit: ‘Een gezamenlijk doel blijkt heel belangrijk. Het is een onmisbaar ingrediënt in het recept voor succes.’ Van Geest: ‘Het helpt om te weten waarvoor je het werk doet, voor wie en waaraan je nu echt bijdraagt. Dat is niet zo vanzelfsprekend als het misschien klinkt. Je moet er een gevoel bij hebben. Het doel moet raken aan ieders passie.’ Kuipers komt in zijn werk als organisatieadviseur veel teams tegen die bij de vraag naar het gezamenlijk doel aangeven dat ze dat even moeten opzoeken in het plan. ‘Dat spreekt natuurlijk boekdelen.’ Daarnaast is een gezamenlijk doel alleen niet voldoende. ‘Een team moet dit vertalen naar de eigen taken en zich realiseren hoe ieder in het team afhankelijk van elkaar is.’ Volgens Kuipers helpt passie voor een gezamenlijk doel met publiek belang om buiten de kaders te denken.

Begraafplaats

Hij haalt het team van Waddinxveen opnieuw aan. Voor het onderhoud van de oude begraafplaats was geen geld. Kuipers: ‘Het team heeft dit opgelost door het werk anders in te delen, waardoor het toch per jaar een aantal uur kan besteden aan opruimen en schoonmaken van de begraafplaats. Veel teams zouden ‘geen geld’ als vaststaand feit zien en zich hierbij neerleggen.’ Van Geest ziet in het succes van de High Performance Teams overeenkomsten met de sport- en kunstwereld. ‘Kijk naar succesvolle sportteams of een muziekband. Daar zie je soms heel duidelijk een klik ontstaan waardoor de teamleden boven zichzelf uitstijgen. Er ontstaat het gevoel: ‘we gaan ervoor’. Ook in het werk kun je samen in een flow komen, waardoor je werk je enthousiasme en energie geeft, en de toewijding groeit.’ Een ander succesingrediënt is volgens Kuipers en Van Geest een stakeholdergerichte samenwerking. Van Geest: ‘De blik naar buiten – voor wie doen we het – is heel belangrijk.’ ‘En,’ vult Kuipers aan: ‘goede teams zijn altijd op zoek naar hoe het beter kan; ze willen voortdurend leren.’ Kuipers is ervan overtuigd dat iedere groep een excellent team kan worden. ‘In de High Performance Teams zitten vaak doodgewone mensen die juist in hun samenwerking tot uitzonderlijke resultaten weten te komen.’ Volgens Kuipers lijken vooral de mensen uit de teams op uitvoeringsniveau op elkaar. ‘Ze delen dezelfde waarden.’ In managementfuncties ziet hij die gedeelde waarden ook wel, maar is er meer behoefte om complementair aan elkaar te zijn. Kuipers ziet geen enkele invloed van het niveau, de leeftijd of de sekse op de prestaties van een team. De onderzoeker verklaart: ‘Er zijn zowel goed functionerende teams die alleen maar uit mannen bestaan als uit in hoofdzaak vrouw. Het maakt niets uit.’ De leidinggevende heeft een belangrijke rol in het succes van High Performance Teams. Kuipers: ‘Maar deze heeft niet zoals je misschien zou denken een belangrijk aandeel in de realisatie van de prestaties. Alle High Performance Teams hebben een krachtige leidinggevende die niet zichzelf, maar het team centraal stelt. De leidinggevende ondersteunt alleen en heeft zelf geen directe invloed op de prestaties. ‘

Rijke verhalen

Volgens Kuipers bevat het boek De kracht van High Performance Teams ‘rijke verhalen van de zes excellente teams die zichzelf uitgebreid voorstellen. Ook kan ieder team een zelfscan doen om te zien waar het staat. Het boek biedt inspiratie en duidelijke handvatten om mee aan de slag te gaan.’ Van Geest wil mensen in beweging brengen met de resultaten van het onderzoek. ‘We stimuleren teams om zelf aan de slag te gaan. We nodigen de goed presterende teams uit voor congressen en bijeenkomsten. Met hun verhaal kunnen ze andere teams inspireren. Want wie wil nou niet met zijn team in een flow komen en met elkaar betere prestaties neerzetten?’

Nicole van der Steen

Dit artikel verscheen eerder in BinnenbeRijk.


Werken in een High Performance Team: weggelegd voor iedereen interview
23 juli 2014 | Justin van Lopik

Onlangs verscheen De kracht van High Performance Teams. De auteurs Ben Kuipers en Sandra Groeneveld, beiden werkzaam aan de Erasmus Universiteit Rotterdam, onderzochten samen met InternetSpiegel, welke ingrediënten excellent presterende teams in de publieke sector kenmerken. Christa Fortunati verkende met Ben Kuipers de mogelijkheden voor HR om bij te dragen aan het ontstaan van dergelijke teams.

Waar herken je high performance teams aan?

Een combinatie van breed onderzoek met vragenlijsten en diepteonderzoek met interviews binnen de publieke sector leidde tot zes ingrediënten die gewone teams van high performance teams onderscheiden. Alle zes kenmerken dragen bij aan de effectiviteit, efficiency en legitimiteit van het team. Teams binnen de publieke sector werken altijd in het spanningsveld tussen enerzijds efficiënt en effectief resultaten boeken, en anderzijds bureaucratische verantwoording afleggen. Voor high performance teams geldt dat ook, maar ze verschillen in hoge mate van andere teams in de manier waarop ze met die spanning omgaan. High performance teams zoeken gericht naar verantwoorde manieren om hun doel te realiseren ook als dat moeilijk is of zelfs niet mogelijk lijkt. Ze zoeken binnen de regels en de afspraken naar de ruimte die er is om hun doel toch te kunnen realiseren. Een mooi voorbeeld daarvan is een team onderhoud en beheer dat door bezuinigingen de oude begraafplaats niet langer mocht onderhouden. Zij deelden het werk anders in, schoven met uren en vonden als team tijd om dit onderhoud wel te blijven doen.

Waarom onderzoek op teamniveau?

Er zijn tegenwoordig zelfs bij relatief eenvoudige taken binnen de overheid al veel mensen betrokken. Neem iets gangbaars als het aanvragen en halen van een paspoort. Aan het loket zie je alleen de baliemedewerker, maar in de back office is een heel team aan de slag om jouw paspoort in orde te maken. En ook in het onderwijs, waar een docent alleen voor de klas staat, werkt op de achtergrond een heel team docenten en onderwijsondersteuners aan het uitdenken, voorbereiden en toetsen van de stof. Er zijn bijna geen taken meer die iemand helemaal alleen kan doen. Je hebt de hele keten nodig om tot een goed resultaat te komen. Bij meer complexe taken neemt de noodzaak tot afstemming verder toe. Dat vergt een hoge mate van flexibiliteit, deskundigheid en vermogen tot samenwerken in teamverband. High performance teams zijn het levende voorbeeld van hoe je dat excellent doet.

Zijn de leden van zo’n team heel veel anders dan anderen?

Nee, het viel juist op dat het in deze high performance teams gaat om heel gewone mensen met gezonde ideeën over werk en werken in teamverband. Je hoeft er beslist geen supermens voor te zijn. Het belangrijkste verschil is wel dat deze teams hun ambitie echt tot leven weten te brengen. Ze dragen de waarden waar ze voor staan met elkaar uit. Daar waar een gewoon team zou zeggen dat ‘ze werken aan de publieksbalie’ zal een high performance team zeggen dat "iedere klant hier tevreden het gemeentehuis verlaat". Deze teams maken hun hogere doelen tastbaar en zichtbaar. Voor zichzelf en de buitenwereld.

Welke rol speelt de leidinggevende hierin?

Alle onderzochte teams hebben stuk voor stuk een leidinggevende die het zelfmanagement en eigen leiderschap in het team stimuleren. Het zijn leiders die helpen om de juiste voorwaarden te scheppen om een goede teamprestatie neer te zetten. Zij zorgen ervoor dat het gesprek gaat over de waarden van het team. Vragen als "Waar zijn wij van?" komen echt op tafel. Teamdoelen komen dan los van het papier en gaan leven. De leidinggevenden van een high performance team zijn dienend aan het team. Ze beïnvloeden met hun stijl en gedrag niet rechtstreeks de teamprestaties, maar zorgen er wel voor dat het team goed in zijn vel zit om te kunnen presteren. Stimuleren, inspireren, het goede voorbeeld geven, voor zijn of haar mensen gaan staan en actief ingrijpen als de waarden waar het team voor staat in het geding komen. Dat is wat maakt dat mensen zich gewaardeerd voelen om hun drijfveren en inbreng. En dat blijkt cruciaal voor het realiseren van excellente teamprestaties.

Is de teamgrootte een factor bij excellerende teams?

Er bestaan theorieën over de ideale grootte van een team en de span of control van een leidinggevende, maar in ons onderzoek is teamgrootte geen onderscheidend element gebleken voor de prestatie van een high performance team. Je komt ze tegen van drie, maar ook van dertig personen. Wat wel uitmaakt is de mate waarin een team zelf invloed heeft op de teamsamenstelling. Teams die bewuste keuzen maken in de samenstelling van hun team weten elkaar beter op waarde te schatten en leveren betere prestaties. Daarbij kunnen heel verschillende zaken een rol spelen. Zo vonden we uitvoerende teams die vooral naar teamleden zochten die dezelfde waarden delen. Homogeniteit was daarin heel belangrijk. Bij een ander type teams, zoals managementteams of projectteams bleek men juist te zoeken naar verschillen tussen de teamleden. Daar speelde juist de heterogeniteit in expertise en ervaring een belangrijke rol. Teams zoeken zo elk op hun eigen wijze naar wat hen bindt en sterk maakt.

en de samenwerking in het team op gang kunt brengen. Vanuit HR bied je daarmee de leidinggevende praktische handvatten om een andere, meer op de ontwikkeling van het team gerichte stijl van leiderschap te ontwikkelen. Op organisatieniveau kan HR de juiste randvoorwaarden voor goed teamwerk benoemen. Hoe zet je bijvoorbeeld de gesprekscyclus in voor het beoordelen van het team als geheel? En hoe ga je om met individueel beloningsbeleid als het werk meer en meer een teamprestatie wordt? Dat zijn mogelijke belemmeringen voor het leveren van teamprestaties. Door dit soort kwesties op tafel te brengen, kan HR bijdragen aan een cultuur waarbinnen high performance teams zich makkelijker kunnen ontwikkelen.

High performance teams kun je dus gewoon maken?

Het is geen recept van een beetje van dit en een beetje van dat. De ingrediënten zijn niet los van elkaar te zien of ‘even te vervangen’ door iets anders. Wel bieden de best practices uit het onderzoek inspiratie en handvatten om met elkaar in gesprek te gaan over wat er nodig is om op teamniveau te sturen en te investeren in mensen. Daar ligt voor HR beslist een kans om toegevoegde waarde bij organisatieontwikkeling te laten zien.

Welke rol kan HR nemen in het realiseren van high performance teams?

Excellent presteren begint met het gesprek over vragen als "wie zijn we, wat bindt ons en welke doelen willen we bereiken?" HR kan het management helpen om dat gesprek te organiseren. Ga gewoon naar een team toe en help hen om systematisch te onderzoeken welke doelstellingen ze gemeenschappelijk hebben. Je kunt dat aanbieden als training of als workshop, maar ook door aan te schuiven in een werkoverleg. Er zijn allerhande eenvoudige testen die helpen om het team een goed beeld te laten krijgen van de kwaliteiten in het team. Insights Discovery, MBTI of Belbin leveren informatie, waarmee je het gesprek over de communicatie en de samenwerking in het team op gang kunt brengen. Vanuit HR bied je daarmee de leidinggevende praktische handvatten om een andere, meer op de ontwikkeling van het team gerichte stijl van leiderschap te ontwikkelen. Op organisatieniveau kan HR de juiste randvoorwaarden voor goed teamwerk benoemen. Hoe zet je bijvoorbeeld de gesprekscyclus in voor het beoordelen van het team als geheel? En hoe ga je om met individueel beloningsbeleid als het werk meer en meer een teamprestatie wordt? Dat zijn mogelijke belemmeringen voor het leveren van teamprestaties. Door dit soort kwesties op tafel te brengen, kan HR bijdragen aan een cultuur waarbinnen high performance teams zich makkelijker kunnen ontwikkelen.

High performance teams kun je dus gewoon maken?

Het is geen recept van een beetje van dit en een beetje van dat. De ingrediënten zijn niet los van elkaar te zien of ‘even te vervangen’ door iets anders. Wel bieden de best practices uit het onderzoek inspiratie en handvatten om met elkaar in gesprek te gaan over wat er nodig is om op teamniveau te sturen en te investeren in mensen. Daar ligt voor HR beslist een kans om toegevoegde waarde bij organisatieontwikkeling te laten zien.

Christa Fortunati

Dit artikel verscheen in Tijdschrift HR Overheid nr. 3, mei 2014

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden