Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Guido de Valk: ‘Angst beschreven als amygdala-activatie is tastbaar’ interview
14 december 2015 | Ger Post

Guido de Valk begon ooit als huisarts in asielzoekerscentra, maar ontwikkelde zich in rap tempo tot leidinggevende. Met zijn nieuwe boek Neuroleiderschap (‘Van macht naar kracht’) bracht hij de term neuroleiderschap naar Nederland.

Hoe wordt een huisarts een coach van leidinggevenden?
Tijdens de oorlog in Joegoslavië kwamen er – net als nu – veel asielzoekers naar Nederland. Ik heb een sociaal hart en wilde wat doen, vandaar dat ik aan de slag ging als huisarts in een asielzoekerscentrum. Ik bleek talent te hebben voor leidinggeven en binnen drie jaar zat ik ineens in de eindverantwoordelijke positie in de zorg voor asielzoekers. Zonder dat ik er een papiertje voor had of een opleiding voor had genoten. Vervolgens ben ik als leidinggevende bij een bureaucratische overheidsinstantie gaan werken om te kijken of ik dat zou kunnen. Dat ging heel goed, maar ik paste daar niet. Ik ben heel erg mijn eigen bloem of kleur. Echt Guido. Toen ben ik mijn eigen bedrijf begonnen in leiderschapscoaching en training.

U bent de enige die in Nederland aan Neuroleiderschap doet, de eerste negen pagina’s in de zoekresultaten bij Google zijn van u.
Ik ben op zoek gegaan naar een manier om mijn verhaal te vertellen. Een belangrijke stap die ik mensen leer is dat ze hun aandacht naar binnen moeten richten. De meeste managers hebben hun aandacht op anderen gericht en zijn daardoor alleen maar bezig in de waan van de dag te handelen – te reageren op wat er gebeurt. Ik ben zelf een actieve boeddhist en die richten hun aandacht juist eerst naar binnen om door te krijgen wat er met de geest gebeurt. Als je dit de gemiddelde manager vertelt, dan vindt hij of zij dat te vaag. Daar geloven ze niet in. Ik moest dus wat vinden dat managers aanspreekt. Toen kwam ik bij neuroleiderschap, dat niet alleen gerelateerd is aan mijn achtergrond als huisarts, maar het bleek ook nog eens dat niemand in Nederland dat deed. Dat laatste vond ik leuk, omdat ik een beetje een aparte man ben.

U gebruikt de hersenen om uw verhaal beter door te laten dringen?
Ja. Mensen vinden woorden als empoweren vaak niet leuk om te horen. Maar als je laat zien hoe het werkt in de hersenen, met het aanleggen van nieuwe verbindingen en netwerken, dan begrijpen ze dit veel sneller. Het softe wordt wat harder. En dat is fijn, want veel leiders waar ik mee te maken heb zijn hoogopgeleide, rationele mensen. Die vinden het fijn dat ik ze kan aantonen dat het werkt. De technieken die ze leren, pikken ze ook razendsnel op, omdat ze razendsnel in de gaten hebben wat er aan de hand is. Als je angst uitlegt aan de hand van meer amygdala-activatie of een actiever limbisch systeem, dan is dat niet iets zweverigs waar ze onzeker van worden. Het is tastbaar.

Er zijn onderzoeken waaruit blijkt dat zodra je een plaatje van de hersenen laat zien, mensen alles aannemen wat je ze vertelt.
Ja, dat merk ik ook. Vorige week zat bij een bijeenkomst een gepromoveerde neurowetenschapper en die vroeg naar de grenzen van neuroplasticiteit. Maar dat gebeurt niet zo vaak. Ik zie het brein als een mooi instrument om leren te ondersteunen. Hoewel sommige managers nog wel eens in een pijnnetwerk terechtkomen als het over mediteren gaat, voelen ze zich veiliger als informatie gerelateerd is aan het brein. Volgens mij is dat het belangrijkste.

Na de uitleg van het wetenschappelijke deel volgt de training. Wat traint u precies?
Ook de technieken uit de neurowetenschappen zijn hierbij belangrijk. Neuroplasticiteit bijvoorbeeld. Door mensen op een bewuste en gefocuste manier te laten oefenen, kan je nieuwe verbindingen maken. Ook is heel belangrijk dat mensen hun eigen emoties weten te reguleren. In gesprekken oefen ik bijvoorbeeld met leidinggevenden om hun emoties waar te nemen. Daar begint het altijd mee, met de aandacht naar binnen te richten. Hoe voel je je nu?

... Oh. Ehm, ik voel me... geïnteresseerd.
In het hoofd of in het hart?

Allebei. Denk ik. Daar moet ik even over nadenken.
Hoe vaker je dit doet, des te bewuster word je van wat er in je bovenkamer gebeurt. En hoe bewuster je wordt wat er daar gebeurt, hoe bewuster je dit kunt beïnvloeden. Dan kun je je emoties verminderen door ze bijvoorbeeld alleen al te labelen. En ze te vervangen door andere voor jou belangrijkere zaken. Veel oefenen dus. Oefenen, oefenen, oefenen.

Neuroleiderschap helpt ook bij het bewustzijn vergroten, schrijft u.
Bewustzijn vergroten doe je door je aandacht naar binnen te richten. Dat kan je oefenen met meditatie, yoga of musiceren bijvoorbeeld. De kunst is dat je leert door te hebben wat er in die bovenkamer gebeurt. Door je beter te concentreren op het moment, kun je ervoor zorgen dat de reflectie op het moment zelf plaatsvindt. En dat je niet een week later bedenkt wat je had willen zeggen. Bovendien word je door je aandacht naar binnen te richten je bewust van wat je voelt. Zit je in een negatieve stemming, dan gebruik je andere systemen waardoor je bijvoorbeeld minder oplossingsgericht bent. Dat moet je doorhebben.

U doet een pleidooi voor oplossingsgericht denken. Is daarbij niet het gevaar dat te snel aan een probleem voorbij wordt gegaan en dit bijvoorbeeld niet helemaal onderkend wordt?
Je moet het probleem natuurlijk wel analyseren. Toch vind ik dat we dat te veel doen. Al die managers die rond een tafel zitten om hun probleem te analyseren, terwijl als ze gewoon zouden denken hoe ze het op zouden lossen, ze veel efficiënter zouden werken. Neem een afdeling waar mensen hun afspraken niet nakomen. Waarom doen ze dat niet? Drukte, slecht slapen, de afspraak is niet duidelijk. Denk je dat door het analyseren van dit probleem mensen hun afspraak wel nakomen? Als je daarentegen begint met de vraag hoe we afspraken wel na kunnen komen, dan komen er hele andere dingen op tafel. Of wat gaan we doen wat betreft terroristische aanslagen in Nederland? De focus is tot nu toe vooral op waarom het allemaal gebeurt. Ik ben meer van: wat gaan we eraan doen? Ik heb het antwoord niet, maar het is een startpositie die op een efficiëntere manier tot een antwoord komt.

Redactioneel - Vliegen, niet kwaken column
23 november 2015 | Pierre Pieterse

Omdat de D weer in de maand is, kan het geen kwaad het jaar even met u door te nemen. Los van de vele ‘usual suspects’ (veranderen, innoveren, verduurzamen) stond het jaar in het teken van drie thema’s die alle drie gek genoeg de nodige kritiek te verduren kregen.

Zo wist zakenblad Quote dat de man die de bankwereld eens even de terechte maat nam, het spel zo goed te hebben doorgrond dat zijn eigen bankrekening door een personal banker wordt beheerd. Ook werd alras duidelijk dat de zo bewierookte exponentiële organisaties in feite organisaties zijn die bestaande platformen uitwonen zonder zelf enige waarde toe te voegen, de eigen knip Uber alles. En tot slot blijkt het lijvige magnum opus van Piketty gebaseerd op volstrekt verkeerde premissen, cijfers en statistieken. Cijfers en ideeën van gisteren die in de 21ste eeuw geen enkele betekenis hebben ondanks de omineuze titel Kapitaal in de 21ste eeuw aldus Marc De Vos in zijn riposte Ongelijk maar fair. Een boek overigens dat vooral Jesse Klaver tot zich zou moeten nemen maar vermoedelijk net als dat van Piketty ongelezen zal laten.

Omdat de D natuurlijk vooral staat voor Donkere Dagen, is de brug naar kerstboom snel gelegd. Wat leggen we daaronder? Om te beginnen Het dictatorvirus (niet toevallig natuurlijk staat de D prominent in de titel!) van Frank Schaper. Niet omdat dit vervolg op Hoe je een geboren leider wordt? weer een product van liefde is, een lust voor het oog en een amuse voor de geest. Nee, niet daarom, maar omdat ik het zeg!

Voor wie lessen in leiderschap even een bruggetje te ver is, is er Murphy voor managers, van aforisme-koning, uitspraken-admiraal, en citaten-keizer Gerd de Ley, met een hoofdrol voor Peter Drucker (daar is ie weer, de D). Het is verleidelijk om uit de fraaie collectie te citeren, ook al omdat ‘het gemakkelijker is met de eer van andermans werk te gaan strijken dan zelf te werken’. Aldus Dilberts vader Scott Adams in dit boekje.

Niettemin voorspel ik dat leiderschap het thema van het jaar 2016 gaat worden. En dat in al zijn verschijningsvormen: crisisleiderschap, dienend leiderschap, visionair leiderschap maar vooral ontspoord leiderschap. Leiderschap dus dat los is geslagen van zijn ankers. Resulterend in leiders zonder volgers, veel gevaarlijker dan dictators omdat zulke leiders zichzelf een aura van legitimiteit toedichten. We hebben het dan over de semipublieke Maserati-rijders, de politieke wensdenkers of de psychopathische filiaalhouders.

En dan is er op de valreep van het oude jaar nog een nieuwe loot aan de enorme leiderschapsboom ontsproten: Neuroleiderschap. Een vorm van hands-on leiderschap om verschillende vaak negatieve ‘emoties’ te laten kantelen. De leider als illusionist die een halfleeg glas halfvol laat lijken. Maar neuroleiderschap is vooral actiegericht. Lijkt een uitgelezen kans voor onze politieke leiders om daar eens mee te experimenteren.

Kortom, zoals de Chinezen al eeuwen weten (en dit citaat staat dan weer niet in de bundel van De Ley): Niet het gekwaak, maar het vliegen van de wilde eend, doet een kudde eenden vliegen en volgen.

Preview - Neuroleiderschap preview
26 oktober 2015 | Guido de Valk

In Neuroleiderschap leert u hoe u een nieuwe manager kunt worden door kennis en technieken uit de hersenwetenschappen toe te passen. Guido de Valk laat in deze preview zien hoe dat u kan helpen de transitie van macht naar kracht te maken.

We weten inmiddels veel over het brein. Televisie en radio besteden er uitgebreid aandacht aan en ook worden er steeds meer boeken over geschreven. Dat je deze informatie eveneens kunt toepassen om een betere en effectievere leider te worden, daar wordt nog relatief weinig aandacht aan besteed. Dat vind ik erg jammer, want deze kennis kan het niveau en de effectiviteit van de huidige managers op een eenvoudige manier verhogen. Dat is erg nodig, want deze tijd daagt ons uit om een nieuw leiderschap te ontwikkelen.

Mijn boek Neuroleiderschap, van macht naar kracht is geschreven om hier verandering in te brengen. Het geeft de moderne manager praktische handvatten om de kennis uit de neurowetenschapen toe te passen in het dagelijks werk als manager. Als leiderschapscoach met een artsenachtergrond merkte ik dat veel van mijn klanten worstelen met de vraag hoe om te gaan met een onvoldoende betrokken team. Of dat ze gefrustreerd raken omdat collega’s vaker het glas half leeg zien dan het glas half vol. Irritatie over het toenemende individualisme, waardoor minder teamwerk wordt geleverd, is ook een fenomeen waar veel van mijn klanten mee bezig zijn.

Stress, irritatie, frustratie, interne worstelingen, enzovoort hebben een grote invloed op je brein en op je functioneren. Het kan er gemakkelijk voor zorgen dat je geleid wordt door de waan van de dag. Dergelijke gevoelens zorgen voor een veel minder goed functionerend brein. Neuroleiderschap kan hier verandering in brengen.

Ik heb in dit boek kennis uit de neurowetenschappen gekoppeld met de dagelijkse uitdagingen van een manager. Hoe zorg je er als manager voor dat je een negatief team ombuigt naar een positief team? Hoe vergroot je de betrokkenheid van het team? Wat kun je doen om je eigen prestaties op een dag te vergroten? Hoe ga je beter met stress om? Hoe zorg je voor goede besluitvorming? Hoe kun je stress gebruiken voor groei? Hoe kun je leidinggeven met compassie? Hoe verbind je zakelijkheid met mensgerichtheid? Al deze vragen beantwoord ik in dit boek.

En let op! De basiskennis van neuroleiderschap is universeel toepasbaar. Als je deze basis voldoende begrijpt, zal je deze op veel andere terreinen kunnen toepassen. Ik besteed derhalve veel aandacht in het boek om de basis van neuroleiderschap uit te leggen. Een belangrijk basisprincipe is neuroplasticiteit. Neuroplasticiteit betekent dat hersenen kunnen veranderen en zich continu aanpassen. Iedereen kan derhalve zelf zorgen dat hij zijn eigen brein verandert of aanpast! Dat lukt niet zomaar. Daarvoor heb je wel een bepaalde attitude nodig. Een belangrijk motto in mijn leven is altijd geweest: ‘wees de verandering die je in de wereld wilt zien.’ Ik heb een broertje dood aan mensen die klagen in plaats van zelf verantwoordelijkheid nemen. Dit motto zie je terug in de werking van neuroplasticiteit. Als je je brein wilt aanpassen moet je vooral handelen! Een actiegerichte houding staat centraal in neuroleiderschap.

Toen ik mij verdiepte in neuroleiderschap was ik aanvankelijk huiverig. Want ik ben een gevoelsmens en vind zingeving belangrijk. Ik was bang dat bezig gaan met het brein ervoor zou zorgen dat ik geen aansluiting meer zou vinden met zaken als gevoel en zingeving. Het tegendeel blijkt echter het geval. Ik heb gemerkt dat de kennis van het brein mij juist heeft geholpen om zingeving en gevoel een plek te geven. Dit blijkt overigens niet alleen bij mij zo te zijn, maar ook bij al de klanten die ik met deze kennis heb mogen coachen en trainen.

Neuroleiderschap is het instrument om managers te ondersteunen in de transitie naar leiders waar we nu behoefte aan hebben. Dat zijn leiders die de mens centraal zetten. Het zijn leiders die de transitie van macht naar kracht maken.

Guido de Valk is oprichter van De Valk Leadership Company, expert in leiderschapscoaching en ontwikkeling. Hij schreef Neuroleiderschap.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden