Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Sacha Becker: ‘Behandel medewerkers zoals je zelf ook behandeld wilt worden: met respect’ interview
6 februari 2019 | Bas Hakker

Blije medewerkers zorgen voor blije klanten. Dat is de kern van het boek De employee journey van auteurs Sascha Becker en Wenda Bolink, experts op het gebied van internal en employer branding. ‘Vanuit marketing horen we dat de klant koning is. Dat de klant op één staat. Wij geloven dat blije medewerkers zorgen voor blije klanten. Daarom moet je investeren in je mensen. Zet medewerkers op één, niet de klant. Dan zetten jouw medewerkers vanzelf de klant op één.’

In De employee journey koppelen jullie recruitment aan marketing. Hoe zijn die twee werelden bij elkaar gekomen?
Wij geloven dat medewerkers het verschil maken. Vitale medewerkers die zich thuis voelen, elke dag het beste van zichzelf geven en weten hoe ze kunnen bijdragen aan de ambitie dragen bij aan het succes van de organisatie. Vanuit marketing horen we dat de klant koning is. Dat de klant op één staat. Wij geloven dat blije medewerkers zorgen voor blije klanten. Daarom moet je investeren in je mensen. Zet medewerkers op één, niet de klant. Dan zetten jouw medewerkers vanzelf de klant op één.

Kunt u die visie tastbaar maken? Stel er komt een klant naar jullie toe met de vraag dat ze mensen zoeken voor een bepaalde vacature. Hoe ga je dan aan de slag?
Om de juiste talenten aan te trekken, is het belangrijk dat je als organisatie vertelt wie je bent en wat je potentiële medewerkers te bieden hebt. We beginnen met een analyse waarin we met deskresearch en gesprekken met medewerkers inzicht krijgen in de drijfveren van de doelgroep, wat de organisatie als werkgever te bieden heeft en wat haar onderscheidt van andere organisaties. Op basis daarvan formuleren we een aantrekkelijke belofte: de Employee Value Proposition. Met een employer branding campagne brengen we deze belofte tot leven. Kortom, buiten beloven wat je binnen waar kunt maken.

Dat is veel breder dan het zoeken van - bijvoorbeeld - zestien mensen voor een traineeship?
Het vraagstuk is inderdaad breder. Het wordt voor organisaties steeds moeilijker om de juiste talenten aan te trekken. Goed opgeleide starters en ervaren professionals zijn schaars en hebben organisaties weer voor het uitkiezen. Ook het behoud van goede mensen is een uitdaging, want concurrenten zijn opzoek naar jouw beste medewerkers. Daarom is het belangrijk dat je als organisatie structureel investeert in een positieve employee experience gedurende de gehele employee journey. Zodat de juiste talenten voor jou kiezen, medewerkers bijdragen aan succes en oud-medewerkers fan blijven.

Wat ik soms lastig vond in het boek is dat je aan de ene kant De employee journey hebt die bestaat uit de fases oriënteren & solliciteren, werken bij de organisatie en uitstroom, en aan de andere kant de factoren die je als bedrijf zelf kan beïnvloeden. Waar komt die journey en de werkgever samen?
De journey met de drie fases is beschreven vanuit de beleving van de potentiële medewerker. De factoren zijn de zaken waar je als werkgever aan kunt werken om die journey zo optimaal mogelijk in te kunnen richten. Om de juiste talenten aan te trekken en te behouden moet je continu werken aan de factoren die ervoor zorgen dat iemand zich verbonden en betrokken voelt. Past de organisatievisie bij iemands eigenovertuigingen? Hoe is het contact met de leidinggevende? Wordt de medewerker met interne communicatie op de hoogte gehouden van interne en externe ontwikkelingen? Is er voldoende ruimte voorpersoonlijke en professionele ontwikkeling? En is er aandacht voor de mentale en fysieke gezondheid? Kunnen medewerkers op een slimme en efficiënte manier hun werk doen? In een cultuur die prettig is? Dit zijn zaken die je als werkgever goed op orde moet hebben, voordat je de employee journey en de contactmomenten in de journey goed kunt invullen.

 

Kunt u uitleggen hoe de employee journey veranderd is de afgelopen decennia?
Wat is veranderd, is dat de top van organisaties zich bewust is geworden van het belang van medewerkers. Bovendien is de relatie tussen de werkgever en de medewerker veranderd. Vroeger werkten mensen met name om hun rekeningen te kunnen betalen. Nu spelen veel andere factoren een rol in de keuze voor een werkgever. Wederkerigheid is in de relatie met een werkgever heel belangrijk. Ik kom bij jou werken, maar ik verwacht naast salaris ook iets terug: dat ik mijn talenten kan ontwikkelen, dat ik mijn werk op mijn eigen manier kan invullen en een bijdrage kan leveren aan de maatschappij. Bovendien heeft de nieuwe generatie andere wensen en behoeftes. Overigens vindt iedereen purpose belangrijk. En onderzoek laat zien dat salaris niet minder belangrijk is geworden. Salaris is een hygiënefactor. Pas als het salarisvoldoende is, gaan mensen naar andere factoren kijken en de organisatie als werkgever overwegen. Ik vind het trouwens onzin om over millennials als één groep te spreken, want de jongste en oudste millennial schelen 20 jaar in leeftijd. Door levensfase, drijfveren en de sector waarin iemand werkt zijn er alsnog grote verschillen.

Daarom werken jullie ook veel met persona’s, dus dat je een fictief persoon creëert die je wilt aanspreken met je campagne.
Zeker, dat geeft richting aan je aanpak. Wij ontwikkelen bijvoorbeeld veel employer branding campagnes voor tech-talenten. Die vijver is heel klein. We weten dat die doelgroep bijna dagelijks een aanbieding in zijn LinkedIn inbox krijgt dus met een glossy campagne bereiken we hen niet. Dan moet je denken aan events met interessante sprekers, want rolmodellen zijn voor hen belangrijk. Ook vinden zij het interessant om met vakgenoten complexe uitdagingen aan te pakken. Deze inzichten halen we op door met de doelgroep in gesprek te gaan. Het is belangrijk om de verschillende doelgroepen en hun gedrag te kennen om dat te kunnen beïnvloeden.

Dus de aanpak verschilt altijd heel erg per doelgroep?
Zeker, wij werken bijvoorbeeld ook voor het Antoni van Leeuwenhoeken de patiënt is voor oncologieverpleegkundigen het allerbelangrijkste in hun werk. Die willen ze de best mogelijke zorg bieden. En tegelijkertijd bijdragen aan de missie om kanker niet langer een dodelijke ziekte te laten zijn. Die purpose is voor deze doelgroep heel belangrijk. Dan kan je bijvoorbeeld zichtbaar maken hoe hun inzet bijdraagt aan het welzijn van patiënten.

Er staat een Dura Vermeer Case in het boek waarvoor u twee fictieve personages, persona’s dus, hebt gecreëerd, Mark en Carlijn. Je moet dus al weten wat Mark voor een websites bezoekt, wat hij kijkt op tv en welke billboards hij kan tegenkomen en daar pas je communicatie op aan. Hoe ver gaat dat in de praktijk?
De candidate journey illustreert welk type nodig is. Want als je Mark en Carlijn wil verleiden om bij Dura Vermeer te komen werken, kom je er niet met twee banners. Die banners zijn nodig om bekendheid als werkgever te creëren, maar om interesse op te wekken of zelfs om ze te laten solliciteren, is meer nodig. Mark en Carlijn willen inhoudelijke verdieping en achtergrond en dat doe je via vlogs, blogs, maar ook via je eigen mensen die content delen. Verschillende contentvormen kunnen een kijkje achter de schermen geven en iemand overtuigen.

Het is een klassiek marketingmodel van awareness, interest, desire, action dat je loslaat op de manier waarop je een nieuwe medewerker gaat vinden.
Klopt, het is nog steeds relevant. Ik had gisteren een klant aan de telefoon die zei dat bij de vorige campagne conversie, sollicitaties in dit geval, uitbleef. En dat dit waarschijnlijk kwam door de campagne en de timing daarvan. Ik legde uit dat dit waarschijnlijk niet alleen te maken heeft met de campagne en de timing, maar met name met de tech doelgroep die hij wil werven: die is enorm schaars. Bovendien heeft deze organisatie te maken met een minder goed imago dat niet overeenkomt met haar identiteit. Met de nieuwe campagne willen we dit imago veranderen en laten zien wie de organisatie is en wat ze te bieden heeft. Als je kijkt naar het AIDA model staan we dus helemaal aan het begin van de candidate journey. We moeten eerst laten zien wie de organisatie is, omdat de doelgroep een ander beeld heeft. Die ‘awareness’ kost tijd. En omdat we weten dat de tech doelgroep niet wordt verleid tot conversie door – alleen - een campagne, hebben we gekozen voor live branding. Met een aansprekend programma en uitdagende inhoud verleiden we hen om met de organisatie in contact te komen. Door hen te laten ervaren hoe het is om daar te werken kan er ‘interest’ en ‘desire’ ontstaan. Als die ‘desire’ er is, kunnen tech talenten uiteindelijk op basis van relevante vacatures tot actie overgaan en solliciteren. Kortom, een candidate journey vraagt om aandacht en is niet in een week afgelegd.

Is het technisch al mogelijk om precies te weten welke websites persona Mark bezoekt?
Ja, dat komt doordat de contactmomenten van Mark grotendeels digitaal zijn. Mediabureaus hebben die data beschikbaar en daarmee kunnen we goed samenwerken. Voor Dura Vermeer hebben we al meerdere mediacampagnes gedaan en daarvan leren we welke content de doelgroep het meeste aanspreekt. Je ziet bijvoorbeeld dat als ze eenmaal op de ‘werken bij’-site terechtkomen veel interesse hebben in de visie, de projecten en de mensen van Dura Vermeer. Dus in de volgende campagne vertellen we bijvoorbeeld dat Dura Vermeer tot de Top 3 van vernieuwers in de bouwwereld wil behoren.

De tweede fase van de reis is dat je aan de slag gaat bij een organisatie. Wat is daarbij belangrijk?
Dat je de belofte die je hebt gedaan op de arbeidsmarkt, binnen waarmaakt. Dat betekent dat de belofte voor de medewerker betekenis krijgt en gedurende het hele dienstverband wordt bevestigd. Steeds opnieuw, want zo houd je medewerkers aan boord. Met een inspirerende werkomgeving met slimme systemen en structuren, maar ook een prettige cultuur die prestaties stimuleert. Een top en leidinggevenden die het goede voorbeeld geven en continue ontwikkelingsmogelijkheden zorgen ervoor dat nieuwe medewerkers hun bijdrage willen en kunnen leveren. Zo versterken medewerkeren werkgever elkaar.

En er is ook nog een fase waarin mensen afscheid nemen van een bedrijf?
Zeker, en die fase moet je niet onderschatten. Oud-medewerkers hebben vaak jarenlang met veel plezier bij jouw organisatie gewerkt. Daar wil je ze voor bedanken. Bovendien zijn zij jouw visitekaartje naar buiten toe dus dat afscheid moet je op een goede manier aanpakken. Daar hoort een gedegen exitgesprek bij, maar ook een echt afscheid. Wij hanteren eigenlijk de simpele regel dat je afscheid moet nemen van iemand op de manier waarop je het zelf prettig zou vinden. Dat is sowieso hetvertrekpunt voor de hele employee journey: behandel medewerkers zoals je zelf ook behandeld wilt worden, met respect.

Sascha Becker en Wenda Bolink: ‘Zet de medewerker op een, niet de klant’ interview
26 oktober 2018 | Peter Spijker

Aandacht voor een optimale employee journey levert je als organisatie veel op, stellen Sascha Becker en Wenda Bolink in hun boek De employee journey. Meer omzet, minder verloop en minder verzuim bijvoorbeeld. Bovendien ben je daardoor aantrekkelijk voor het juiste nieuwe talent dat nodig is om de ambities van je organisatie waar te maken. Combineer dat met een toenemende wereldwijde schaarste aan talenten en er ontstaat een situatie waarin elke organisatie gedwongen is te investeren in de employee experience.

Waarom is een optimale employee journey een belangrijke succesvoorwaarde voor elke organisatie?
Medewerkers bepalen het succes van jouw organisatie. Vitale medewerkers die zich thuis voelen, elke dag het beste van zichzelf geven en weten hoe ze kunnen bijdragen aan de ambities van de organisatie zijn de sleutel tot succes. Voor de klanttevredenheid, voor het creëren van duurzame business value en op de langere termijn voor de reputatie van de organisatie. Om als organisatie te overleven moet je jouw medewerkers op de eerste plaats zetten. En niet je klant. Het zijn jouw medewerkers die de klant op nummer een zetten. En dat levert uiteindelijk geld op: happy employees = happy customers = more business value.

Klinkt simpel, toch lukt het maar weinig organisaties om medewerkers te motiveren én de juiste dingen te laten doen. Hoe komt dat?
Het gaat bij het creëren van een positieve employee experience niet alleen om het bieden van tafelvoetbalfaciliteiten, zitzakken en scrumborden. Of het organiseren van feestjes en borrels. Je moet als organisatie continu werken aan alle factoren die ervoor zorgen dat iemand zich verbonden en betrokken voelt. Past de organisatievisie bij iemands eigen overtuigingen? Wordt de medewerker met de juiste systemen en structuren gefaciliteerd? Kan de medewerker zijn talenten optimaal benutten en verder ontwikkelen? Ervaart de medewerker goed contact met zijn leidinggevende? Spreekt de organisatiecultuur aan? Dit zijn vragen die de medewerker van nu meeneemt in zijn overweging om bij een organisatie te gaan werken en om daar al dan niet te blijven. Als je aansluit op deze wensen en behoeften kiezen kandidaten voor jou, dragen medewerkers met passie bij aan het succes van de organisatie. En zijn oud-medewerkers nog steeds fan van jouw organisatie.

Hoe zorg je voor een gezonde en veilige werkomgeving waar mensen graag willen werken en succesvol kunnen zijn?
Dat begint met een top die duidelijk richting geeft aan waar de organisatie naar toe gaat. En met leidinggevenden die medewerkers op de juiste manier faciliteren en equiperen om een bijdrage te leveren aan het waarmaken van de ambities. Het begint ook met interne communicatie die medewerkers op een consequente en consistente wijze meeneemt in de organisatiestrategie. Ze worden ook blijvend geïnformeerd over wat er binnen en buiten de organisatie speelt, weten wat er van hen wordt verwacht en wat zij van de organisatie mogen verwachten en welke faciliteiten en initiatieven die heeft te bieden. Het creëren van een dergelijke werkomgeving begint ook met aandacht voor professionele en persoonlijke ontwikkeling, zodat medewerkers de beste versie van zichzelf worden en dat ook blijven. En ten slotte begint het met beleid en interventies die medewerkers mentaal en fysiek fit houden voor de toekomst. In een omgeving waarin ze op een slimme en efficiënte manier hun werk kunnen doen. En waarin ze zich prettig voelen.

Hoe kun je de employee experience positief beïnvloeden?
De hiervoor genoemde zes factoren - leiderschap, interne communicatie, persoonlijk en professioneel leren en ontwikkelen, duurzame inzetbaarheid, empowering environment, en sociale dynamieken - zijn de ‘knoppen’ waar je als werkgever aan kunt draaien om de employee experience gedurende de gehele journey te beïnvloeden. Die knoppen noemen wij de beïnvloedingsfactoren. Het employee journey raamwerk dat we hebben ontwikkeld, kijkt niet alleen naar de journey vanuit het perspectief van de werkgever. Vanuit het perspectief van de (potentiële) medewerker hebben we zes belangrijke contactmomenten vastgesteld waarop je de experience van (potentiële) medewerkers positief kunt beïnvloeden. Zoals een bezoek aan de ‘werken bij’-site waar een mogelijke medewerker meer informatie inwint over een organisatie als werkgever, de eerste werkdag waar alles klaar staat voor de komst van de nieuwe medewerker, de medewerker die continu op de hoogte wordt gehouden van interne en externe ontwikkelingen, de leidinggevende die de medewerker helpt zijn talenten optimaal te benutten. Of een exitgesprek waarin feedback wordt opgehaald bij de vertrekkende medewerker en waarmee iets wordt gedaan. Als je deze contactmomenten op de juiste manier invult, dragen ze bij aan een positieve employee experience.

Hoe gebruik je het employee journeyraamwerk?
Het employee journeyraamwerk is een instrument om de belangrijkste contactmomenten tussen een (potentiële) medewerker en een organisatie in kaart te brengen. Je krijgt inzicht in de kracht van de organisatie, ziet ook de interne valkuilen en je ontdekt waar je de employee experience kunt verbeteren. De contactmomenten met grote impact op de medewerker kun je vervolgens gericht aanpakken met de juiste interventies. De uiteindelijke invulling van De employee journey is maatwerk en onder andere afhankelijk van de status quo, de ambities en de omvang van de organisatie en de beschikbare middelen, zoals budget en fte. De factoren en belangrijkste contactmomenten om een goede employee experience te creëren, zijn universeel en elke organisatie kan deze beïnvloeden.

Waar moet je beginnen?
Onderzoek eerst waar in jouw organisatie de grootste pijn zit en pak die als eerste aan. Maak plannen voor de korte en lange termijn. En begin binnen, zodat je binnen waarmaakt wat je buiten aan mogelijke medewerkers belooft. Na het lezen van ons boek staat niets je meer in de weg om bewust te werken aan een optimale employee experience gedurende de gehele employee journey!

De employee journey - 5 vragen aan de auteurs preview
13 september 2018 | Wenda Bolink

‘Zet je medewerkers op nummer één, twee en drie. Dan pas de klant. Het zijn jouw medewerkers die de klant op één zetten.’ Dat is de boodschap van De employee journey. De auteurs vertellen waarom daar winst valt te halen.

We horen steeds meer over De employee journey. Vanwaar deze aandacht?

Sascha: ‘Het belang van de employee journey is lange tijd onderschat. Vaak heeft de business op korte termijn een wervingsbehoefte en schiet ze in de tactische modus. Op de korte termijn lost dat misschien wat op, maar het helpt niet om de war for talent op de lange termijn te winnen. Het juiste talent aantrekken, binden en behouden is essentieel.’

Wenda: ‘Precies. Hoe zorg je dat talenten voor jou kiezen, elke dag bijdragen aan succes en uiteindelijk als ambassadeur jouw organisatie verlaten? Dat vraagt om een structurele investering in de optimale employee experience, gedurende de hele employee journey.’

Zo. De employee journey klinkt als de heilige graal?
Sascha: ‘De journey is een middel, geen doel. Het mooie is: elke organisatie heeft er al één. Alleen zijn ze zich hier vaak niet bewust van en investeren ze onvoldoende in de ideale invulling van de journey. In kaart brengen welke reis de (potentiële) medewerker aflegt, levert veel op. Het geeft inzicht in de aandachtspunten en helpt prioriteiten te bepalen.’

Wenda: ‘Het creëert consistentie. Vooral als je de belofte, die je doet aan toekomstige medewerkers en waarmaakt aan huidige medewerkers, als vertrekpunt neemt en continu bevestigt in alle contactmomenten in de journey. Dan vertel je een consequent verhaal en geef je daar continu betekenis aan.

Makkelijker gezegd dan gedaan. Hoe breng je dit als organisatie in de praktijk?
Wenda: ‘One size fits all bestaat niet. Wel kunnen we in de journey zes contactmomenten noemen die elke organisatie kan beïnvloeden om de optimale employee experience te bereiken: zichtbaarheid van het werkgeversmerk, preboarding, onboarding, re-/crossboarding, afscheid nemen en alumni-activiteiten.’

Sascha: ‘Daarnaast kun je als organisatie aan zes factoren werken om de employee experience te beïnvloeden. Van leiderschap tot leren en ontwikkelen tot een empowering environment. Houd dit behapbaar. Onderzoek waar de ergste pijnpunten – en meeste kansen -  liggen en ga daar eerst mee aan de slag. Neem je huidige medewerkers mee in je plannen en zorg voor interne alignment. Binnen moet je namelijk waarmaken wat je buiten belooft.’

Helder. En wie is nou de eigenaar van de employee journey?
Sascha: ‘De top is eindverantwoordelijke. Zij moet geloven in het investeren in de employee journey en er prioriteit aan geven. Anders blijft het bij spiegeltjes en kraaltjes en levert het weinig op. Het is wel een gemiste kans om niet te investeren in de journey. Als je kijkt naar wat aligned medewerkers je organisatie (financieel) opleveren en je huiswerk doet, heb je je business case snel rond.’

Wenda: ‘Aan HR en Communicatie de taak om de top hiervan bewust te maken en eigenaarschap te stimuleren. Dat kost tijd. Onze ervaring leert dat je veel moet lobbyen. Als de top aan boord is, werken HR en Communicatie samen aan de optimale invulling van de journey. Beide zijn belangrijke spelers, die elkaar bij een goede samenwerking versterken en aanvullen. Samen met de business denken ze na over producten die ze in de etalage kunnen zetten. Deze producten worden vormgegeven op basis van de wensen en eisen van de organisatie en van de medewerkers.’

Is de reis eigenlijk ooit ‘af’?
Wenda: ‘Een eindpunt bestaat niet. In de ideale journey houd je ook met vertrokken medewerkers contact. Voor de organisatie houdt de journey ook nooit op. Investeren in de employee journey is voor de lange termijn.’

Sascha: ‘Dat betekent dat je als organisatie de employee journey structureel op de agenda moet hebben staan. Het vergt continu werken aan alle factoren die ervoor zorgen dat talent zich verbonden en betrokken voelt. Alleen dan haal je nu en in de toekomst alles uit je meest waardevolle asset: je medewerkers.’

Sascha Becker is begonnen bij HP als internationale marketeer en zo terechtgekomen in Amsterdam. Vervolgens naar bureauzijde gegaan: LBi Lost Boys, TBWA\ARA en digital production agency IIZT. Wenda Bolink werkt sinds vier jaar bij PROOF. Als strategy consultant helpt zij organisaties bij het vertalen van hun ambities naar een awe-inspiring employee experience gedurende de gehele employee journey. Ze zijn de auteurs van De employee journey.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden