Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Roos Vonkt - Fusies column
27 juli 2016 | Roos Vonk

Voeg twee teams, afdelingen of bedrijven samen, en de gevolgen zijn voorspelbaar: conflict en minachting. Al zijn de bedoelingen nog zo goed en de beoogde resultaten nog zo lucratief, mensen die ooit tot twee aparte groepen behoorden zullen elkaar niet juichend omarmen. Integendeel.

Wij zijn beter

Dat hangt samen met een van die typisch menselijke eigenaardigheden: de neiging de eigen groep te bevoordelen en te zien als superieur. Vraag het aan de lijn of de staf, de afdeling Noord-Holland of Groningen, Ajax of Feijenoord: allemaal zullen ze zeggen dat hun groep beter, leuker, winstgevender of desnoods gewoon gezelliger is. En niet alleen dat: als je mensen uitlegt dat ze de neiging hebben andere groepen omlaag te halen, zeggen ze vaak: ‘Dat klopt, dat die anderen ons omlaag halen, maar wij zien het zoals het echt is!’

Er is maar weinig voor nodig om dit bevoordelen van de eigen groep tot stand te brengen. Uit psychologisch onderzoek blijkt dat als je mensen op volkomen willekeurige gronden aan een bepaalde groep toewijst, ze hun eigen groep al gaan bevoordelen. Ze geven meer geld aan hun eigen groep. Dat doen ze ook als het hun persoonlijk niet ten goede komt, en ook als ze helemaal niets gemeen hebben met die andere groepsleden. Alleen het feit dat ze in een groep zijn ingedeeld, roept een oergevoel op: mijn groep is beter.

Dat hangt samen met het feit dat mensen een deel van hun eigenwaarde ontlenen aan de groepen waar ze bij horen. Door je eigen afdeling, je bedrijf, je sportvereniging of woonplaats relatief gunstig te bekijken, haal je jezelf ook omhoog. Een vervelend neveneffect is dat mensen zich ook vaak lekkerder voelen door de groep waar ze juist niet bij horen omlaag te halen. Met name mensen die een deuk in hun ego hebben opgelopen, zijn geneigd leden van andere groepen als minderwaardig te beschouwen. Dit helpt om hun zelfbeeld weer een beetje uit te deuken. De illustraties zie je dagelijks op internet.

Zij lijken allemaal op elkaar

Niet alleen zien mensen de eigen groep als beter en leuker, maar ook als meer gevarieerd: ‘zij’ zijn allemaal hetzelfde, ‘wij’ daarentegen zijn uniek en heel verschillend. Worden we dus geconfronteerd met stereotype beelden over onze groep, dan zeggen we direct dat dat niet klopt omdat wij heel gevarieerd zijn. Dat leden van andere groepen worden gezien als meer homogeen betekent niet alleen dat we hen makkelijker stereotyperen, maar ook dat bijvoorbeeld ooggetuigen van een misdrijf bij een line-up eerder de fout in gaan met allochtonen, omdat ze die niet uit elkaar kunnen houden (‘Al die Chinezen lijken op elkaar’).

Voor een deel ontstaat deze zogenoemde outgroup-homogeniteit eenvoudigweg doordat we vaak meer bekend zijn met de leden van onze eigen groep. Maar de neiging om andere groepen te zien als meer homogeen doet zich ook voor bij mannen en vrouwen — vrouwen vinden dat mannen meer op elkaar lijken, mannen vinden het omgekeerde — en dat zijn toch groepen die heel vertrouwd zijn met elkaar.

In organisaties, waar de leden van verschillende teams niet alleen hun eigen groepsleden beter kennen, maar ook nog eens verschillende belangen en doelen hebben, zijn deze verschillen onvermijdelijk van invloed wanneer groepen worden samengevoegd.

Contact

Er wordt vaak gezegd dat negatieve oordelen over andere groepen vanzelf verdwijnen wanneer ze met elkaar in contact komen, maar dat is een sprookje. Contact tussen groepen leidt alleen tot betere relaties als aan tal van voorwaarden wordt voldaan. Het contact moet vrijwillig zijn en de groepen moeten een vergelijkbare status hebben. Ze moeten een gezamenlijk doel hebben dat ze alleen kunnen bereiken door samen te werken; dat moet een doel zijn wat ze zelf zien zitten, en de kans op succes moet groot zijn, anders gaan ze elkaar de schuld geven als het mislukt. Kom daar maar eens om bij een hedendaagse fusie.

Wat ook kan helpen is als er persoonlijke relaties ontstaan tussen de leden van de verschillende groepen en ze onderling vriendschappen ontwikkelen. Samen naar de kroeg of naar de hei, dat biedt kansen elkaar te gaan waarderen en zodoende de blik te verruimen. Misschien is dat zelfs de enige goede reden om aan een fusie te beginnen, want in economische zin mislukt 85% van de fusies.

Girl power column
8 juni 2016 | Roos Vonk

Nederlanders zijn geneigd te denken dat allerlei zaken hier goed geregeld zijn. We zijn een modern, tolerant land. Dat idee wordt steeds vaker op de proef gesteld. Nederland bungelt onderaan de EU-ranglijsten waar het gaat om onder duurzame energie (wind en zon), gezond eten, pesticiden-gebruik, biodiversiteit, milieu en luchtkwaliteit (de laatste zaken dankzij onze toppositie wat intensieve veehouderij betreft, dat dan weer wel).

Ook wat betreft vrouwen aan de top hoort Nederland wereldwijd bij de sufferdjes van de klas, samen met landen als Pakistan en wat bananenrepubliekjes in Afrika. De oorzaak van deze achterstand zit in allerlei factoren. Een belangrijke is dat parttime werken in Nederland, en vooral bij vrouwen, veel populairder is dan in andere landen. Vrouwen zien het als hun ‘eigen vrije keus’ en het land is te klein als je er iets van zegt. Maar die keus ligt wel veel meer voor de hand in een land waar je zussen, vriendinnen en collega’s hetzelfde doen; waar je rond de bevalling 16 weken verlof hebt; waar anderen je vragen hoeveel dagen je voortaan gaat werken en de fulltime werkende moeder zelfs een schuldgevoel aanpraten. In een ander land, met andere gewoontes en normen, ga je er vast zelf ook anders over denken – en andere ‘eigen keuzes’ maken.

Misschien is het ook wel zo dat Nederlandse vrouwen elkaar en zichzelf makkelijk mutsen-gedrag toestaan (‘Als het niet goed voelt, moet je het níet doen hoor!’) en daardoor wellicht te snel toegeven aan een andere handicap: het impostor-syndroom. Dit is het idee van veel werknemers – vaak vrouwen, soms ook mannen – dat je eigenlijk een bedrieger (impostor) bent die het werk niet aan kan; dat je keihard moet knokken en op je tenen moet lopen om dat te verbergen. Het voelt alsof je een show opvoert waarin je speelt dat je succesvol en getalenteerd bent. Het (broodje aap) verhaal gaat dat sir Arthur Conan Doyle een grap uithaalde met twaalf mensen die hij bewonderde. In een telegram schreef hij: ‘Vlucht! Alles is uitgekomen.’ Zes van de twaalf ontvangers vluchtten daarop het land uit.

Tijdens mijn vroegere werk als coach heb ik heel wat vrouwelijke managers voorbij zien komen met de gedachte: ‘Ik kan dit eigenlijk helemaal niet en op een kwade dag val ik door de mand.’ Het was dan altijd een opluchting als ik uitlegde dat hele volksstammen met dit gevoel op de werkvloer rondlopen en denken dat alleen ánderen hun werk flierefluitend aan kunnen. Die anderen, dat zijn negen van de tien keer werknemers die net zo onzeker zijn als jij, en het óók verbergen, net als jij.

Of het zijn mannen. Voor mannen geldt een heel andere wet, The Peter principle: werken op een functie die net iets hoger is dan ze eigenlijk aan kunnen. Grofweg zouden we dus kunnen speculeren dat waar voor mannen The Peter principle geldt, het gedrag van vrouwen juist wordt bepaald door het Petra-principe: een functie-niveau láger werken dan ze aan kunnen, uit angst dat ze te hoog zitten.

Maar waar komt die angst vandaan? Voor een deel heeft het doodgewoon met testosteron te maken: een hormoon dat zelfvertrouwen geeft en waar mannen 7 tot 30 keer zo veel van hebben als vrouwen. Maar ook is het zo dat vrouwen te veel mutsen en dingen op zichzelf betrekken. Doe ik het wel goed? Nemen ze me wel serieus? Vrouwen hoeven niet net als mannen te worden. De people skills, de goed ontwikkelde sociale antennes, maken juist dat een vrouw een geweldige manager kan zijn. Maar alleen als ze die kwaliteiten gebruikt om aan de zaak te werken in plaats van te tobben over zichzelf.

Roos Vonkt - Keutelactiviteiten column
17 februari 2016 | Roos Vonk

Maar liefst 91 procent van de leidinggevenden meent te beschikken over coachende kwaliteiten. Maar in de ogen van hun werknemers scoren zij als coach gemiddeld een mager zesje. Goed coachen begint met goed feedback geven. Veel leidinggevenden denken dat werknemers beter gaan presteren van beloningen en complimenten. Maar dé bepalende factor bij prestatieverbetering is feedback. Waarom is dat zo belangrijk?

Mensen hebben het grootste deel van hun evolutionaire geschiedenis geleefd als nomaden in kleine groepen. Wat we vonden aan eten, aten we gelijk op. De volgende dag gingen we opnieuw eten zoeken. Als het op raakte, trokken we naar een andere plek. We verbouwden niets, we hadden geen voorraden, geen bezit. We hoefden niet te plannen. We leefden van dag tot dag.

Het belangrijkste verschil met ons huidige leven is (volgens psycholoog Leonard Martin) de snelheid waarmee we feedback krijgen over ons werk. Bessen verzamelen, hout hakken, een vuurtje maken: je ziet meteen of het goed gaat. En zo niet (onrijpe bessen, nat hout), dan kun je dat corrigeren (ander voedsel verzamelen, een nieuwe plek verkennen). Je krijgt direct terugkoppeling op alles wat je doet: immediate returns.

De relatie tussen mens en omgeving is dynamisch: als je hout hakt, voer je één handeling uit, je ziet het effect daarvan, je past je volgende handeling daarop aan, enzovoort. Bij elke stap zie je de houtstapel groeien, tot je genoeg hebt. In zo’n situatie blijken mensen ook vandaag de dag het best functioneren: wanneer ze geregeld tussentijdse feedback krijgen waardoor ze snel weten in hoeverre ze hun doel zijn genaderd.

Onze huidige samenleving wordt juist gekenmerkt door delayed returns. We weten pas na verloop van tijd of we goed bezig zijn; we worden pas later beloond, door geld of door waardering van anderen. Bij bijna alles wat we doen ligt de beoogde uitkomst ver in de toekomst. Onze resultaten zijn vaak alleen indirect vast te stellen, via evaluaties van anderen. De lijnen zijn lang en indirect. Dit creëert onzekerheid: we zien niet meteen of iets werkt.

Dat zou kunnen verklaren waarom we zo tot rust komen van ‘keutel’-activiteiten zoals tuinieren en koken: werkzaamheden met een snelle feedback loop, waardoor we meteen kunnen zien of we goed bezig zijn. Op het werk hebben de meeste mensen echter te maken met veel uitgestelde feedback-taken. Dat is op drie manieren te ondervangen:

1) Organiseer dat werknemers vaak en regelmatig feedback krijgen – van hun leidinggevende of van collega’s; bijvoorbeeld via teamoverleg, intervisie of een mentor. Zeker bij beginnende werknemers is dit een punt van aandacht, omdat zij allerlei dingen nog moeten ervaren die voor een ander vanzelfsprekend zijn. Ze hebben dus vaak het gevoel dat ze in het duister tasten en anderen hebben dat niet in de gaten.

2) Stel concrete doelen, met tussentijdse stations voor kleine subdoelen - dan is er bij elk station een duidelijke indicatie of er vooruitgang wordt geboekt.

3) Intrinsieke motivatie – werken vanuit eigen doelen en overtuiging, en niet vanwege externe beloningen – is cruciaal: als je eigen innerlijke kompas je drijfveer is, krijg je bij alles wat je doet automatisch feedback van jezelf. Intrinsieke motivatie is een uitstekende, snelle, directe graadmeter of je goed bezig bent, waar je nooit op hoeft te wachten: je motivatie heb je altijd bij je.

Roos Vonkt: Zelfbedrog column
13 januari 2016 | Roos Vonk

Mensen kunnen zichzelf enorm voor de gek houden. Ze gaan selectief om met informatie om hun positieve zelfbeeld en hun gemoedsrust. Ze vergeten dingen die niet in het gewenste beeld passen of geven er een creatieve draai aan.

Hierdoor kunnen de meeste mensen het beeld in stand houden dat ze aardiger, eerlijker, hulpvaardiger zijn dan de meeste andere mensen, meer gevoel voor humor hebben dan anderen, en meer gezond verstand – of, zoals Descartes zei: ‘Gezond verstand is het best verdeelde goed ter wereld: iedereen meent er ruimschoots voldoende van te hebben.’

Tegelijkertijd zijn mensen zich volstrekt niet bewust van de vertekeningen die ze zelf aanbrengen om hun optimistische kijk op zichzelf te handhaven. In een onderzoek waarin deelnemers werden geïnformeerd over allerlei vertekeningen die in psychologisch onderzoek zijn aangetoond, zeiden de meeste deelnemers dat zij dat zelf niet hadden. Mensen hebben dus een blinde vlek voor hoe ze zelf actief de werkelijkheid verdraaien.

Als gevolg hiervan vinden ze niet alleen dat zij moreler, bekwamer, kortom beter zijn dan anderen, maar ook dat hun oordelen objectiever zijn en dat zij de werkelijkheid meer zien zoals die echt is. Volgens onderzoekster Pronin en haar collega's hangt dit samen met het feit dat mensen zelf weinig toegang hebben tot hun eigen denkprocessen.

Daarnaast is het natuurlijk ook zo dat allerlei vertekeningen domweg niet meer werken als we ten volle zouden beseffen dát we die vertekeningen toepassen. Stel bijvoorbeeld dat je denkt: ‘Mensen die mijn grappen niet waarderen hebben geen gevoel voor humor’ of: ‘Dat ons project laatst mislukte zegt niets over mij; mijn collega verknalde het’ – en je beseft tegelijkertijd dat je dit zo ziet doordat je de feiten hebt verdraaid in je eigen voordeel: dan heeft de vertekening weinig zin meer. Effectiever is om te denken dat iemand anders, die het anders ziet dan jij, niet objectief is, en jij wel. En dat is dan ook precies wat de meeste mensen denken.

Roos Vonk is een hoogleraar met een extreem laag 'ivoren toren'-gehalte. Ze is daarnaast een veelgevraagd spreker voor o.a. managers en HR-mensen. Tevens geeft ze geregeld masterclasses aan coaches, counselors en mediators die up-to-date kennis uit de psychologie willen vergaren en toepassen in hun werk. Ze schreef verschillende boeken.

'Terrassie is mijn passie' column
3 november 2015 | Roos Vonk

Het woord 'passie' wordt te pas en te onpas gebruikt. Connie Palmen zei laatst: 'Passie is lijden.' Dus is het een beetje raar om passie te gebruiken voor je werk. Bijvoorbeeld 'passie voor IT' in je CV. Of 'passie voor klantcontact' in een vacature. Maar hoe je het ook wilt noemen (bevlogenheid, inspiratie, betrokkenheid), hoe kom je eraan?

Kan ‘passie’ voor je werk geleidelijk groeien, of is het afhankelijk van een goeie fit tussen jou en je baan? In een recent onderzoek werd gekeken naar het effect van de opvattingen die mensen hierover hebben op hun tevredenheid met hun werk. Hun opvatting werd gemeten door te vragen in hoeverre ze het eens waren met de volgende twee stellingen:

1. Ik geloof dat er een perfecte baan is voor iedereen en dat het vinden van het juiste werkveld bepaalt hoe gelukkig en succesvol je wordt in je werk.
2. Ik geloof dat passie zich door een leerproces kan ontwikkelen binnen elk werkveld. Hoe beter je wordt in je werk, hoe meer je ervan gaat houden.

Sommige mensen zijn het meer eens met de eerste stelling, andere met de tweede (overigens kun je het ook best eens zijn met beide). Wie van deze twee zou er nu de meeste passie voor het werk hebben denk je?

Het antwoord is: het kan allebei, maar op verschillende manieren. Mensen die geloven dat een goede fit nodig is, zorgen ervoor dat ze een baan vinden waarbij ze het gevoel hebben dat die echt bij hen past. Ze zullen desnoods salaris of andere voordelen inleveren om de juiste 'match' te vinden in de inhoud van het werk.

Mensen die geloven dat passie zich kan ontwikkelen, zullen salaris en andere voordelen zwaarder laten wegen zelfs als de baan inhoudelijk niet de ideale match lijkt, want ze denken: dat komt al doende vanzelf wel.

En dat is ook zo, dus uiteindelijk is de ene groep even gelukkig met hun werk als de andere. Everybody happy! Waarmee maar weer gedemonstreerd is dat we onze eigen werkelijkheid creëren.

Macht van het zelfbeeld column
29 oktober 2015 | Roos Vonk

Slecht leiderschap is niet alleen rot voor medewerkers, het kost bedrijven ook geld. Denk maar even aan ziekteverzuim en verloop. Bovendien gaan werknemers met een slechte baas zich zelf ook minder productief en coöperatief gedragen. In NRC stond hierover afgelopen weekend een artikel, naar aanleiding van een proefschriftonderzoek van Stacey Sanders.

Minachting en arrogantie blijken aan de basis te liggen van onethisch en zelfzuchtig leiderschap. Dit uit zich bijvoorbeeld in liegen, in uitschelden en kleineren van medewerkers, en in publiekelijk kritiek geven. In Nederland heeft ongeveer 1 op de 9 werknemers met zo'n baas te maken. Het kan ook iemand zijn die zich gedraagt als zonnekoning, zoals Möllenkamp (deze week prominent in het nieuws) van woningcorporatie Rochdale, met zijn Maserati.

De achterliggende oorzaak van dit soort wangedrag is mogelijk een instabiel zelfbeeld: aan de buitenkant veel zelfvertrouwen, maar onbewust onzeker. De baas heeft dan het omlaag drukken en tiranniseren van anderen en statussymbolen voor zichzelf nodig om het wankele zelfbeeld overeind te houden. (Ik heb daarover eerder over geschreven, over de bully-baas.)

Om dit te voorkomen, zouden organisaties hier al bij de selectie rekening mee moeten houden, door dergelijke types niet aan te nemen en al helemaal niet te promoveren naar een leidinggevende functie. Want macht versterkt iemands eigenschappen, en zeker dit soort slechte. Maar aangezien het vaak om onbewuste onzekerheid gaat, zal het bij een gewone assessment niet zo makkelijk aan het licht komen. Een mogelijke strategie die wordt gebruikt bij Google (en deels is gebaseerd op mijn onderzoek naar slijmen!) is erop letten hoe een sollicitant zich gedraagt tegen ondergeschikt personeel, zoals de receptioniste of secretaresse. (Ook daar heb ik hier al eerder over geschreven, onder de kop Butter up the boss.)

Feilbare modderaars column
19 oktober 2015 | Roos Vonk

Onlangs was het weer zover bij de overheid: de Joint Strike Fighter blijkt ietsje (een schamele 550 miljoen euro) duurder te worden dan verwacht. Het is de gewone gang van zaken: een mega-overschrijding van de geplande tijd en kosten. De vraag dient zich aan hoe dat bij toekomstige projecten te voorkomen is. Kunnen we leren van onze fouten?

Het lijkt erop van niet, want na de Betuwelijn (kostenraming 550 miljoen werd 4,7 miljard), de Noord-Zuidlijn (van 1,5 miljard naar 3 miljard), het Stedelijk Museum (kosten geschat op 57 miljoen, dit werd 127 miljoen, en het museum was acht jaar dicht), gaan we met de JSF ook weer de mist in. Om nog maar te zwijgen over het Fyra-debacle. Vaak gaan deze projecten uiteindelijk alleen maar door omdat er al te veel in is geïnvesteerd om nog te stoppen: het 'sunk cost'-effect.

Waarom gebeurt dit telkens weer en lukt het zo slecht ervan te leren? Meestal wordt het achteraf toegeschreven aan tegenvallers en blunders van anderen: zand bleek klei, ze hadden er niet bij gezegd dat de Fyra niet tegen sneeuw kon, enzovoort. Maar je kunt niet leren van je fouten als je de oorzaak bij factoren buiten jezelf legt – en dat is nu juist een diep ingebakken menselijke neiging: we hebben allemaal kwetsbare ego’s die bescherming behoeven.

Leren van fouten betekent dan ook vaak dat je iets heel tegennatuurlijks moet doen. Om die reden zijn er concrete, specifieke, harde richtlijnen nodig, die algemene, bekende gebreken van groepsbesluitvorming helpen voorkomen. Het probleem is dat het hoofdstuk ‘lessen leren’ in rapporten over financiële debacles vaak helemaal niet zo concreet is, en de uitvoering naar eigen inzicht kan worden ingevuld. Zo had de Amsterdamse wethouder die over de verbouwing van het Stedelijk Museum ging de volgende lessen uit de Noord-Zuidlijn toegepast, vertelde ze in Buitenhof:

1. zoek tegenspraak
2. bezint eer u begint
3. wees eerlijk over risico’s

Klinkt goed. Maar op deze manier geformuleerd, bieden de adviezen veel teveel ruimte voor eigen invulling, voor wishful thinking, en dús voor de valkuilen waar het om gaat. Als je mensen voor die valkuilen wilt behoeden, moet je het veel specifieker voorkauwen. Concreet:

1) Het advies ‘zoek tegenspraak’ betekent niet dat je er pas een ‘second opinion’ bij haalt als het tegen zit, maar dat je vooraf, bij het maken van je plannen, al direct op zoek gaat naar tegenstanders; of dat je mensen uit eigen gelederen opdracht geeft om advocaat van de duivel te spelen en alle tegenargumenten te verzamelen die er zijn.

2) Bezinnen betekent: na een voorlopig eerste besluit plan je een zogenoemde second-chance bijeenkomst die expliciet bedoeld is om erop terug te komen en waar geen eensgezindheid hoeft te zijn; in de tussentijd moeten alle groepsleden praten met buitenstaanders, dit om de tunnelvisie van een groep te doorbreken.

3) Risico’s zijn per definitie onbekend, dus daar kun je niet eerlijk over zijn. Achteraf zeggen dat je pech had met de klei of de aannemer getuigt van onvoldoende inzicht in het wezen van risico – namelijk dat het vooraf onbekend is. Het enige wat je zeker weet is dat er altijd wel íets fout gaat. Op grond van psychologisch onderzoek zou je in de begroting sowieso al bij voorbaat 30 procent onvoorziene kosten moeten opnemen. Gezien eerdere ervaringen met dit type overheidsprojecten zou dit nog een stuk hoger mogen zijn. Je kunt alleen iets leren van de fouten van je voorgangers als je aanneemt dat jijzelf net zo’n onvolmaakte, feilbare modderaar bent als iedereen.

Vlooien, roddelen, en boekhouden column
22 september 2015 | Roos Vonk

Jaren geleden zat ik in een sollicitatiecommissie. Er was een gedoodverfde winnaar onder de kandidaten. Hoewel hij alle benodigde papieren en credentials had, had ik geen goed gevoel over hem. Een ander commissielid was juist fel voorstander. Hij had een lijst gemaakt met pakweg twintig argumenten vóór deze kandidaat.

Terwijl hij zijn lijst voorlas, zag je zijn zelfvertrouwen groeien: hier zouden de tegenstanders echt niet omheen kunnen. Na het voorlezen viel er een stilte. Toen zei iemand: ‘En toch vertrouw ik hem niet.’ De anderen vielen haar bij en daarmee was de kous af.

Vertrouwen is zo belangrijk dat er ook in puur zakelijke situaties allerlei woorden voor zijn: gunfactor, sociaal kapitaal, of emotionele bankrekening. Mensen denken vaak dat ze anderen moeten overtuigen met hun kennis en kunde, maar veel belangrijker is het motto van oud-president Roosevelt: People don’t care how much you know, until they know how much you care.

Managementgoeroe Stephen R. Covey adviseerde dan ook: maak een lijstje met de mensen die belangrijk zijn in je werkveld, en ga voor elk van hen in gedachten na of je in de plus staat op de emotionele bankrekening. Zo niet: werk aan de winkel. We weten heel goed waar we plussen en minnen mee scoren. Je afspraken nakomen, naar mensen luisteren, loyaal zijn, waardering en respect tonen, een beetje slijmen op z’n tijd, het zijn allemaal voorbeelden van gedrag waarmee je krediet opbouwt. In de min raak je door bijvoorbeeld: je niet aan je woord houden, mensen niet terugbellen of mails niet beantwoorden, mensen niet serieus nemen (in een vergadering snuiven of op je smartphone kijken als iemand aan het woord is), gelijk willen hebben, en het beter weten.

Covey noemde ook roddelen als een kredietvreter: als de ander ter ore komt wat je hebt gezegd, geeft dat natuurlijk een regelrechte crash op je sociale kapitaal in die relatie. Maar volgens mij is dit te simpel, want roddelen is juist wél goed voor je relatie met degene met wie je roddelt. Als je allebei negatief denkt over iemand, schept dat een band, veel meer nog dan als je allebei iemand leuk vindt. Het effect van roddelen op het smeden van een band is zo sterk, dat het wel is vergeleken met het vlooien van apen. Bovendien is het strelend voor het ego van de ‘meeroddelaar’, want die ziet zichzelf als superieur aan de ‘eroddelde’ persoon. Dat maakt roddelen ook zo leuk: je bent samen lekker beter dan die flapdrol over wie je roddelt.

In de emo-boekhouding is het glas is dus half vol en half leeg voor roddel. Natuurlijk zijn er omstandigheden waarin roddelgedrag een giga-min zou moeten opleveren: als je roddelt uit afgunst of om iemands reputatie om zeep te helpen. Maar het motief van roddelaars is niet altijd zo duidelijk, en het staat in elk geval vast dat het pluspunten kan opleveren die je niet zo snel en effectief op een andere manier binnenhaalt.

Als je goed oplet met wie je roddelt over wie, kun je van roddelen veel plezier hebben én je emo-saldo leuk oppeppen. Alice Roosevelt Longworth (ja, de dochter van) had in elk geval veel vrienden, en van haar is de uitspraak: ‘Als je over niemand iets aardigs te zeggen hebt, kom dan naast mij zitten.’

(Deze column is gebaseerd op een column uit het boek Collega’s en andere ongemakken.)

Kantoorkomkommertijd column
5 augustus 2015 | Roos Vonk

‘Iedereen is weg’. Het voelt soms alsof er de hele zomer bijna niemand werkt. De doorsnee vakantie is toch 3 weken, dus van de 2 zomermaanden is men zeker 2/3 van de tijd aan het werk. Maar wordt er ook lekker aangepakt in die tijd? Ik heb er geen statistische gegevens over, maar ik gok dat het tempo lager ligt. Deels kan dat komen doordat anderen weg zijn, mensen die je nodig hebt voor de voortgang, of doordat we dénken dat ze weg zijn en dus allerlei klussen vooruit schuiven ‘tot iedereen er weer is’.

Voor een ander deel vermoed ik dat de zomerlethargie wordt veroorzaakt door een algemeen psychologisch verschijnsel, het ‘ideo-motor-effect’. Als je ergens aan denkt (ideo, idee), heeft dat effect op je gedrag (beweging, motoriek). In een bekend onderzoek naar dit effect ((Bargh, J.A., Chen, M. & Burrows, L. (1996). ‘The automaticity of social behavior: Direct effects of trait concept and stereotype activation on action’in: Journal of Personality and Social Psychology, 71, 230-244. Maar zie ook hier en hier) moesten studenten gedurende enkele minuten hun ideeën over bejaarden opschrijven. Daarna dachten ze dat het onderzoek voorbij was en konden ze gaan. Wat ze niet wisten, is dat er werd geklokt hoe lang ze erover deden om naar de lift te lopen. Studenten die over bejaarden hadden geschreven, bleken daar langer over te doen dan studenten die over iets anders hadden geschreven. Door het denken over bejaarden waren bejaarden-kenmerken zoals ‘traag’ in hun brein geactiveerd, en dit beïnvloedde ongemerkt hun looptempo.

Door ergens aan te denken kun je kennelijk bepaalde concepten in je brein activeren of bepaalde wegen toegankelijker maken, die het bijbehorende gedrag vergemakkelijken. Dit verschijnsel verklaart uiteenlopende psychologische effecten. Een daarvan is het imitatie-effect, het feit dat we als vanzelf de motoriek en mimiek van anderen overnemen. Een ander gevolg is belangrijk bij sportcoaching: door te denken aan een bepaalde manoeuvre en deze zo goed mogelijk te visualiseren, vergroot je de kans dat het zo uitvoert. Vandaar dat je als golfer bijvoorbeeld niet moet gaan denken wat er allemaal verkeerd kan gaan met je bal: eraan denken betekent al dat je de kans vergroot dat je het ook dóet. Allemaal kleine spiertjes in je lichaam bereiden zich voor om de beweging te maken waar je aan denkt.

Het ideo-motor-effect is ook te gebruiken om anderen te beïnvloeden. Met geluiden, licht of geuren kun je een sfeer of bepaalde associaties oproepen, waaraan mensen zich vanzelf gaan aanpassen. Zo gaan ze langzamer eten en zachter praten in een restaurant waar de muziek zacht staat en het licht gedempt is. Dus wil je ze snel de deur uit hebben, creëer dan een pittiger omgeving. Verder bleek uit een experiment aan de Radboud Universiteit dat studenten netter worden als ze de geur van schoonmaakmiddel ruiken. Na het eten van een beschuit veegden ze meer kruimels van tafel als er een subtiele geur van schoonmaakmiddel in de ruimte hing dan bij een andere geur.

Toegepast op de vakantie-lamlendigheid, kan ik me voorstellen dat de gedachte aan collega’s die aan een zonnig strand cocktails drinken, niet erg bevorderlijk is voor je eigen werktempo. Het is eigenlijk net zoiets als denken aan bejaarden. Bovendien is het stil op je afdeling, dus je wordt niet geactiveerd door het gebruikelijke druk-druk-druk-gedoetje. Maar die rust kun je natuurlijk juist gebruiken om eindelijk eens lekker te werken aan dingen waar je in de normale hectiek niet aan toe komt. Dus: denk aan je eigen plannen, aan je doelen en aan wat je allemaal kunt doen nu niemand je afleidt. Hou die gedachten vast, dan kom je in actie!

Butter up the boss column
29 juni 2015 | Roos Vonk

Als we slijmen en ‘kontlikken’ zo verfoeilijk vinden, waarom gebeurt het dan zo vaak? Roos Vonk deed er onderzoek naar. En de HR-baas van Google gebruikt dat om te voorkomen dat hij ‘slijmerds’ in huis haalt en promotie geeft.

Vorm je even een indruk van Paul, middenmanager, op basis van de volgende beschrijvingen:

- Paul ging op bezoek bij één van zijn superieuren die ziek was.

- Paul maakte de voorzitter een compliment.

- Paul gaf zijn chef een lift toen deze autopech had.

- Paul ging koffie halen voor de bestuursleden.

- Paul hielp de directeur met zoeken naar een contactlens.

Zo te zien is Paul een reuze aardige en collegiale medewerker! Of twijfel je? Uit onderzoek dat ik zelf heb gedaan, blijkt dat de meeste mensen Paul nogal neutraal beoordelen: ze weten niet zeker of hij wel aardig is. Aangezien alle gedragingen gericht zijn op personen die boven hem staan in de pikorde, is het denkbaar dat hij alleen maar aardig doet om bij zijn superieuren in een goed blaadje te komen.

Naar boven likken, naar beneden schoppen

Sommige deelnemers in het onderzoek kregen na deze vijf beschrijvingen nog een zesde beschrijving. Die was of

(a) Paul bood de portier aan om hem thuis te helpen met behangen.

Of

(b) Paul verontschuldigde zich niet toen hij de portier omver liep.

Bij versie (a), waar Paul aardig doet tegen een ondergeschikte, werd Paul zeer positief beoordeeld: de deelnemers kregen meer vertrouwen dat hij echt aardig is. Bij de andere versie (b) daarentegen kelderden de oordelen naar beneden tot ‘zeer negatief’. Door het negatieve gedrag tegen de portier, wisten de deelnemers opeens zeker dat Paul niet echt aardig is; hij doet alleen aardig tegen zijn superieuren. Hij is typisch een geval van: naar boven likken, naar beneden schoppen.

Ass-kissing

We vinden het dus vaak veel informatiever om te weten hoe iemand ‘naar beneden’ doet dan ‘naar boven’. In organisaties moeten werknemers vaak tandenknarsend toezien hoe iemand zichzelf omhoog slijmt, maar ondertussen collega's van gelijke of lagere rang respectloos behandelt. We hebben daar typische (niet mist te verstane) woorden voor, zoals slijmen en kontlikken in het Nederlands. Maar het Engels/Amerikaans is een tikje beeldender: butter up the boss, soft-soaping, suck-up, ass-kissing, ass-licking, brownnosing, of brownshouldering.

Als organisatie wil je natuurlijk liever niet dat de grootste slijmerd aan de top komt, maar juist degene met de meeste capaciteiten. Tegelijkertijd is wel duidelijk dat alle superieuren gevoelig zijn voor dit gedrag, en er dus in trappen als je geen maatregelen treft. Ook dat heb ik onderzocht (zie ook mijn blog en boek Collega’s en andere ongemakken).

Achterdeurreferenties

Ik werd er laatst op gewezen (door Haro Kraak van De Volkskrant) dat Laszlo Bock, hoofd van de HR-afdeling van Google (en auteur van De toekomst van werk), gebruik maakt van mijn onderzoek en erop let dat Google geen ‘kiss upward’-medewerkers promoot (zie het plaatje van de betreffende pagina).

Dat gebeurt door zogenaamde ‘achterdeurreferenties’ waarbij informatie wordt verzameld via werknemers die een kandidaat kennen als collega of medecursist. Dus juist níet via de referenties die een kandidaat zelf opgeeft. Want je kunt er van op aan dat iemand alleen positieve referenties opgeeft, en daar word je uiteindelijk niet veel wijzer van.

Of dit ‘stiekem’ vergaren van informatie helemaal netjes is, laat ik even in het midden, maar het helpt in elk geval wel om van iemand een beter beeld te krijgen. Een andere methode las ik in een column van Annemarie van Gaal. Zij vertelt over een bedrijf waar kandidaten alleen binnen werden gelaten voor een sollicitatiegesprek als ze vriendelijk waren geweest tegen de portier en de receptioniste.

Dat laat wel heel mooi zien wat ik destijds wilde aantonen: dat we het veel informatiever vinden hoe iemand doet tegen lager geplaatsten dan tegen ‘meer-machtigen’. Jammer dat die ‘meer-machtigen’ dit zelf niet altijd in de gaten hebben en – ten onrechte – denken dat ze de mensen doorzien...

Toffe peren column
1 juni 2015 | Roos Vonk

Eén rotte appel in je team kan voor iedereen de arbeidsvreugde en productiviteit om zeep helpen. Eerder onderzoek liet al zien dat de prestaties van een heel team dalen als één collega zich vervelend gedraagt. Voor een deel komt dat doordat gedrag van mensen veel besmettelijker is dan ze zelf denken.

Het niet zo nauw nemen met de moraal, opscheppen hoe geweldig je bent, je eigen fouten ontkennen en afschuiven: het zijn allemaal onhebbelijkheden waarmee werknemers elkaar onbedoeld aansteken (zie bijvoorbeeld deze column over de afschuifcultuur; ook beschreven in mijn boek Collega’s en andere ongemakken).

Oncollegiaal gedrag is daarnaast slecht voor de sfeer en de motivatie. Bovendien gaan mensen zich minder inzetten als ze het idee hebben dat een ander meelift op hun inspanningen zonder zelf iets te doen. Een column over dit zogenoemde free rider gedrag vindt u op de website Psychologie van de werkvloer.

In een recenter onderzoek werd gekeken naar de invloed van extreem negatief gedrag op de werkvloer, zoals geweld, drugs- of drankmisbruik, ongewenste intimiteiten en fraude. Dit gedrag komt gelukkig weinig voor (bij drie tot vijf procent van de werknemers) maar het kan grote effecten hebben, want ook dit is besmettelijk: werknemers die dit soort dingen doen, kunnen hun collega's daarmee aansteken. De ene rotte appel kan dus helaas inderdaad invloed hebben op de hele mand.

Het goede nieuws is dat positief gedrag óók besmettelijk is. Je kun anderen dus in positieve zin aansteken door zelf een goede collega te zijn, en het gedrag te tonen dat je ook graag ziet bij anderen. Als je bijvoorbeeld met respect behandeld wilt worden, wees dan zelf respectvol; wil je meer collegialiteit, wees zelf collegiaal. Is de sfeer op de afdeling goed en gaan collega's vriendschappelijk met elkaar om, dan hebben ze meer plezier in het werk en zullen ook minder gauw een andere baan zoeken. Er is meer uitwisseling waardoor ze ook beter samenwerken en van elkaar leren.

Kortom, wees geen rotte appel maar een toffe peer!

Roos Vonk: ‘Anderen hebben vaak een realistischer beeld van je gedrag dan jij’ interview
24 februari 2015 | Ger Post

Hoogleraar Roos Vonk staat in maart op de bühne tijdens een event van Managementboek.nl. Ze zal managers praktische handvatten bieden uit de sociale psychologie. ‘Ga je er dood van? Nee? Dan kan je het wel proberen hè?’

Roos Vonk is een vat vol psychologische theorieën en onderzoeksresultaten. Zodra ze iets ziet gebeuren, bij anderen of bij zichzelf, dan schiet er meteen een psychologische theorie omhoog. Dat gaat bijvoorbeeld zo. Onlangs begon Vonk te twijfelen aan het nut van economische groei. Ze stoorde zich eraan hoe de regering ‘wildenthousiast’ werd van een procentje groei, terwijl we ecologisch gezien op krediet leven. ‘We leven alsof we nog twee reserve aardbollen hebben.’ Hoewel het idee van economische groei haar steeds meer tegenstond, kwam het procentje meer haar aandelenpakket bij de ASN Bank wel ten goede. Om van die tegenstrijdige belangen af te zijn, besloot ze een paar dagen geleden de aandelen te verkopen.

Vonk had alle reden om blij te zijn. Ze had de aandelen met winst verkocht. En ze had zichzelf ook nog eens meer vrijheid verworven om de economische groei ter discussie te stellen. En toch. En toch volgde ze de stand van de aandelen de dagen erop als een havik. ‘Tot mijn grote frustratie zag ik dat de aandelen nog verder waren gestegen. Ik had ze dus met nog meer winst kunnen verkopen als ik even had gewacht. Ik baalde.’

Nadat het een paar dagen zo was gegaan – de waarde van de aandelen en de frustratie van Vonk bleven stijgen – werd het tijd om de psychologie erbij te halen. Vonk wist dat ze zich gedroeg als een optimiser, iemand die fanatiek blijft speuren naar de beste optie en zichzelf pijnigt over hoe het nog beter had gekund. Deze mensen vinden vaker de beste beslissing, maar zijn ook ongelukkiger, wist Vonk. ‘Een satisficer zoekt naar een oplossing die goed genoeg is, dus niet per se de beste, en die mensen zijn vaak gelukkiger dan optimisers. Ze kwellen zich niet met had-ik-maar gedachten. Toen zei ik tegen mezelf: Vonk hou nou eens op. Je hebt de aandelen verkocht tegen een goede prijs, dat is goed genoeg. Nu zit je jezelf alleen maar ongelukkig te maken.’ Ze laat even een stilte vallen, en zegt: ‘Ik ga de goede kant op. Ik ben vandaag vergeten te kijken naar de koers.’

Leven met stapels
Vonk schrijft in haar boek Je bent wat je doet dat je jezelf niet leert kennen door naar binnen te kijken, maar juist naar feedback van anderen te luisteren. Die hebben vaak een realistischer beeld. Vonk: ‘Dat zie je bijvoorbeeld wanneer iemand een test heeft gemaakt of heeft gesolliciteerd op een baan. Als dit slecht afloopt, dan zijn we heel snel geneigd ons te bedenken dat het geen goede test was. Of dat we het eigenlijk helemaal geen leuk bedrijf vonden. Met dit zelfbedrog bescherm je je ego. Een buitenstaander denkt al snel: ja hèhè, dat zeg je omdat je een slechte score haalde.’

Van deze positie als buitenstaander kan iemand handig gebruikmaken als hij naar zichzelf kijkt, zegt Vonk. ‘Op die manier kun je makkelijker patronen in je eigen gedrag herkennen. Ik denk vaak dat ik de stapels boeken op mijn bureau en nachtkastje in het weekeinde of in de vakantie wegwerk. Maar als ik naar mezelf kijk, dan zie ik iemand die al twintig jaar tussen stapels leeft. Ik zal me erbij neer moeten leggen dat die stapels nooit gaan verdwijnen.’

Is het jezelf evalueren, toespreken en bijsturen al een hele kunst. Om dit bij een ander te doen, zoals de dagelijkse praktijk is voor managers, is nog veel lastiger. Veel pogingen stranden al tijdens het eerste feedbackgesprek, waarin volgens Vonk vaak niet genoeg tijd wordt genomen om iemand de feedback te laten verwerken. ‘Ik weet uit eigen ervaring dat mijn eerste reactie op kritiek vaak niet de beste is. Soms zegt de redactie van Psychologie Magazine tegen me dat ze nog niet helemaal blij zijn met de column die ik heb ingeleverd. Mijn eerste reactie is dan: als je het zo goed weet ga je toch lekker zelf een column schrijven. Maar als ik het even weg leg en er later nog eens naar kijk, zie ik wel het nut van de kritiek in en heb ik er zelfs plezier in het te verbeteren. Daarom moet je feedback soms in meerdere stappen geven. Voor het eerste gesprek moet je de ambities niet te hoog stellen. Zorgen dat je boodschap aankomt bij de ander is al een groot doel. Soms moet je een boodschap nog een paar keer herhalen tijdens volgende gesprekken voordat de boodschap binnenkomt.’

Een volgende stap is zo’n concreet mogelijk plan de campagne opstellen voor de beoogde gedragsverandering. ‘Wanneer je iemand bijvoorbeeld de feedback geeft dat ie zich meer moet manifesteren, dan wordt het niks. Dat is veel te vaag. Als er geen concreet plan is, is er veel te veel ruimte voor smoesjes zoals ‘ik heb er nog geen goed gevoel over’ of ‘het is nog niet het goede moment’. Als je verlegen bent en jezelf meer moet laten zien, of meer voor jezelf op moet komen, is het natuurlijk nóóit het goede moment.’

‘Daarom moet een manager via coachend leiderschap het voornemen zo concreet mogelijk maken. Wat staat er op het programma de komende tijd? Welke situatie komt eraan waarin de werknemer zich meer kan laten zien? Dat moet je al gedetailleerd gaan doorspreken samen: wat ga je dan doen, hoe pak je het aan? Als het goed is wordt die persoon al zenuwachtig bij de gedachte om bijvoorbeeld een presentatie te geven. Dat is precies wat je hebben moet, want later moet hij die spanning ook verdragen.’

50.000 X
De inzichten uit psychologische onderzoeken, gekoppeld aan de toegankelijke schrijfstijl van Vonk vallen in de smaak. Haar eerdere boeken met verzamelde columns en haar laatste boek Je bent wat je doet gingen in totaal al meer dan 50.000 keer over de toonbank. In april verschijnt een bundeling van haar columns over psychologie op de werkvloer getiteld Collega’s en andere ongemakken. Bovendien is ze een veel gevraagde spreker in het bedrijfsleven, zo zal ze voor Managementboek Events binnenkort de inzichten uit psychologisch onderzoek delen.

In haar boeken past ze de theorieën ook toe op haar eigen misstappen. Volgens de hoogleraar betekent deskundig zijn op een gebied niet per se dat die persoon feilloos is. ‘Na mijn boek Je bent wat je doet, waarin ik onder andere mijn ongelukkige liefdesleven beschreef, zeiden veel mensen: ‘Hè, was jij verliefd op een foute man? Maar jij bent toch psycholoog, dan wéét je dat toch?’ Alsof een deskundige zelf geen gewoon mens met gebreken is. Van een arts denk je toch ook niet dat ie nooit ziek is?’

Eenzelfde reactie viel Vonk ten deel toen ze een misstap maakte kort voor de affaire rondom de frauderende wetenschapper Diederik Stapel (ze lanceerde een persbericht dat later gebaseerd bleek op verzonnen data van Stapel). Ze viel voor de ‘confirmation bias’, het negeren van bewijs dat ingaat tegen iemands overtuiging. Ze had niet kritisch genoeg naar Stapels resultaten gekeken, omdat ze strookten met haar eigen verwachtingen gebaseerd op eerder onderzoek, erkende ze ook zelf. ‘Alle collega’s en medewerkers van Stapel zwegen tegenover de pers, Stapel zelf ook, maar ik ben direct naar buiten getreden en heb gezegd dat het een ‘stommiteit van megaformaat’ was. Dat vond ik ook echt en het leek me de meest integere stap om het meteen op te biechten. Maar daardoor kwam ik gigantisch onder vuur te liggen.’

Boetes en standjes
De affaire Stapel komt niet expliciet voor in haar boek over collega’s en andere ongemakken. Impliciet wel, zegt Vonk, omdat er diverse columns in staan die in die tijd geschreven zijn en over haar zelf gingen. ‘Maar alleen voor de goede verstaander, omdat ik vanwege alle reuring niet meer expliciet durfde te zijn.’

Wanneer iedereen meekijkt terwijl je feedback krijgt – en wil weten of je wel boete doet – dan is dat niet het beste moment om hiervan te leren, schrijft Vonk in haar nieuwe boek. ‘Sowieso leren mensen meer wanneer de aandacht is gericht op het proces – wat ging er mis, hoe kunnen we dat voortaan voorkomen, wat kunnen we hiervan leren – dan in een cultuur van boetes en standjes,’ vertelt ze. ‘Mijn eigen lessen heb ik ook getrokken toen de mediagolf was overgewaaid en ik de rust vond om écht na te denken over wat er gebeurd was.’

We zijn namelijk nooit klaar met leren, schrijft Vonk, het ‘ik’ is ‘een proces dat nooit af is’. Maar dat betekent niet dat proberen gedrag te veranderen bij voorbaat nutteloos is. ‘Elke stap is er een. Zodra iemand een klein stapje kan zetten, ontstaat er een nieuwe werkelijkheid. Wanneer je gedrag in gang zet – zelfs al voelt het nog niet helemaal goed – dan komt het goede gevoel en de overtuiging er vanzelf achteraan.’

‘Natuurlijk vraagt het zelfoverwinning en voorbereiding. En natuurlijk kun je zenuwachtig worden. Maar is dat nou zo erg? Alles waar je niet dood van gaat, daar word je sterker van. Dat zou de vraag moeten zijn die je jezelf stelt: ga je er dood van? Nee? Dan kan je het wel proberen hè?’

Op 16 maart spreekt Roos Vonk op het Event Veranderdynamiek. Meer informatie vindt u hier.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden