Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Safi Bahcall: ‘Koester je artiesten en soldaten in gelijke mate’ interview
25 februari 2020 | Jeroen Ansink

Het vermogen om te vernieuwen wordt niet zozeer bepaald door de cultuur, maar door de structuur van een organisatie, stelt Safi Bahcall in Loonshots. Bedrijven die dat niet beseffen creëren een vijandige omgeving voor de loonshot: een grenzeloos ambitieus plan met een kleine kans van slagen maar een hoge impact als het lukt.

In 2004 benaderde een groepje enthousiaste ingenieurs van mobieltjesfabrikant Nokia de directie met een baanbrekend nieuw model. Het toestel kon niet alleen internetten, maar beschikte ook over een kleuren aanraakscherm en een camera die foto's in een hoge resolutie kon maken. Het team kwam daarnaast met nóg een radicaal voorstel: een online winkel voor apps. Helaas voor de techneuten werden beide projecten direct naar de prullenbak verwezen. Toen het Apple van Steve Jobs eenzelfde idee vier jaar later als de iPhone op de markt bracht was het te laat om de inschattingsfout nog te herstellen. Het Finse Nokia, dat jarenlang de onbetwiste marktleider was geweest, zag zich in 2013 gedwongen om zijn mobiele divisie te verkopen. Vergeleken met de hoogtijdagen was een bedrag van maar liefst 250 miljard dollar in marktwaarde verdampt.

Moonshot & Loon
Nokia's doodgeboren smartphone is een treffend voorbeeld van wat de Amerikaanse fysicus en ondernemer Safi Bahcall omschrijft als een loonshot: een waanzinnig ambitieus idee waarvan de pleitbezorgers aanvankelijk worden weggezet als wereldvreemd. Dergelijke initiatieven (de term is een samentrekking van moonshot, de missie van president Kennedy om mensen op de maan te zetten, en loon: krankzinnig) hebben de potentie om een hele sector transformeren. Tegelijkertijd kunnen ze doorgaans niet opboksen tegen de interne weerstand die ze oproepen, waardoor ze vaak ergens in een la belanden. In het geval van Nokia is het smartphone-debacle extra wrang, omdat het bedrijf jarenlang het meest innoverende bedrijf in de telecomsector was. Toch besloten dezelfde leiders die verantwoordelijk waren voor het eerste mobiele netwerk, de eerste autotelefoon, en de eerste GSM om een de of andere reden, en van het ene op het andere moment, op veilig te spelen. De vraag is alleen: waarom precies?

Intermoleculair
Bahcall, een protegé van de Nobelprijs winnende kwantumwetenschapper Bob Laughin en een voormalig innovatie-adviseur voor de Amerikaanse president Barack Obama, stelt dat het antwoord alles te maken heeft met faseovergang, een natuurwetenschappelijk fenomeen waarbij materie onder verschillende omstandigheden plotseling totaal andere eigenschappen blijkt te krijgen. ‘Neem bijvoorbeeld de koffie die je daar drinkt,' zegt hij in zijn werkkamer in Cambridge, Massachusetts, wijzend op de dampende kop die tussen ons in staat. ‘In een vloeistof bewegen de deeltjes zich vrij rond, en zal een toegevoegde druppel zich zonder problemen met de rest vermengen. Maar verlaag de temperatuur tot onder de nul graden, en dezelfde moleculen gaan zich ineens compleet anders gedragen.'

Ook organisaties kunnen te maken krijgen met zo'n faseovergang, die volgens Bahcall altijd het resultaat is van twee met elkaar concurrerende krachtvelden. In afkoelend water is dat een continue strijd tussen de entropie die de deeltjes uiteen willen drijven en de intermoleculaire krachten die de boel bij elkaar proberen te houden. Bij ondernemingen is er sprake van een wisselwerking tussen wat losjes omschreven kan worden als belang en status. Bahcall: ‘In een klein bedrijf is het relatief makkelijk om je mensen bij een stoutmoedig idee te betrekken, want als het werkt is iedereen miljonair, en als het niet lukt dan moet het hele bedrijf op zoek naar een nieuwe baan.'

Maar naarmate de onderneming groeit en succes begint te krijgen, gaan betrokkenen steeds minder risico's nemen en beginnen politieke spelletjes, salarissen, en posities echter allengs belangrijker te worden. ‘Logisch ook, want in een organisatie met 100.000 mensen en een omzet van vijftig miljard is zelfs een loonshot die een half miljard per jaar oplevert nog een druppel op een gloeiende plaat. En dan heb je ook nog eens te maken met 99.999 mensen die met de eer willen strijken als het goed gaat, en je keihard laten vallen als je faalt. Onder die omstandigheden is het veel verstandiger om te streven naar een promotie die gepaard gaat met een opslag van dertig procent.'

Evenwicht
Dergelijke prikkels zijn niet weg te nemen met teambuilding-oefeningen of instructievideo's, net zomin als het schreeuwen tegen moleculen in een blok ijs om zich wat losser op te stellen veel zin heeft. ‘Je kunt de cultuur van je organisatie alleen veranderen als je eerst de structuur aanpakt,' zegt Bahcall, die met zijn biotechbedrijf Synta Farma dertien jaar lang zijn eigen loonshot van een medicijn tegen kanker nastreefde. ‘Het bevriezen van water is niet alleen te voorkomen door de temperatuur te verhogen, maar ook door zout te strooien of de druk aan te passen. In het bedrijfsleven heb je dergelijke tools óók. Je kunt het bijvoorbeeld moeilijker maken om te lobbyen bij beslissingen over compensatie, terwijl je je mensen aan de andere kant een groter belang geeft in de uitkomst van een project.'

Het is hierbij de kunst om beide systemen met elkaar in evenwicht te houden, aldus Bahcall. ‘Om in natuurkundige termen te blijven: je wil naar een situatie van ijswater, waarbij de moleculen zowel in vloeibare als in bevroren toestand voorkomen. Je moet enerzijds je kernactiviteiten veilig stellen, omdat die je een inkomen en zekerheid verschaffen. Ik mocht een tijdje geleden meevaren op een kernonderzeeër met een admiraal die verantwoordelijk is voor het klaarmaken van de Amerikaanse marine voor de 21e eeuw. Ik was misschien twintig meter verwijderd van de nucleaire motor, en ik verzeker je, als je meer dan honderd kilometer uit de kust bent wil je daar geen rare geluiden horen. Maar tegelijkertijd wil je ook niet verrast worden door een nieuw type torpedo dat uit het niets komt. In beide gevallen ben je er geweest.'

Mooie baby's
Het vinden van die balans is niet altijd even makkelijk. Vaak spreken de ideeënmensen (de artiesten) een compleet andere taal dan degenen die de boel draaiend houden (de soldaten), waardoor de twee kampen elkaar nauwelijks begrijpen. Bahcall noemt dit (overigens niet in zijn boek) ‘het mooie baby probleem'. ‘Mensen die aan iets nieuws werken, of het nu of gaat om het brein achter een medische doorbraak of de ontwerper van een koffiemachine, beschouwen hun creatie als hun kindje, dat niets fout kan doen. Maar de soldaten in de organisatie zien enkel een verschrompelde rozijn die besmeurd is met poep. Het punt is: ze hebben beide gelijk. Je hebt als organisatie gekken nodig die bereid zijn om voor hun schepping door een muur te gaan. Aan de andere kant gaat elke nieuwe vinding gepaard met kinderziekten, en zonder tussentijdse feedback van de mensen die het product of de strategie moeten gebruiken en verkopen is een loonshot alsnog ten dode opgeschreven.'

Om de kloof te overbruggen dient de onderneming volgens Bahcall een speciale pleitbezorger aan te stellen die zowel het artiestenjargon als de soldatentaal vloeiend kan spreken. ‘De zwakste schakel in innovatie is niet een gebrek aan ideeën, maar de manier waarop informatie door een organisatie stroomt. Levensreddende medicijnen of technologieën die een hele sector kunnen transformeren beginnen vaak met een eenzame uitvinder die doorzet waar anderen allang hebben afgehaakt. Tegelijkertijd is er een grote groep mensen voor nodig om die zoektocht om te zetten in een product dat ook echt werkt. Apple-designer Jony Ive heeft met de iPad een prachtig product ontworpen. Maar als de toenmalige COO Tim Cook de kosten niet omlaag had weten te brengen van zesduizend naar zeshonderd dollar, was het nooit een succes geworden.'

De Mozes-valkuil
Het vertalen van zo'n loonshot is doorgaans niet een taak voor de directeur. Bahcall: ‘Organisaties waarin de CEO tegelijkertijd de Chief Innovation Officer is, verzanden vaak in chaos. Als creativiteit en innovatie centraal gereguleerd worden, vervaagt namelijk de scheiding tussen de artiesten en de soldaten. Dat leidt vaak tot prachtige projecten die commercieel een enorme flop blijken te zijn.' In Loonshots, dat zowel door de Washington Post als Business Insider is bestempeld als het belangrijkste managementboek van 2019, geeft Bahcall het voorbeeld van Polaroid-oprichter Edwin Land, die na het succes van de direct-klaarcamera kapitalen investeerde om ook een instant-filmcamera te ontwikkelen. ‘Het toestel was een wonder van vernuft, maar simpelweg niet te betalen. Land was zo verliefd op zijn technologie dat hij de vernietigende concurrentie van de videocamera niet zag aankomen.'

Ook Steve Jobs trapte aanvankelijk in zo'n ‘Mozes-valkuil', waarbij de leider zijn staf heft om de zee uiteen te laten gaan voor de loonshot. Met zijn Macintosh en NeXt-computers dreef hij zijn bedrijf in de jaren tachtig tot twee keer toe bijna naar de afgrond. Tot overmaat van ramp was hij een verdeling zaaiende leider, die zijn artiesten prees als bewonderenswaardige ‘piraten' en zijn soldaten wegzette als ‘de alledaagse marine'. Maar bij het animatiebedrijf Pixar, waar hij zich in 1986 inkocht, heeft Jobs zijn lesje geleerd, aldus Bahcall. ‘In de filmwereld is het de normaalste zaak van de wereld dat beide systemen nauw met elkaar samenwerken. Producers spelen niets klaar zonder regisseurs, en vice versa. Toen Jobs in de jaren negentig terugkeerde bij Apple nam hij de rol aan van tuinier, die van tijd tot tijd een loonshot-zaadje liet ontkiemen, opkweekte, en vervolgens naar een grotere pot verplantte. En door artiesten als Jony Ive en soldaten als Tim Cook in gelijke mate te koesteren wist hij van Apple een van de meest succesvolle bedrijven ter wereld te maken.'

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden