Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Jeff ‘Scrum’ Sutherland: ‘Twijfel kan dramatische gevolgen hebben’ interview
25 september 2017 | Jeroen Ansink

Zelfsturende teams, sprints, multidisciplinaire teamleden, projectmanagement op basis van observeren, oriënteren, beslissen, doen. De scrum-gedachte is inmiddels zo bekend dat ze bijna gewoongoed is geworden. 'Er zijn talloze ideeën op het gebied van agile, maar het gros heeft geen wetenschappelijke basis.'

Voor een methode die de productiviteit van organisaties met een 'niet goed, geld terug-garantie' binnen een maand belooft te verdubbelen kent Scrum een opmerkelijk lange wordingsgeschiedenis. Tussen het moment dat bij geestelijk vader Jeff Sutherland (76) de kiem werd gelegd voor een nieuwe vorm van projectmanagement tot de introductie van scrum als formeel proces ligt een periode van pakweg dertig jaar - en een opeenstapeling van schijnbaar willekeurige carrière-stappen waarvan de samenhang pas achteraf zichtbaar werd. In zijn vakantiehuis op Cape Cod is Sutherland de eerste om de rol van het toeval in zijn intellectuele ontwikkeling te onderkennen. ‘Aanvankelijk had ik niet eens de ambitie om het bedrijfsleven in te gaan. Ik wilde beroepsmilitair worden, en mijn bijdrage leveren aan de oorlog in Vietnam.’

Het was aan de militaire academie West Point dat Sutherland zijn eerste fundamentele inzicht in het gedrag van onderpresterende organisaties opdeed, namelijk dat een visuele confrontatie met broddelwerk een sterke motiverende factor kan vormen. ‘In mijn laatste jaar werd ik door mijn superieuren aangewezen als trainingsofficier voor de L-2 compagnie, die op dat moment al meer dan honderd jaar de meest beroerde militaire parades van de hele academie opvoerden. Ik trok alle mogelijke managementtechnieken uit de kast om de cadetten beter te laten functioneren: ik probeerde ze te paaien, ik zette ze onder druk, liet ze marcheren tot ze erbij neervielen, schold ze zelfs uit voor rotte vis, maar niets hielp. De cultuur van middelmatigheid zat er gewoon ingestampt, net zoals dat bij veel organisaties in het bedrijfsleven ook het geval is.’

Sutherland besloot uiteindelijk tot een wanhoopsgreep. In plaats van zich te beperken tot verbale evaluaties, tekende hij na afloop van elke oefening de plus- en minpunten uit op een grote lijst. Het scorebord kreeg een prominente plaats in de barak, zodat elke cadet er dagelijks mee geconfronteerd werd. Het zichtbaar maken van het proces zorgde er eerst voor dat de meest basale missers aan het licht kwamen, zoals een slordig uitgevoerd saluut, of een cadet die uit de pas liep. Zodra de belangrijkste tekortkomingen waren hersteld schoof het trainingsprogramma automatisch door naar een diepere laag van het probleem, die van de commandanten. Op die manier wist Sutherlands zijn eenheid binnen een paar maanden om te vormen van het kneusje van de academie tot de beste parade-compagnie van West Point. L2 mocht zelfs de begrafenis van de legendarische generaal Douglas MacArthur opluisteren. ‘Het leerde me dat met een kleine ingreep zelfs het meest belabberde team zichzelf rondom een gemeenschappelijk doel kan organiseren.’

Urgentie

Sutherlands evolutie als managementdenker kreeg een tweede impuls toen hij als gevechtspiloot verkenningsmissies begon te vliegen boven vijandelijk gebied in Noord-Vietnam. De risico's van dergelijke manoeuvres waren enorm: pakweg de helft van de onbewapende RF-4C toestellen werd binnen een jaar neergeschoten. Sutherland wist zijn tour of duty van honderd vluchten te overleven dankzij het strikte mantra dat de Amerikaanse luchtmacht hanteerde om risico's te minimaliseren: een razendsnelle opeenvolging van observeren, oriënteren, beslissen en doen. ‘Als je van dichtbij zoveel collega's ziet sneuvelen wordt de extreme urgentie om actie te ondernemen een tweede natuur. In mijn geval hield dat in dat ik in één vloeiende beweging het te verkennen gebied inspecteerde, keek hoe ik het veiligst in de gevarenzone kon vliegen en het snelst er weer uit, me instelde op onverwachte gebeurtenissen, en vervolgens op een beslissende manier handelde op basis van mijn instincten. Zo'n ingebouwde emotionele agility is tevens cruciaal als je je bezighoudt met scrum. Het kleinste beetje twijfel kan dramatische gevolgen hebben.’

Het was op dat moment nog allerminst duidelijk dat Sutherlands oorlogservaringen een praktische toepassing zouden krijgen. Veilig en wel in de Verenigde Staten rondde hij eerst een studie statistiek af aan Stanford University, kreeg hij een aanstelling als wiskundeprofessor aan de Air Force Academy, en begon hij aan een promotieonderzoek aan de medische school van de Universiteit van Colorado, waar hij wiskundige simulaties uitvoerde om de groei van tumoren te bestuderen. ‘De zoektocht naar wat er precies gebeurt in een cel die aangetast wordt door kanker deed me beseffen dat er een overeenkomst is tussen organismen en organisaties. In beide gevallen is er sprake van complexe systemen die zich voortdurend aanpassen aan de omstandigheden. Het punt is alleen of de nieuwe staat beter is dan het oude. Wat bij mij vervolgens de vraag opriep: hoe kan ik een aantal eenvoudige regels formuleren om teams te helpen bij het vinden van een productiever evenwicht? Die kwestie hield me vervolgens vijftien jaar lang bezig.’

Perfect koppel

Sutherlands gedachtegoed begon concrete vormen aan te nemen toen de financiële organisatie Mid-Continent Computer Services hem begin jaren tachtig polste om vice-president voor geavanceerde systemen te worden. ‘Ze zeiden: 'Jeff, jij op de universiteit hebt de statistische kennis, wij hebben al het geld, samen zijn we het perfecte koppel', en deden me vervolgens een aanbod dat mijn vrouw niet kon weigeren, haha.’ Sutherland trof bij zijn nieuwe werkgever een chaotische warboel aan, waarbij managers hun projecten steevast te laat en boven budget afleverden. De bank was bezig om de eerste pinautomaten in Noord-Amerika uit te rollen, en als één persoon een deadline miste, liep de hele onderneming vertraging op. ‘Ik had weliswaar geen ervaring in het bedrijfsleven, maar het was zelfs mij duidelijk dat dit geen manier was om een onderneming te runnen. Ik heb daarop de CEO een voorstel gedaan: geef me de slechtst presterende businessunit in het bedrijf, en ik zal het team trainen om een project te landen op dezelfde manier als waarop een gevechtspiloot een toestel veilig aan de grond zet.’

Sutherlands eerste beslissing was om een eind te maken aan de zogeheten watervalmethode, een vorm van plannen waarbij het eindresultaat van de ene stap het uitgangspunt is voor een nieuwe. ‘In plaats daarvan hebben we het project opgebroken in tussenstapjes en korte sprints van elk een week. Op maandag keken we welke acties op dat moment de hoogste prioriteit hadden en op vrijdag moesten die doelen bereikt worden. In de tussentijd zorgde ik ervoor dat alle vorderingen op een groot bord zichtbaar werden gemaakt, zodat iedereen wist waar in het proces we op welk moment waren. Dankzij dit prototype van scrum wisten we een verlies van dertig procent binnen zes maanden om te zetten in een surplus van dertig procent.’

Puzzelstukje

Toch zou het nog tien jaar duren voordat scrum officieel het levenslicht zag. In 1993 kreeg Sutherland, inmiddels al in de vijftig, opdracht van het softwarebedrijf Easel om binnen zes maanden tijd een compleet nieuwe productlijn te ontwikkelen waarmee grote klanten als de Ford Motor Company hun eigen interne applicaties konden bouwen. Easel gaf hem alle middelen om zijn methode van projectmanagement, die op dat moment nog vooral gebaseerd was op intuïtie, te formaliseren. Sutherland en zijn team pluisden honderden artikelen en boeken door en stuitten uiteindelijk op een artikel in de Harvard Business Review uit 1986, waarin twee Japanse business professors het proces van productontwikkeling op basis van multidisciplinaire en autonome teams van een systematisch en academisch kader voorzagen. Ze vergeleken de beste werkgroepen met een rugby-elftal dat zich had bekwaamd in een scrum: het veroveren van terrein door het overgooien van de bal, waarbij de teamleden zo nauw samenwerken dat ze elkaar bijna blindelings weten te vinden. Het zeven jaar oude, in vergetelheid geraakte HBR-artikel vormde het laatste puzzelstukje in Sutherlands totaalvisie: ‘Er zijn talloze ideeën op het gebied van agile, maar het gros heeft geen wetenschappelijke basis. Dit verhaal sloot echter aan bij alle andere experimenten die ik zelf op dat gebied had uitgevoerd, te beginnen mijn eerste baan in de particuliere sector.’

Toeval

Terugblikkend op een halve eeuw scrum-geschiedenis valt het Sutherland op dat de methode steeds breder wordt toegepast. Waren zijn ideeën aanvankelijk vooral populair bij een kleine kern van computerprogrammeurs, tegenwoordig is scrum ook doorgedrongen bij hardware-producenten. Ook hier heeft het toeval een handje geholpen: technologische doorbraken die onmogelijk waren te voorspellen hebben elkaar de afgelopen jaren in zo’n hoog tempo opgevolgd dat snelheid en efficiency in élke sector een absolute overlevingsfactor is geworden. ‘Je ziet het in de auto-industrie, waar een moordende concurrentiestrijd woedt op het gebied van zelfrijdende auto's, of bij de fabricage van zonnepanelen, waarvan de productiekosten inmiddels richting nul gaan. Een conglomeraat als General Electric is zelfs op weg om zich volledig om te vormen tot een internet of things-bedrijf. Als de vliegtuigmotoren-divisie een nieuw onderdeel nodig heeft, hoeft het management maar een online prijsvraag uit te schrijven om voor minder dan twintigduizend dollar een winnend ontwerp te krijgen dat via 3-D printer onmiddellijk in productie kan worden genomen. Je moet als concurrent van goeden huize komen om daar een antwoord op te bieden, anders word je binnen de kortste keren weggevaagd.’

Wat dat betreft zijn de toepassingen van scrum nog lang niet uitgeput, denkt Sutherland. ‘Vraag me niet om een voorspelling te doen, want ik weet nu al dat die niet uitkomt. Maar het zou me niet verbazen als scrum uiteindelijk zelfs zal worden gebruikt voor het managen van landen.’

Projectmanagement met Scrum: nooit meer te laat of boven budget

Scrum, wie heeft er inmiddels nog niet van gehoord? Met zijn belofte om de productiviteit van teams te verdubbelen in de helft van de tijd heeft Sutherlands methode de afgelopen jaren menig kantoorvloer veroverd. Die winst valt volgens Sutherland te behalen door de traditionele vorm van projectmanagement overboord te gooien. Veel bedrijven werken op basis van een zogeheten Gantt-diagram, een watervalmethode waarbij het eindresultaat van elke stap het beginpunt is voor de volgende. Deze trapsgewijze aanpak heeft als nadeel dat taken gecompartimentaliseerd worden, waardoor een hapering van een enkel teamlid de hele operatie al kan vertragen. Projecten worden daardoor bijna altijd te laat en boven budget afgeleverd.

Scrum maakt daarentegen gebruik van zelfsturende en multidisciplinaire teams die gebruik maken van verschuivend leiderschap. De term komt uit de rugbywereld en verwijst naar de manier waarop teamleden terrein veroveren door elkaar bijna blindelings de bal toe te spelen. In Scrumteams streeft iedereen hetzelfde doel en bestaan er geen titels of functieomschrijvingen, zodat niemand zich achter zijn of haar specialisme kan verschuilen. Het team wordt gecoacht door het lid dat op dat moment voor een bepaalde taak de meeste kennis van zaken heeft.

Anders dan bij traditionele vormen van projectmanagement richt Scrum zich niet op een strak omlijnd eindresultaat. In plaats daarvan wordt het project opgeknipt in kleine, behapbare deelprojecten die op basis van prioriteit worden gerangschikt. Deze voorrangslijst wordt vervolgens systematisch afgewerkt in sprints die een tot maximaal vier weken in beslag nemen. Omdat Scrumteams zelfsturend zijn krijgt het bovenliggende management een andere taak. Leiderschap is in Scrum een kwestie van het wegnemen van obstakels, in plaats van het aangeven wat mensen moeten doen.


Allemaal aan de Scrum! nieuws
23 september 2015 | Bertrand Weegenaar

Scrum, de flexibele (agile) methode om binnen ICT projecten te managen, lijkt ook geschikt voor niet-ICT projecten. Een team auteurs is op een missie om Scrum bekend te maken voor een breder projectdoel. En met het verschijnen van het boek Scrum in actie (‘Maak van elk project een succes’) slagen ze daar prima in. Het is een goed boek om aan uw leidinggevende en wantrouwende collega’s te geven als intro. Alle scrumkenmerken komt helder aan de orde.

De kracht van het boek zit ‘m in de niet-ICT voorbeelden die de auteurs aan de lijst met casuïstiek hebben toegevoegd. Marketingprojecten of een gemeentelijk verandertrajecten waar tijdsdruk een probleem was, werden simpel met ‘Sprint’ en ‘Productownership’ getackeld.

Scrums krachten blijken ook in niet-ICT omgevingen te werken. Veel geroemd wordt de transparantie van wat het team doet, of door stories op een scrumbord die de korte sprint van een paar dagen of weken om even iets snel weg te werken voor iedereen inzichtelijk maakt. Of door de noodzaak van het binnenhalen van de omgeving in een project duidelijk te maken, door zogenaamde ‘productowners’ en het regelmatig uitvoeren van reviews. Grote winstpunten in een wat verstarde organisatie zijn de rituelen als de dagelijkse start (daily stand-up) en de afronding met een evaluatie (retrospective) om de teamleden met een positieve houding bij de goede en minder goede elementen van de sprint stil te laten staan . In de volgende sprint kan dit meegenomen worden en zo wordt continue gewerkt aan verbetering.

Hulde aan het team voor dit boek: je kunt er direct projectmatig gewoon mee aan de slag, en nu eens niet exclusief voor ICT-projecten.


Bij de zomeractie: Deze vijf boeken moet je deze zomer lezen nieuws
22 juni 2015 | Justin van Lopik

Lange zomeravonden en een lager tempo in de zomerperiode, met als hoogtepunt een vakantie, zorgen voor extra leestijd. Elke zomer is er altijd wel een boek dat me inspireert en aanzet om anders te denken, of om gewoon te focussen op wat echt belangrijk is.

In de zomer van 2013 las ik The Next 100 Years van George Friedman en zodoende werd ik niet echt meer verrast door de geopolitieke ontwikkelingen daarna. Vorig jaar genoot ik van De Cirkel van Dave Eggers. Toen ik eenmaal begonnen was, kon ik niet meer stoppen met lezen. En nu gaat er geen week voorbij of ik heb het gevoel dat het allemaal reeds realiteit is geworden…

Vorig jaar kwam ik er eindelijk aan toe om van mijn favoriete schrijver Rutger Bregman het fascinerende De Geschiedenis van de Vooruitgang te lezen. Een historicus die schrijft voor zijn publiek en niet zozeer voor vakgenoten. Bregman liet me tijdens een zonnige vakantie nadenken, de waan van de dag links laten liggend. Tot slot had ik vorige zomer Surplace (De Ziel van Frankrijk) van Ariejan Korteweg mee op vakantie en dat was eveneens een voltreffer. Met rake typeringen werd Frankrijk, een land waar ik graag en vaak kom, omschreven als het land van de stilstand.

Thee leren drinken

Dit alles bracht me op het idee om een lijst (van 5 boeken) samen te stellen met de boeken die ik aanraad om deze zomer te lezen. En om een lijst (nog eens 5) samen te stellen met boeken die ik zelf ga lezen deze zomer. Die ik eindelijk eens ga lezen kan ik beter zeggen. Daarvoor pak ik boeken van de stapel op het bureau in mijn werkkamer, mijn Tower of Guilt, de stapel boeken die ondanks veel lezen nooit echt kleiner wordt…

Het worden dus twee blogs waarvan dit de eerste is. In dit eerste deel volgen nu meteen de vijf boeken die ik het afgelopen jaar las en je echt kan aanraden om te lezen. De criteria? Heel subjectief. Boeken die me inspireren en die het volgens mij verdienen om gelezen te worden, zelfs op vakantie, een uitgelezen moment om te reflecteren op waar je mee bezig bent. De boeken op mijn lijst hebben verder gemeen dat ze allemaal gaan over nieuwe manieren van samenwerken en over nieuwe manieren waarop snelgroeiende organisatie hun ambities realiseren terwijl veel klassieke organisaties stilstaan of zelfs omvallen. Het gevaar kan, tegenwoordig ook voor multinationals, gewoon uit een garage of van een zolder komen, nu start-ups van hun gebrek aan schaal een voordeel hebben gemaakt (snelheid).

Er is trouwens geen ontkomen aan, in elk van de boeken wordt duidelijk hoe belangrijk het hoger doel (Massive Transformative Purpose) is. En als je denkt dat purpose niet jouw kop thee is, dan raad ik je aan om thee te leren drinken… Op de lange termijn zal geen enkele organisatie zonder een duidelijke en inspirerende purpose succesvol kunnen zijn. Lees maar en je zult het met me eens zijn.

Mijn 5 must-read boeken voor deze zomer zijn:

1 Exponentiële Organisaties | Ismail, Van Geest & Malone

2 Peers Inc | Robin Chase

3 Zero to One | Peter Thiel

4 Scrum | Jeff Sutherland

5 Unboss | Lars Kolind & Jacob Botter

Een wake-up call

Elk van de vijf boeken heeft het in zich om je een wake-up call te geven. Wanneer je denkt dat jouw team door kan gaan zoals vroeger en niet hoeft te versnellen, of dat ‘disruptions’ jouw sector of organisatie niet zullen raken, dan is het tijd om minimaal één van de vijf boeken te lezen. De volgorde is willekeurig.

• We beginnen met Exponentiële Organisaties, geschreven door de Amerikaan Salim Ismail (ex-Yahoo), onze landgenoot Yuri van Geest & Michael Malone (New York Times). Het drietal beschrijft een transformatie in het bedrijfsleven die zijn weerga niet kent de laatste eeuw. Zij stellen dat de toekomst wordt geregeerd door zogenaamde Exponentiële Organisaties. Bedrijven wiens denken en doen niet langer lineair wordt bepaald maar exponentieel. Voor economen: door inzet van de juiste technieken kun je dan niet alleen verkopen tegen marginale kosten (door je klant in te zetten) maar ook leveren tegen marginale kosten. Dit dankzij de digitalisering en de verschuiving van bezit naar toegang (Airbnb bezit geen stenen, Facebook maakt zelf geen content etc). Het boek fascineert van begin tot eind en is af en toe zelfs overdonderend. Salim, Van Geest en Malone interviewden 70 visionairs, denkers en ondernemers, voerden hun eigen onderzoek uit onder 100 start-ups en lazen zo’n beetje alle relevante boeken over innovatie van de laatste decennia. Indrukwekkend, inspirerend en het roept vragen op.

• Het volgende boek op de lijst is Peers Inc Dat zul je wellicht nog niet kennen. Het is geschreven door Robin Chase, de oprichtster van Zipcar. Chase geeft interessante inzichten in de deeleconomie (collaborative economy) met veel aandacht voor snel groeiende bedrijven uit die deeleconomie, zoals Airbnb, Etsy en Duolingo. Peers Inc gaat over de nieuwe manier van samenwerken tussen organisaties en individuen, ‘combining people power with the best of corporate power’. Net als bij Exponentiële Organisaties wordt uitgelegd dat vernieuwing nooit bij experts vandaan komt en dat we voortaan kunnen denken in overvloed, in plaats van schaarstedenken.

• Ook in het derde boek op de lijst wordt helder uitgelegd dat enkele fundamentele businessregels door recente ontwikkelingen (gebruik van algoritmes, werken in de cloud, het benutten van de crowd via allerlei technieken en tools) volledig achterhaald zijn geworden. Ik heb het over Zero to One van Peter Thiel (PayPal). Thiel beschrijft hoe je een bedrijf opzet en kunt laten groeien, tot een monopolist. Het is scherp geschreven en je leest het in een keer uit. Thiel is niet onomstreden en wie The Internet Is Not The Answer van Andrew Keen, of het eerder genoemde De Cirkel van Dave Eggers, heeft gelezen, die begrijpt waarom.

• Nadat je drie boeken hebt gelezen waarin wordt uitgelegd hoe anderen groeien, nu even aandacht voor een boek dat jou in staat stelt om je mensen te laten versnellen. Dat is nodig omdat de wereld sneller dan ooit tevoren verandert. Scrum van Jeff Sutherland is een boek dat me enorm heeft geïnspireerd. Sutherland ontwikkelde een aanpak voor ICT-projecten waarin vaart wordt gemaakt door een nieuwe manier van samenwerken waarbij vooral wordt gekeken naar waar iemand goed in is en waarbij samenwerken in teams, de verandermotor van organisaties, een nieuwe dimensie krijgt. Ik ben van mening dat iedereen de principes van Scrum in zijn werk zou moeten toepassen. Samen met schrijver Hans van der Loo, mede-oprichter van betterday, hebben we een 90 Dagen Aanpak ontwikkeld die voor organisatie ontwikkeling kan betekenen wat Scrum (Agile) voor ICT heeft gedaan. Meer daarover in Vaart Maken.

• Tot slot een boek met een geweldige titel: Unboss. De Deense auteurs Lars Kolind & Jacob Botter beschrijven een nieuwe manier van denken waarin je wordt uitgedaagd om alles wat je op school geleerd hebt, gauw weer te vergeten.‘Unbossen’ betekent dat je een bedrijf transformeert naar een beweging. Ze beschrijven hoe je een cultuur van vertrouwen creëert waarin autonomie gestimuleerd wordt. Dit boek is niet alleen goed geschreven maar ook mooi vorm gegeven (met onder andere inspirerende tweets die over de pagina’s heen vliegen).

Veel leesplezier met deze aanraders. In Deel II, vanaf volgende week hier te lezen, beschrijf ik welke 5 boeken ik deze zomer sowieso nog wil lezen.

Patrick Davidson

Mede-oprichter van betterday | Veranderen in 90 Dagen met de Spirit van een Start-up. Volg Patrick op @davidsonbetter

Welk boek neemt u mee op vakantie? Wij zijn benieuwd! Laat het ons weten in een reactie op onze facebookpagina en maak kans op het boek van uw keuze! Heeft u al een boek? Stuur of deel een foto van uzelf met het boek en maak kans op een andere prijs.


Jeff Sutherland: ‘Er zijn geen domme mensen, hooguit domme teams’ interview
6 mei 2015 | Jeroen Ansink

Projecten lopen bijna altijd vertraging op en blijven zelden binnen budget. Toch is zo’n uitkomst niet onvermijdelijk, zegt de Amerikaanse consultant Jeff Sutherland. In Scrum beschrijft hij hoe zelfsturende teams met verschuivend leiderschap zelfs de meest bureaucratische organisaties tot efficiënte prestatiemachines kunnen omvormen. ‘Specialisme remt teams af.’

Scrum is een rugbyterm. Wat heeft dat te maken met het managen van een bedrijf?
De term refereert aan de manier waarop rugbyspelers terrein veroveren door elkaar de bal door te geven. Het is een beweging waarbij iedereen op één lijn staat en elkaar bijna blindelings weet te vinden. Scrum is daarmee een perfecte metafoor voor hoe teams in het bedrijfsleven zouden moeten functioneren. Het is niet zozeer een methode, maar een raamwerk waarin een groep mensen zichzelf kan organiseren en via holistisch denken tot betere resultaten kan komen.

Scrum gaat uit van de vooronderstelling dat projecten bijna altijd vertraging oplopen. Waar gaat het verkeerd?
Projecten worden vaak trapsgewijs gemanaged via een zogeheten Gantt-diagram, waarbij het eindresultaat van de ene stap het uitgangspunt is voor een nieuwe. Zo'n watervalmethode is de reden dat projecten bijna te laat en boven budget worden afgeleverd. Toen ik in de jaren tachtig aan de slag ging bij MidContintent Computer Services trof ik een warboel aan met duizenden taken, elk met een direct verantwoordelijke persoon en een deadline. Het bedrijf was bezig om het eerste pinautomaten-netwerk van Noord-Amerika op te zetten, en als ook maar één persoon een deadline miste, liep het hele project vertraging op. We hebben besloten om de zaken radicaal anders aan te pakken. Bij het minst efficiënte team heb ik de hele afdeling bij elkaar geroepen, en we hebben het project opgebroken in tussenstapjes van elk een week. Op maandag keken we welke acties op dat moment de hoogste prioriteit hadden en hoe we die doelen op vrijdag konden bereiken. In de tussentijd zorgde ik ervoor dat alle vorderingen op een groot bord zichtbaar werden gemaakt, zodat iedereen wist waar in het proces we op welk moment waren. Door ons rondom één gemeenschappelijk doel te organiseren, wisten we de slechtst presterende business unit van het bedrijf binnen zes maanden om te vormen tot de meest winstgevende.

Een andere aaname van Scrum is dat teams multidisciplinair moeten zijn.

 

Specialisme remt teams af. Om een bepaald project te kunnen voltooien, heb je natuurlijk specifieke vaardigheden nodig. Maar mensen die als specialist te boek staan, hebben vaak de neiging om hun expertise voor zich te houden waardoor cruciale informatie in silo’s belandt. Titels werken daarom averechts en moeten worden afgeschaft. Bij Scrum streeft iedereen hetzelfde doel na en zijn functieomschrijvingen uit den boze. In goede zelforganiserende teams verschuift de leiderschapspositie automatisch naar gelang de taak die moet worden voltooid, waarbij de persoon met de diepste kennis voor de duur van het project een mentorfunctie bekleedt. Wat dat betreft zijn er geen domme mensen. Hooguit domme teams.

Toch functioneert niet iedereen even goed. Moeten mensen die ondermaats presteren niet op individuele basis worden afgerekend?
Van die gedachte moeten we juist af! Uit onderzoek naar IT-ontwikkelaars blijkt dat de slechtste programmeur tien keer zo veel tijd nodig heeft om een bepaalde taak te verrichten dan de beste. Maar op teamniveau kan dat verschil oplopen tot een factor van tweeduizend. Het groepseffect is met andere woorden tweehonderd keer krachtiger dan de individuele impact. Dan heeft het toch weinig zin om je maar te blijven richten op de persoon?

Hoe groot moet een team zijn?
Vier of vijf personen is ideaal. Bij zes of zeven teamleden zie je al een productiviteitskentering optreden, en vanaf negen personen begin je het echt te voelen. Een team van vijf heeft weliswaar niet altijd de nodige expertise in huis, maar dat kun je oplossen door gebruik te maken van kennis die elders in de organisatie aanwezig is. In Scrumteams bouwen we vaak een buffer in, waarbij een lid tijdelijk kan worden uitgeleend aan een ander team zonder zijn eigen project in gevaar te brengen.

Welke rol moet een manager hierbij spelen?
Het is aan de manager om de koers uit te stippelen en ervoor te zorgen dat de teamleden goed kunnen samenwerken. Het draait om leiderschap, puur en simpel. Dat vereist een radicale verandering in de manier waarop managers tegen hun verantwoordelijkheden aankijken. Een bestuurder bij GE Healthcare die honderden managers onder zich had, klaagde bijvoorbeeld dat hij door Scrum geen tijd meer had voor al het papierwerk dat zijn functie met zich meebracht. Het was niet bij hem opgekomen om die bureaucratie uit te besteden aan een ondergeschikte, zodat hij zijn handen vrij had om leiding te geven. Scrum is wat dat betreft fail safe: zelfs slechte Scrum is beter dan helemaal geen Scrum. Yahoo heeft eens onderzoek gedaan naar het verschil in prestaties tussen teams die goed en slecht werden gecoached. De goed functionerende teams wisten de kosten van software-ontwikkeling met tachtig procent te reduceren. Maar zelfs het slechtst functionerende team kwam op een besparing van 35 procent uit.

Scrum is ontstaan uit de softwarehoek, maar kan volgens u voor alle teamactiviteiten worden toegepast, tot aan het plannen van een trouwerij aan toe. Is het echt zo'n wondermiddel?
In één woord: ja, haha. Een collega heeft Scrum zelfs gebruikt om zijn huis te renoveren. Hij riep elke dag de schilders, electriciens, en stukadoors en metselaars bouwvakkers bij elkaar en gaf op een groot bord aan aan welke kamer er eerst gewerkt moest worden. Op die manier sneed hij door de verschillende specialiteiten heen en liet hij al die individuele professionals als een team samenwerken. De verbouwing was in zes weken op tijd en binnen budget voltooid. Een straatgenoot die in hetzelfde soort huis woonde was zo onder de indruk dat hij hetzelfde team inhuurde om hetzelfde karwei te klaren. Het enige verschil was dat hij geen Scrum gebruikte. Het gevolg was dat zijn renovatie twee keer zo lang in beslag nam en twee keer zo duur uitpakte. Het overhalen van de Scrum-knop maakt dus echt een objectief verschil.


Op tijd heeft een enorme waarde nieuws
6 februari 2015 | Bertrand Weegenaar

In de werelden van Lean en Agile is tijd de waardebepaler. Lean organisaties als Airbnb en Slideshare groeien snel door online supersnel op klantwensen in te spelen. Ze doen dit door met kleine teams en agile ontwikkelmethodes (Scrum bijvoorbeeld) online markt te veroveren. Het zijn software bedrijven die hun klanten aan het werk (sharing) zetten. En software bedrijven gebruiken slimme tools.

De tools of choice dezer dagen zijn Open Source tools. Als u zich als manager daar nog nooit in verdiept heeft, dan wordt dat wel eens tijd. Met Open Source komen namelijk een serie voordelen die u aan kunnen spreken:

- snelheid: er is al heel veel klaar in het Open Source domein

- geen kosten, Open Source is Open Source. U mag het (laten) gebruiken maar de rechten zijn voor de community

- hulp (veelal gratis) van duizenden slimme community leden

- hosting in de cloud, doorgaans in development gratis

- en meedoen met de groten

Om met dit laatste te beginnen: nagenoeg alle sociale en internet platformen worden met behulp van Open Source software ontwikkeld. Ook de Spotifies en Twitters van deze wereld. Het betekent namelijk dat je met 0 euro (of dollar) kunt beginnen.

Ik heb een proef op de som genomen. All you need is een laptop en Internet en je bent ready-to-go. Met Wordpress om snel een nette site in elkaar te zetten heb ik al ervaring. Met zijn 5 minutes famous installment ben je klaar voor er een serie widgets en plugins aan toe te voegen en publiceren maar.

Mijn ambitie ligt ergens hoger, dus ben ik aan de Ruby on Rails (RoR). Ruby is een object georiënteerde programmeertaal en Rails het ecommerce/ebusiness platform dat daar bovenop is gebouwd. RoR omdat programmeurs die dit kunstje kennen het beste betaald wordt op deze aardbol. En omdat RoR al heel veel bouwstenen voorbereid en gedocumenteerd heeft klaarstaan of al door de community is gebouwd en beschikbaar gesteld. RoR wordt gebruikt bij Airbnb, Slideshare, GitHub, Soundcloud, Twitter en Shopify. Allen multi-miljard dollar bedrijven die snel groeien en mensen nodig hebben. Dus drijven ze de tarieven met elkaar op. De klassieke wet van de economische schaarste heerst hier wel natuurlijk.

Rails is geen easy trip zoals Wordpress. Er komen de klassieke programmeer- en database vaardigheden aan te pas. En om uw applicatie goed in de wereld te krijgen is goed design en een optimale user experience (UX) van essentieel belang. (Die laatste twee overigens bepalen straks het succes van uw business.)

Om te kunnen beginnen heb ik, hoe voor de hand liggend, Agile Web Development with Rails 4 laten binnenkomen. (Jonge ambitieuze developers overigens kijken video’s om de trade te leren!). En wat heb je dan nodig? Nou Ruby dus, en Rails (rubyonrails.org/). MySQL een Open Source database platform. En een GitHub (www.github.org) account (gratis Open Source en een fantastische reference guide als je vastzit) en een Heroku account (www.heroku.com). GitHub regelt de versiebeheer van de applicatie en maakt het mogelijk om met anderen snel te ontwikkelen. Heroku is een cloud hosting platform zodat de applicatie gehost wordt en testers en klanten het kunnen bekijken. In development is dit gratis, natuurlijk gaan hier wat kosten ontstaan als je business ‘live staat’. Deze configuratie stond in een uur of twee.

En nu alles op de Rails gaan zetten. Zie voor een verder gids van mijn (en uw?) ambities: Exponentiële organisaties.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden