Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
De wet van de zelfbevestigende veronderstellingen column
22 april 2014 | Martijn Leijten

In Tussen Droom en Daad analyseren bestuurskundigen van de TU Delft patronen en wetmatigheden waar veel managementboeken soms aan voorbij gaan of voor vanzelfsprekend aannemen. In deze aflevering laat Martijn Leijten zien hoe veronderstellingen de neiging hebben zichzelf te bevestigen, en hoe je je daartegen kunt wapenen.

Managers die voor de keuze staan te escaleren, zoeken vaak bevestiging van de noodzaak daartoe. Die noodzaak blijkt uit draaiboeken voor het geval dat escalatie eventueel nodig is, en die gemaakt zijn op basis van veronderstellingen. Elk signaal dat overeenkomt wordt al snel gezien als een bevestiging. Het ontkrachten van dergelijke veronderstellingen vergt moed, maar is de moeite waard.

Ze zijn talrijk: gevallen met een hoge mate van onzekerheid en mogelijk ernstige gevolgen. En ze komen op veel plaatsen voor waar managers verantwoordelijkheid dragen: de nationaal coördinator terrorismebestrijding bij een terroristische dreiging, de NS en ANWB bij waarschuwingen voor hevig winterweer, enzovoort. Op zeker moment komt de keuze: gaan we escaleren (opschalen, ingrijpen) of niet?

Vaak zijn de gevolgen van onnodig opschalen te overzien. Wie voor niks is thuisgebleven terwijl het winterweer meevalt, is hooguit geïrriteerd. Maar soms kan escalatie een kostbare terugroepactie zijn, of het in de waagschaal leggen van mensenlevens bij een militair conflict. De manager wil dan zo veel mogelijk zekerheid dat hij het goede doet. Elk signaal dat overeenkomt met eerder geschetste scenario’s voor opschaling wordt dan gezien als een bevestiging van de noodzaak van escalatie. Alleen al het bestaan van een draaiboek kan de stap naar escalatie gemakkelijk maken. Het zorgt voor houvast, waarmee de werkelijke onzekerheid van de situatie wordt verdrongen. Maar escalatie kan zaken ook verergeren, waardoor het belangrijk is te beseffen dat het ook anders kan.

In oktober 1962 stond de wereld op de rand van een Derde Wereldoorlog. De Sovjet-Unie was begonnen met de plaatsing van kernraketten op het Cuba van bondgenoot Fidel Castro; voor de Amerikaanse president Kennedy een casus belli. Gedurende enkele dagen leek er slechts één vonkje nodig om een kernoorlog te ontketenen. Het vonkje kwam, meerdere zelfs, maar de oorlog bleef uit.

Zo wordt op het hoogtepunt van het conflict een Amerikaans spionagevliegtuig neergehaald boven Cuba. Eerder heeft Kennedy’s crisisteam besloten dat als dat zou gebeuren, het gezien zou worden als een teken dat de Sovjets op escalatie van het conflict uit zijn en een Amerikaanse aanval zou volgen. Maar als het moment daar is, bedenkt Kennedy zich. Hij kan zich niet voorstellen dat zijn evenknie Chroesjtsjov zo onverantwoordelijk zou zijn en denkt dat het om een fout gaat. Verdere aanvallen blijven inderdaad uit.

Het verschil tussen de eerste overweging (het neerhalen van een spionagevliegtuig is een teken dat de tegenpartij het conflict wil laten escaleren) en de tweede overweging (de tegenpartij zal het niet riskeren dat dit conflict uit de hand loopt) zit ‘m in verschillende interpretaties van signalen. De eerste overweging is gericht op bevestiging: als x gebeurt, is dat een teken dat van y sprake is. De tweede komt echter voort uit een streven naar ontkrachting: het is moeilijk voorstelbaar dat, of problematisch als van y sprake is, dus er moet worden gekeken of er andere verklaringen zijn voor x. Er zijn eindeloos veel signalen die een veronderstelling zouden kunnen bevestigen, maar een ontkrachtend signaal zegt vaak meer.

In het extreme geval van de Cuba crisis, met haar afschrikwekkende gevolgen, is blootgelegd wat in andere situaties verborgen blijft: er zijn vaak te veel alternatieve scenario’s om in elke gebeurtenis een bevestiging te zien van een veronderstelling. Je komt vaak dichter bij de waarheid door vast te stellen of er ook ontkrachtende verklaringen zijn. Helaas zijn die ontkrachtende verklaringen moeilijker te bewijzen dan de bevestigende, maar het loont de moeite om er aandacht aan te besteden.¶

Do’s

- Besteed bij mogelijke escalatie aandacht aan ontkrachtend bewijs.

- Als het niet direct voorhanden is: zoek naar ontkrachtend bewijs

Don’ts

- Focus niet alleen op bevestigende signalen.

- Gooi niet onmiddellijk alle eerdere aannames overhoop bij een ontkrachtende gebeurtenis, maar probeer te verklaren waarom de gebeurtenis afwijkt.

- Wees je ervan bewust dat een ontwikkeling die escalatie rechtvaardigt waarschijnlijker wordt gevonden door het simpele feit dat het scenario is voorzien in een draaiboek.

Spyros Makridakis: ‘Je kunt het toeval niet verslaan’ interview
4 april 2011 | Rick Nieman

De zakenwereld wordt steeds gecompliceerder, maar tegelijkertijd is er een toename van het aantal middelen dat de moderne manager voorhanden heeft. Real-time informatievoorziening, veelomvattende computermodellen, bewezen businesstheorieën van zakelijke goeroes. Slimme zakenmensen kunnen dus hun eigen lot bepalen, en de toekomst naar hun hand zetten. Onzin, zeggen de van INSEAD afkomstige auteurs van het nieuwe boek Dans met Kans; meer zekerheid door minder controle. Pas wie de illusie van controle opgeeft, krijgt daadwerkelijke controle, beweren zij.

‘Weet je, mensen vinden dit een gevaarlijk boek. We hebben al de nodige boze reacties gehad.’ Spyros Makridakis lacht een beetje. ‘Hoezo?’ vraag ik. ‘Nou, neem bijvoorbeeld ons advies om geen preventief medisch onderzoek te ondergaan. Mensen worden daar kwaad over. Maar alle statistische gegevens wijzen uit dat de kans dat je negatieve gevolgen ondervindt van een vaak onnodige behandeling, groter is dan de kans om daadwerkelijk ziek te worden! Of het nu gaat om borstkanker, of – voor mannen van mijn leeftijd niet onbelangrijk – prostaatkanker: je kunt maar beter wegblijven van artsen zolang je niet ziek bent.’

Om hun bewering extra kracht bij te zetten, citeren de auteurs wetenschappelijk onderzoek waaruit blijkt dat medisch falen de op twee na grootste doodsoorzaak is in de Verenigde Staten. Jaarlijks gaan 225.000 dood door fouten van artsen, vaak bij procedures waarvan het nut niet onomstotelijk vaststond.

Het is, zegt Makridakis, een perfect voorbeeld van wat hij en zijn medeauteurs de ‘illusie van controle’ noemen. Je denkt er goed aan te doen je te laten onderzoeken, want stel dat je iets hebt, dan kun je dat laten verhelpen. Maar je neemt daarmee een groter risico dan als je niks doet.

Delphi

‘Een ander voorbeeld,’ zegt Makridakis. ‘Stel, je reist van Amsterdam naar Parijs. Je neemt de auto, en denkt dat je zo de meeste controle over je eigen lot uitoefent. Terwijl de kans dat je een ongeluk krijgt op de weg veel groter is dan als je het vliegtuig had gepakt. Je denkt dat je controle hebt over je eigen leven, maar dat is minder het geval dan wanneer je jouw lot in handen had gelegd van een piloot die je niet kent.’ En dat, zegt Makridakis, is de ‘paradox van controle’. Door de statische realiteit te aanvaarden dat vliegen veiliger is, vergroot je je eigen levenskansen.

Ik spreek Makridakis (‘Zeg alstjeblieft Spyros’) via Skype terwijl hij in Athene zit. ‘Dit boek had niet geschreven kunnen worden zonder Skype. Ik zat vaak hier, Robin Hogarth in Barcelona en Anil Gaba in Singapore. Geweldig!’ roept hij vrolijk uit met zijn zangerige stem, in grammaticaal perfect Engels met een zwaar Grieks accent. ‘Onze samenwerking was sowieso uniek. Een statistiekdeskundige (Makridakis - RN), een gedragswetenschapper (Hogarth is psycholoog) en een expert op het gebied van het nemen van beslissingen (Gaba). We merkten dat we met onze compleet verschillende achtergronden toch tot dezelfde conclusie kwamen: mensen denken dat ze de toekomst kunnen voorspellen of in hoge mate beïnvloeden, maar dat is onzin.’

‘Waar komt die illusie vandaan?’ wil ik weten. Makridakis lacht weer. ‘Ik ben een Griek, dus ik ben opgegroeid met verhalen over het orakel van Delphi, waar de oude Grieken heengingen om te horen wat de toekomst zou brengen. Maar ik ken ook het verhaal van de koning die naar het orakel ging toen hij een grote veldslag plande. "Als u de rivier oversteekt, zal een groot rijk vernietigd worden," zei het orakel. "Mooi", dacht de koning, "ik ga mijn machtige tegenstander dus verslaan." Hij stak de rivier over… en verloor. Het grote rijk dat vernietigd werd, was het zijne. En nog steeds is de wens de vader van de gedachte en doen wij, geleid door emoties als angst, hebzucht en hoop, heel domme dingen.’

Businessboeken

‘Geldt dat dan ook voor het bedrijfsleven anno 2010?’ vraag ik. Makridakis klinkt nu een stuk serieuzer. ‘Ja. Neem de duizenden businessboeken die jaarlijks verschijnen. Managers lezen die, omdat ze denken dat daar wetmatigheden in staan die automatisch leiden tot succes. Onzin.’ Maar, werp ik tegen, boeken als In Search of Excellence (Excellente ondernemingen)’ van Tom Peters bevatten toch heel nuttige lessen voor ondernemers? Zelfs Peters geeft toe dat veel van de bedrijven die hij destijds onderzocht het later niet goed hebben gedaan, maar dat doet toch niets af aan de universele dingen die excellente bedrijven allemaal doen? ‘Nee,’ zegt Makridakis, ‘dat klopt niet. Is één van de dingen die Peters zegt niet dat bedrijven zich moeten richten op hun huidige aandachtsgebied om daar almaar beter in te worden? Geen andere activiteiten ontplooien, dus? Als Nokia daar naar had geluisterd, had het bedrijf zich nooit kunnen omvormen van een falende papiermaker tot een moderne telecomgigant. En nu dat Nokia zich wél blijft richten op waar het de laatste jaren zo goed in was – het maken van traditionele mobiele telefoons – dreigt het de slag om de toekomst – de smartphone – te verliezen.’

Makridakis gaat door. ‘Sommige lessen van Peters zullen op sommige momenten voor sommige bedrijven nuttig zijn. Maar universele wetmatigheden die je kunt navolgen om zo je bedrijf met 100 procent zekerheid succesvol de toekomst in te leiden? Absoluut niet.’

Ik blijf het proberen. ‘Maar er zijn toch mensen die, op basis van hun interpretatie van historische gegevens, trends kunnen aangeven?’ Ik hoor Makridakis bijna zijn hoofd schudden door de Skypeverbinding heen. ‘Wat? Op de beurs bijvoorbeeld? Neem Roubini, (de econoom die de kredietcrisis voorspelde – RN). Hij zei midden jaren negentig, toen de Dow Jones op 6500 punten stond, dat die zou dalen naar 5000. Als je toen naar hem had geluisterd, had je de grootste aandelenrally in de geschiedenis gemist, en dus ook de kans om heel veel geld te verdienen.’

‘Maar wat moet je dan doen?!’ roep ik uit. ‘Je moet gewoon de realiteit onder ogen zien, en je niet laten leiden door emoties,’ antwoordt hij. ‘Stel dat je gaat investeren. Zogenoemde experts, fondsenmanagers die meer dan een miljoen dollar per jaar verdienen, kunnen de beurs niet beter voorspellen dan jij of ik. Alle onderzoeken bewijzen dat vrijwel alle fondsenmanagers het op de middellange termijn slechter doen dan de beurs als geheel. Die paar die het beter doen hebben vaak – blijkt wederom uit onderzoek – gewoon geluk gehad. Je kunt dus veel beter je geld in indexfondsen stoppen en er dan een tijd niet meer aankomen. Scheelt je nog een hoop geld in kosten voor die dure fondsenmanagers ook.’

En alsof hij mijn gedachten raadt, gaat Makridakis door. ‘Kijk, je hebt natuurlijk iemand als Warren Buffett, die het heel goed doet. Maar hij probeert ook helemaal niet de toekomst te voorspellen: hij volgt een intelligente strategie. Hij koopt bedrijven waarin hij gelooft, op een moment dat hij denkt "nu vertegenwoordigen ze een reële waarde" en vervolgens houdt hij die investering vast. Private equity fondsen doen hetzelfde: ze kopen meerdere bedrijven, en spreiden zo hun risico. Als er uiteindelijk meer van hun bedrijven winst maken dan verlies, is de eindbalans positief. Maar nogmaals, dat is iets anders dan de beurs voorspellen. Da’s gewoon slim zakendoen.’

Unknown unknowns

Het is een glashelder betoog, en toch vind ik het lastig om het klakkeloos te accepteren. Immers, stel dat ik een eigen bedrijf heb, dan moet ik toch verkoopprognoses kunnen opstellen? Ik moet toch investeringsplannen kunnen maken, of een businessplan als ik naar de bank moet?

‘Natuurlijk is dat zo,’ beaamt Makridakis. ‘Wat wij zeggen is: probeer de toekomst niet te voorspellen, maar bereid je er wel goed op voor. Zolang de omstandigheden min of meer gelijk blijven, kun je de toekomst aardig inschatten. Als jij 50 keer de trein via hetzelfde traject naar je werk neemt, weet je ongeveer hoe lang dat duurt, met uitschieters naar boven en beneden. Maar waar je vooral op beducht moet zijn, zijn wat onze goede vriend Nassim Taleb ‘Zwarte Zwanen’ noemt. Gebeurtenissen die je absoluut niet had kunnen voorzien.’

‘Maar’, zeg ik, ‘hoe moet je voorbereiden op wat je niet kunt weten? Op wat de oud-minister van Defensie van Amerika, Donald Rumsfeld, ooit de "unknown unknowns" noemde?’

‘Door er bijvoorbeeld niet van uit te gaan dat alles wel ongeveer zal blijven als het nu is. Weet je, zelfs bij risicomanagement of bij het managen van pensioenfondsen gaat het vaak mis. Kijk maar naar de crisis waarin we ons hier in Griekenland bevinden.’ Makridakis is even stil, en zegt dan: ‘Ik ken Griekse econometristen die er echt geen rekening mee hadden gehouden dat hun pensioen met twintig procent gekort kon worden, terwijl dat nu toch echt gebeurt. Maar goed, zelfs risicomanagement werkt dus niet en dat is omdat de modellen die gebruikt worden ervan uitgaan dat toekomstige risico’s zich netjes zullen gedragen en zich volgens wetmatigheden zullen ontwikkelen. En dat doen ze dus niet, zoals Taleb in zijn boek overtuigend aantoont.’

Risico’s de baas

Gelukkig komen de auteurs van Dans met kans wel met drie suggesties over hoe je toekomstige risico’s dan wel de baas kunt.

Ten eerste moet je accepteren dat we in een onzekere wereld leven, met veel risico’s, en dat niemand de toekomst kan voorspellen.

Ten tweede moet je realistisch kijken naar wat er zou kunnen gebeuren. Stel dat je een roman wilt schrijven. Kijk dan eens naar de gemiddelde verkoopcijfers van debuutromans. Natuurlijk kun je een jaar vrij nemen van je werk en bij je familie geld lenen om van te leven, omdat je zeker weet dat jij een bestseller gaat schrijven waarmee je tienduizenden euro’s gaat verdienen. Maar als je realistisch bent, waarom zou jouw debuut dan meer verkopen dan het gemiddelde van al die andere romans van schrijvers die eveneens zeer overtuigd waren van hun eigen talent?

Ten derde moet je de onzekerheid die jouw toekomstige onderneming met zich meebrengt, vermenigvuldigen met een factor 1,5 tot 2. Denk je dat je, op basis van je allerbeste inschatting, 10.000 exemplaren gaat verkopen van het product dat je naar de markt gaat brengen? Prima, maar kun je ook nog overleven als het er maar 5000 zijn?

‘Wat saai!’ zeg ik. ‘U citeert zelf in uw boek George Bernard Shaw, die zegt: "De redelijke mens past zich aan aan de wereld; de onredelijke mens probeert hardnekkig de wereld aan te passen aan zichzelf. Om die reden is alle vooruitgang afhankelijk van de onredelijke mens."’

Makridakis lacht wederom zijn wat ingetogen, vriendelijke lach. ‘Natuurlijk, je hebt volkomen gelijk! Ik ben er ook helemaal voor dat onredelijke mensen onredelijke dingen doen, anders komt er nooit vooruitgang. Voor de maatschappij in zijn geheel is het alleen maar goed als er veel van dergelijke mensen zijn. Maar als jij die onredelijke ondernemer bent die de wereld naar zijn eigen ideeën wil vormen, zorg er dan wel voor dat je je bewust bent van de mogelijke risico’s. Uit alle statistische onderzoeken blijkt dat je alleen meer winst kunt behalen als je grotere risico’s loopt. Je kunt dus wel proberen de wereld te veranderen, en als dat lukt kun je extreem succesvol worden. Maar vergeet niet: we lezen en horen altijd alleen over de Apple’s en de Googles en nooit over die tien- en tienduizenden bedrijven die het niet redden. De private-equitymannen en de venture capitalists maken daar gebruik van: ze spreiden hun risico’s over veel bedrijven, houden hun potentiële verliezen beperkt en gokken op dat ene bedrijf dat wel succesvol is. Wiskundig en statistisch gezien een uitstekende strategie.’

Piepers aandelen

Ik moet denken aan een interview dat ik ooit met Roel Pieper had. ‘Wel veel van wat u doet mislukt, hè?’ zei ik tegen de IT-investeerder in zijn schitterende kantoorpand in Bloemendaal. Pieper keek me glimlachend aan. ‘Jazeker, maar je moet ook kijken naar wat er goed gaat. Ik hoef maar af en toe raak te schieten.’ Toen ik hem daarop vroeg of vroeg of hij wellicht doelde op het verhaal dat hij ooit, bij het allereerste begin van dat bedrijf, voor enige tienduizenden dollars een half procent van de aandelen Google had gekocht, glimlachte Pieper opnieuw. ‘Ik bevestig noch ontken!’ ‘Maar,’ zei ik, ‘als dat juist is, dan is die halve procent nu zo’n 600 miljoen dollar waard.’ Pieper trok slechts zijn wenkbrauwen op. ‘Laat ik het zo zeggen,’ antwoordde hij tenslotte, ‘als ik aandelen Google mocht hebben, houd ik ze nog even vast.’ Bij het schrijven van dit artikel is de marktwaarde van Google 1,6 miljard dollar, dus is een half procent 800 miljoen dollar waard…

Maar wat Makridakis bedoelt, is dat je alleen een dergelijke winst kunt boeken als je bereid bent je investering in tientallen andere bedrijven in rook op te zien gaan. En voor de individuele ondernemers wiens bedrijf het niet redde en die de risico’s daarvan voor de rest van hun bestaan niet goed hadden ingeschat, is de ellende niet te overzien.

Illusie en paradox

Makridakis houdt zich op de prestigieuze businessschool van INSEAD buiten Parijs ook bezig met de vraag hoe technologieën als internet het zakendoen beïnvloeden. ‘Denkt u,’ vraag ik, ‘dat met de groeiende hoeveelheid informatie die we tegenwoordig tot onze beschikking hebben, onze illusie van controle nog verder zal groeien?’ Hij denkt even na en antwoord dan: ‘Ja, maar vooral omdat we steeds onzekerder worden door hoe gecompliceerd de wereld om ons heen is. Grappig genoeg is het zo dat naarmate we onzekerder worden, de illusie van controle groeit. Dat is zo’n onuitroeibare eigenschap, daar ontkomen we niet aan. Maar ik hoop dat wij met ons boek tenminste een paar mensen bereiken die bereid zijn de illusie van controle in te ruilen voor de paradox van controle.’

‘Die paradox, die bestaat eruit dat je controle opgeeft – bijvoorbeeld over je aandelenportefeuille, of dat je de controle over je eigen autostuur uit handen geeft aan de piloot van het vliegtuig – maar dat je daardoor uiteindelijk beter afbent.’ Ik vertel Makridakis dat ik ooit de Dalai Lama interviewde, die zei: ‘Als je een probleem hebt, zijn er twee mogelijkheden: je kunt het oplossen, of niet. Als je het op kunt lossen, doe je dat. Kun je het niet oplossen, dan moet je je er verder geen zorgen over maken.’ Makridakis vindt het een mooi verhaal, maar geeft aan eigenlijk iets anders te bedoelen.

‘Ik zou eerder zeggen: laat je niet leiden door je primaire instincten, zoals angst, hebzucht en hoop. Kijk rationeel en realistisch naar de kansen, risico’s en mogelijkheden. Doe dan bijvoorbeeld wat Benjamin Franklin deed. Als die met een probleem zat, schreef hij gedurende een aantal dagen alle pro’s en con’s op een papiertje, vervolgens dacht hij daarover na en streepte dan de pro’s en con’s tegen elkaar weg. Waar er meer van overbleven, dat was de uitkomst van zijn denk- en beslissingsproces.’

Het laatste hoofdstuk van het boek gaat over hoe de paradox van geluk je ook een gelukkiger mens kan maken. Om daarachter te komen stel ik voor dat u het boek leest. Immers, uw eigen geluk is dusdanig belangrijk dat u daar alleen zelf over kunt beslissen. Vooruit één tipje van de sluier alvast: er staat een wiskundige formule in die het geluksgehalte van een relatie kan vaststellen. Het is een eenvoudige formule, want zoals Makridakis betoogt: ‘Uit ons onderzoek blijkt dat eenvoudige formules beter werken dan ingewikkelde. Als je teveel informatie in je modellen probeert te verwerken, worden ze alleen maar gecompliceerder, niet beter. Keep it simple, statistician! zou je kunnen zeggen…’

Oh, die formule? Aantal keer sex minus aantal keer ruzie = geluksgehalte relatie. Voor wat het waard is… ·

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden