Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Pieter Wijnsma: ‘Wees niet naïef en luister goed naar je twijfels’ interview
6 mei 2020 | Bas Hakker

In Onvrijwillig - Lessen uit gedwongen vertrek van bestuurders onderzoeken drie auteurs welke lessen er te trekken zijn uit het voortijdige vertrek van bestuurders. We spreken een van de auteurs: Pieter Wijnsma. Zijn dwingende advies: ‘Bezint eer ge begint en dat geldt voor bestuurders én leden van de raad van toezicht. Je moet echt vooraf eerlijk analyseren of je deze klus wel aan kan.’

Wat was de aanleiding om het boek te schrijven?
Ik heb een jaar of tien scholingsprogramma’s begeleid voor zorgbestuurders en elk jaar moesten er wel twee van de twintig mensen gedwongen vertrekken. Dus ik heb veel gesprekken gevoerd met bestuurders waarbij de vraag naar boven kwam: wat speelt daar nu precies? Helemaal omdat ik vaak dacht: dat zijn helemaal geen verkeerde bestuurders. Ik werd steeds nieuwsgieriger naar de vraag of daar een rode draad in te zien is zodat andere mensen er ook van kunnen leren. Helemaal omdat ik merkte dat zo’n vertrek enorm veel impact heeft. Om het plaatje compleet te krijgen wilde ik daar ook de toezichthouders bij betrekken.

U heeft behoorlijk wat mensen gesproken dus?
Zeker, ik heb zelf 45 bestuurders gesproken en samen met mijn collega schrijvers Hildegard Pelzeren en Monika Milz nog eens 25 toezichthouders. Die bronnen kwamen via via binnen, we kenden natuurlijk al heel wat mensen en aan hen vroegen we of ze nog andere mensen kennen uit de bestuurlijke wereld die voortijdig zijn vertrokken of daar als toezichthouder bij betrokken waren. Uitgangspunt was strikte anonimiteit zodat ze het eerlijke verhaal vertelden en geen mooi praatje om de kans op een volgende baan open te houden.

Waren mensen openhartig?
Over het algemeen waren ze behoorlijk kritisch op zichzelf en het werden regelmatig zeer emotionele sessies. Sommige vonden het echt therapeutisch. Niet iedereen was even open trouwens, ik dacht ook wel eens: dat is gewoon een goed verhaal. Ik voelde dat wel aan na een tijdje; is dit een eerlijk verhaal of een beetje opgepoetst?

Wat was uw idee over de voornaamste reden dat het misgaat voordat u de gesprekken inging?
Ik wist wel dat het altijd een complex aan factoren is dat leidt tot een vertrek en dat kwam er ook wel uit. Soms dacht ik wel eens: het is niet raar dat je moest vertrekken, maar bestuurders hebben ook wel eens domme pech. Het was trouwens wel eens lastig om die context goed op te schrijven want we moesten voorkomen dat die situatie herkenbaar was. Als je iets concreter wordt is het voor de insider natuurlijk te traceren, ik heb er veel uitgelaten dat ik er graag had ingestopt.

Welke details had u er graag in verwerkt?
Dat kan ik niet vertellen natuurlijk.

Jammer! Waar gaat het meestal mis?
Een belangrijke factor bij de bestuurders zijn de conflicten in de top van de organisatie; met het managementteam, met collega’s, met de medische staf en de raad van toezicht. Daarbij is het niet zo dat de beste persoon voor de organisatie die strijd altijd wint, dat kan zomaar een goede straatvechter zijn die overleeft en de verbinder moet het veld ruimen.

Het spel kunnen spelen is dus heel belangrijk?
Natuurlijk kan elke bestuurder dat spelen, maar er zijn bestuurders die daar nu eenmaal heel goed in zijn. Er zijn ook veel mensen die zeggen: ik kán dat spel niet spelen, dat zit niet in mij. Dat betekent dat ze situaties moeten vermijden waarin dat spel wel gespeeld gaat worden. Hun kracht is het verbindende vermogen en daar zit de keerzijde aan dat ze soms te goed van vertrouwen zijn, te loyaal en als ze dan een straatvechter tegenover zich hebben dan verliezen ze de slag. Ik vermoed dat die mensen in een volgende functie minder naïef zullen zijn.

Is dat spel aan te leren?
Wat wij met dit boek wilden aangeven, is dat je in ieder geval oog krijgt voor dat soort zaken. Ik heb wel bestuurders gesproken die een verbinder zijn en die jarenlang prima hebben gefunctioneerd. Je kunt ook gewoon pech hebben, pech is gewoon een factor. Je kan een hele vervelende raad van toezicht treffen waarmee je niet overweg kan en daar heb je maar in beperkte mate invloed op. Je kan als werknemer immers ook wel eens een baas tegenkomen die je niet ligt. Dan kan je beter opstappen voordat je wordt weggestuurd.

Je kan dus best een beetje jezelf trainen in het spel, maar daar zit wel een grens aan en dan moet je je lot maar accepteren.
Een derde van de bestuurders die ik heb gesproken is min of meer zelf vertrokken. Dat ze zeggen: dit ga ik niet redden. Die mensen hebben een grotere kans om een nieuwe baan te vinden dan de mensen die zich lieten wegsturen. Als de situatie uitzichtloos is dan kun je beter opstappen.

Kunt u mij uitleggen welke rol de media spelen na een vertrek van een bestuurder want daar is behoorlijk wat aandacht voor in het boek?
In algemene zin kan je zeggen dat je als bestuurder in de media komt als er een incident is, dat weet je van tevoren. Je weet ook dat lang niet alles wat de pers meldt waar is en dat je het maar tot op zekere hoogte kunt sturen. Wat vaststaat, is dat media-aandacht veel impact heeft. Ik heb mensen gesproken die zeiden: ik heb dagen lopen huilen toen het in de pers kwam. Een ander zei: ik had de neiging een andere naam aan te nemen. En alles komt weer terug als je gaat solliciteren.

Werden mensen daardoor overvallen? Er bestaan natuurlijk gewoon mediatrainingen.
Zeker, het begint ermee dat sommige bestuurders beter zijn in regisseren dan andere. Veel mensen zouden dat met de wijsheid van nu anders hebben gedaan. Dan zouden ze met minder geld als vertrekpremie genoegen nemen of hele heldere afspraken maken hoe die premie wordt gepresenteerd naar buiten toe. Blijkbaar vinden bestuurders het soms lastig om het verschil te zien tussen wat zij rechtvaardig vinden en wat de lezers van het nieuws belangrijk vinden.

Die impact is wel heftig van zo’n vertrekperiode. Dat mensen er zes jaar mee bezig zijn om weer een beetje te herstellen.
Dat verbaasde me niet want het kan ook pittig zijn. Ik ken voorbeelden van bestuurders die inmiddels wel ergens anders werken, maar die nog steeds hyperalert zijn op signalen dat het niet goed gaat. Het tekent je, grijpt diep in op je leven. Omdat het in de pers komt, vraagt iedereen zich af wat er echt aan de hand is, vinden ze je een graaier dus dat hakt erin. Het gros wil gewoon weer bestuurder worden, maar de meeste mensen lukt dat niet omdat het oude verhaal overal te lezen is. Dat vinden ze toch een groot risico. Je moet ook niet middenin het verwerkingsproces gaan solliciteren. Headhunters constateren ook dat veel mensen niet bemiddelbaar zijn.

Wat zou uw advies zijn aan een nieuw groepje bestuurders?
Bezint eer ge begint en dat geldt voor bestuurders én leden van de raad van toezicht. Je moet echt vooraf eerlijk analyseren of je deze klus wel aan kan. Kan ik wel overweg met collega’s, kan ik het vinden met de mensen uit de raad van toezicht, kan ik voldoen aan de verwachtingen van de raad van toezicht? Wees dus niet naïef en luister goed naar je twijfels. Je moet je goed afvragen of je elke strijd aangaat, als er in het begin twijfels zijn dan kom je dat later tegen. Het tweede is dat jouw spiegels op orde zijn, dat je de feedback op jezelf goed organiseert, dat de communicatie met de raad van toezicht dusdanig is dat je precies weet wat de verwachtingen zijn en of je op schema bent om daaraan te voldoen.

Onvrijwillig - Lessen uit gedwongen vertrek van bestuurders preview
23 april 2020 | Pieter Wijnsma

Onvrijwillig bevat een groot aantal lessen voor zowel bestuurders als toezichthouders. Ook voor degenen die werkzaam zijn in het bedrijfsleven. Een preview.

Van de 80 door ons onderzochte casussen van gedwongen vertrek van bestuurders in not-for-profit organisaties is twee derde niet teruggekeerd in een nieuwe functie als bestuurder elders. Voor de bestuurders, die jonger waren dan 60, heeft de helft een nieuwe functie als bestuurder gevonden. Van de ontslagen bestuurders van 60 jaar en ouder slechts 13%. De gemiddelde zittingstermijn bedroeg ruim 7 jaar. Bestuurders worden dus niet ‘rondgepompt' en ze hoppen evenmin voortdurend van de ene plek naar de andere.

Dit zijn enkele opvallende uitkomsten uit ons onderzoek naar het gedwongen vertrek van bestuurders en de lessen die daaruit getrokken kunnen worden. Daartoe hebben wij 70 gesprekken gevoerd, zowel met bestuurders als met toezichthouders. De oorzaken van een gedwongen vertrek zijn vaak complex. In het algemeen is het veel te simpel om te spreken van ‘disfunctionerende bestuurders'. De context speelt daarbij een grote rol. Zoals de match met andere leden van de Raad van Bestuur, met de voorzitter van de Raad van Toezicht c.q. Raad van Commissarissen of met andere belangrijke stakeholders.

Het gedwongen vertrek kent vaak een lange aanloop. Met de wijsheid achteraf kunnen bestuurders en toezichthouders vaak wel vroege signalen aangeven van mogelijke problemen. Soms was daar al sprake van bij de aanstelling. Men besteedde er vaak te weinig aandacht aan of er werd te weinig mee gedaan. Bestuurders doen er goed aan om interne tegenspraak en feedback te organiseren en extern kritische sparringpartners. Toezichthouders zouden twijfels eerder met elkaar moeten delen en meer moeten investeren in goede contacten met de voornaamste stakeholders. Regelmatig bleek achteraf dat het draagvlak voor de bestuurder in de organisatie zwakker was dan de Raad van Toezicht wist. Soms bleek echter het omgekeerde het geval.

De impact van een gedwongen vertrek op bestuurders is groot. Ze worden nogal eens publiekelijk aan de schandpaal genageld. Een nieuwe baan als bestuurder is voor de meesten niet meer weggelegd. De verwerking van het hele proces kost vaak ook de nodige tijd. Ook voor degenen die opnieuw bestuurder worden, geldt soms dat er nog lang sprake is van een bepaalde onzekerheid. Tegelijkertijd zegt men er een betere bestuurder door te zijn geworden. En omdat veel bestuurders ook toezichthouder zijn ook een betere toezichthouder. Met meer aandacht voor het werkgeverschap.

Het onderzoek heeft het belang van professionaliteit in die werkgeverstaken nog eens onderstreept. Met oog voor het belang van de organisatie en zorg voor de bestuurder als persoon. Dat begint bij het bepalen van een passende topstructuur en de daarbij passende personen. In 14% van de casussen vertrok de bestuurder binnen twee jaar. Dat geeft te denken. Overigens ook voor wat de verantwoordelijkheid van de bestuurder zelf betreft.

Voor een aantal bestuurders kwam de aanzegging van het ontslag als een donderslag bij heldere hemel. Veel toezichthouders moesten achteraf constateren dat ze duidelijker hadden moeten zijn in hun feedback. Daaruit kan in elk geval geconcludeerd worden dat de communicatie tussen beide partijen voor verbetering vatbaar is. Toezichthouders vinden het vaak lastig te taxeren wanneer er voldoende grond is om in te grijpen. Het zou vanzelfsprekend moeten zijn dat toezichthouders hun eigen rol in het proces na afloop grondig evalueren.

Dat geldt uiteraard ook voor bestuurders. Maar voor velen van hen geldt ook de opmerking van een van hen: ‘Ik moest eerst weer heel worden'. Sommigen kostte dat een aantal maanden, anderen kostte het jaren. Toezichthouders zouden bij kunnen dragen aan het beperken van de schade voor de bestuurder en voor de organisatie door het adagium ‘hard op de inhoud, zacht op de persoon' meer ter harte te nemen.

Pieter Wijnsma, Hildegard Pelzer en Monika Milz zijn verbonden aan Governance Support. Zij ondersteunen bestuurders en toezichthouders bij governance vraagstukken door middel van advisering, begeleiding, coaching en scholing. Ze zijn de auteurs van Onvrijwillig - Lessen uit gedwongen vertrek van bestuurders.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden