Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Henk Noort - Met het empathievaccin uit de coronacrisis column
28 augustus 2020 | Henk Noort

Managementgoeroes roepen al jaren dat leiders in de 21e eeuw hun ‘empathiespier' moeten trainen om de assertieve en veeleisende buitenwereld het hoofd te kunnen bieden. Maar in de praktijk komt er weinig van terecht. De hoogste tijd om hier verandering in te brengen, want empathie blijkt een goed vaccin tegen de coronacrisis.

Empathie kent tal van pleitbezorgers in de hoogste regionen. Volgens Barack Obama is het empathietekort nog zorgwekkender dan het begrotingstekort. CEO-fluisteraar Simon Sinek noemt empathie het belangrijkste gereedschap van elke leider en volgens Microsoft-topman Satya Nadella is het de ultieme succesfactor. En nu COVID-19 de wereldeconomie ontwricht, vestigen nog meer opinieleiders hun hoop op empathie. Heineken-manager Jorn van der Meer schrijft in Trouw dat empathie een onmisbare competentie is geworden. ‘Zakelijke leiders die dit niet vatten, gaan een zware periode tegemoet.’

Deze boodschap lijkt aan dovenmansoren gericht, want volgens mijn onderzoekspraktijk wordt empathie onvoldoende ingezet. Bij de uitbraak van de pandemie trokken leiders weliswaar hun empathie uit de kast om thuiswerkende medewerkers bij te les te houden, maar toen het stof was neergedaald, gingen ze weer over tot de orde van de dag. Uit onze Nationale Thuiswerk Monitor bleek dat slechts de helft van de medewerkers tevreden is over de steun en interesse van hun werkgever. Ruimte voor verbetering dus, bewijst ook het feit dat veel mensen mijn boek voor hun baas kopen omdat hij/zij nog wel een empathie-injectie kan gebruiken.

Waarom staan leiders nog niet voor een empathietraining in de rij? Allereerst omdat ze hun empathische kwaliteiten overschatten. In ‘2020 State of the Workplace Empathy’ van Businessolver noemt 91% van de bevraagde CEO’s en 68% van de medewerkers hun organisatie empathisch. Een verklaring voor deze ‘empathy gap’ is dat veel leiders empathie verwarren met toegeeflijkheid, de weekhartige beslissingen die er soms uit voorvloeien. ‘Wij zijn al veel te soft,’ erkenden diverse managers tijdens onze empathieworkshops. Zij zien over het hoofd dat empathie je beslissingen ook evenwichtiger en effectiever kan maken.

Bovendien zijn leiders verliefd op abstracte tools, schema’s en modellen waar de menselijke maat zorgvuldig is uitgesloopt. Om de hoofden en harten van hun stakeholders te kunnen veroveren, moeten leiders hen als mensen van vlees en bloed gaan bejegenen, hun eigen gevoelsleven inzetten en een persoonlijke verbinding met hen durven aangaan.

Wil je je organisatie empathisch uit de crisis leiden, erken dan allereerst dat je waarschijnlijk minder inlevend bent dan je denkt en groei door van onbewust naar bewust onbekwaam. Overwin ook je koudwatervrees en zet je eigen spiegelneuronen – niet die van je secretaresse – aan het werk door elke gelegenheid aan te grijpen om vooral je medewerkers, maar ook klanten en andere stakeholders in de ogen kijken. Maak je je bijvoorbeeld zorgen om de betrokkenheid van je medewerkers, vereer hen dan met een huisbezoek om hen – vanzelfsprekend op 1,5 meter afstand – een hart onder de riem te steken en te achterhalen hoe zij in hun vel zitten en welke individuele hulp en ondersteuning ze nodig hebben. Hou vooral de alleenstaande millennials op de radar, want zij missen het sociale contact (vitamine S) met hun collega’s nog het meest.

Of organiseer informele activiteiten, zoals kleinschalige sportevenementen of clubhuisbijeenkomsten zodat je medewerkers elkaar weer kunnen ontmoeten en hun ervaringen en emoties delen. Dit houdt hen vitaal en versterkt het wij-gevoel. En moet je reorganiseren, durf dan ook de medewerkers uit de gevarenzones in de ogen te kijken. Dan worden je beslissingen evenwichtiger, krijgen je medewerkers meer begrip voor jouw sanering en ontdek je hoe je hen het beste naar ander werk kunt begeleiden. Doe dit wel live, want bij videobellen gaat veel lichaamstaal verloren en kun je hun emoties niet goed ‘lezen’.

Empathie is dus een werkzaam vaccin tegen de coronacrisis. En het mooie is dat je het allang op de plank hebt liggen. Om ervan te kunnen profiteren, hoef je alleen in de spiegel en in de ogen van je stakeholders te kijken.

Henk Noort is psycholoog, marktonderzoeker en auteur van het boek De empathische organisatie.

Henk Noort: ‘Je moet openstaan voor de mogelijkheid dat een ander gelijk heeft’ interview
30 maart 2020 | Bas Hakker

Marktonderzoeker Henk Noort sprak twintig jaar lang veel stakeholders van grote bedrijven; journalisten, klanten en medewerkers. Het viel op hoe negatief ze waren over de leiders van die bedrijven en hij ontdekte een rode draad: een totaal gebrek aan empathie bij de leiders. In De empathische organisatie schreef hij op hoe het beter kan.

 

U bent van oorsprong marktonderzoeker. Hoe bent u bij het onderwerp ‘empathie’ uitgekomen?
Ik begon met schrijven in 2014, toen ik twintig jaar in het marktonderzoek zat. Ik deed altijd veel stakeholdersonderzoek in opdracht van grote organisaties en sprak dus veel medewerkers, leveranciers, politici, NGO’s, toezichthouders en journalisten. Je vraagt dan wat ze vinden van die bank of die verzekeringsmaatschappij waarmee ze een bepaalde relatie hebben. Ik merkte dat er altijd frictie is tussen die stakeholders en zo’n grote organisatie. Ze vertellen dan dat ze behoorlijk negatief denken over dat bedrijf. Ik wilde graag weten waar het dan precies misgaat in die relatie, bestudeerde ongeveer 43 cases en ontdekte dat empathie bijna altijd het probleem is.

Kunt u daar een voorbeeld van geven?
Bijvoorbeeld dat managers en leiders zich slecht kunnen inleven in het werk van journalisten. Die bazen klagen altijd over journalisten, dat ze lui zijn en altijd binnen 48 uur een reactie op een vraag willen. Maar als ze zich zouden verplaatsen in hun werk dan zouden ze weten dat zo’n deadline normaal is. Uiteindelijk zag ik dus het gebrek aan empathie steeds terugkomen en dat haalde ik ook uit wetenschappelijk onderzoek dat ik bestudeerde. Ik ontdekte bijvoorbeeld dat de werkende generatie van nu ongeveer de helft zo empathisch is als de generatie daarvoor.

In het begin van uw boek som je wat mensen op die uw analyse delen.
Zeker, Barack Obama zei al in 2006: iedereen praat over het begrotingstekort, maar we zouden ons druk moeten maken om het empathietekort. Wel bijzonder trouwens, uit mijn onderzoek kwam een gebrek aan empathie, maar veel mensen waren mij voor met die analyse. Bij de hockeyclub sprak ik de baas van een reclamebureau over mijn ontdekking en die zei: dat had ik je meteen wel kunnen vertellen. Aan de andere kant is het fijn om de bevestiging te krijgen.

Ik kan me voorstellen dat u eerst analyseerde waarom er zo weinig empathie is onder grote leiders.
Het heeft allemaal te maken met afstand, met digitalisering, mondialisering en automatisering. De grote bazen van bedrijven zoals Freddy Heineken wisten als geen ander dat de relatie met de stakeholders essentieel is voor je succes. Zij spraken dus gewoon met iedereen. Abraham Lincoln nodigde gewone Amerikanen uit in het Witte Huis die op de koffie kwamen en dan gebruik je dus je spiegelneuronen waarvoor ze bedoeld zijn. Wist je dat ons spiegelneuronensysteem pas in 1996 is ontdekt door een Italiaanse onderzoeker van de Universiteit van Parma? En dat we allemaal zo’n systeem hebben behalve psychopaten? Het gaat er om dat je de emoties van mensen die je tegenover je hebt zelf voelt. Maar ja, Ahold groeide uit tot een enorme multinational waardoor de afstand tussen raad van bestuur en klanten en medewerkers veel te groot werd. Dan ga je hele bizarre beslissingen nemen zoals enorm hoge prijzen in stand houden. Tegenwoordig gaan ze bij Ahold ook weer het land in om met mensen te praten. Al die ontwikkelingen hebben als bijeffect dat de afstand tussen de beslissingnemers en de mensen die ermee moeten omgaan te groot is.

Vroeger vond iemand als Freddy Heineken het dus normaal om met zijn eigen mensen en andere betrokkenen te praten. Maar nu zijn die bedrijven zó groot dat je die situatie niet meer kan terugbrengen. Hoe kan je dat probleem dan oplossen?
Het is wel ingewikkelder geworden want een bedrijf als Ahold heeft 375.000 medewerkers over de hele wereld en nog veel meer klanten. Maar als je dit eenmaal snapt, als je dus bewust onbekwaam wordt dan ga je vanzelf naar een oplossing zoeken. Ik vind dat de bestuursvoorzitter minimaal één keer per maand met een gewone klant en medewerker moet praten zodat hij met zijn eigen spiegelneuronen kan opvangen hoe het gaat met die mensen. Ik vond dat tv-programma ‘Undercover Boss’ wel een goed voorbeeld waarbij de baas - anoniem - meeloopt met de medewerkers. Ik las op social media dat een van de leiders bij ’s Heeren Loo, dat zorg levert aan mensen met een verstandelijke beperking, dat ook heeft gedaan. Die man is naar een vestiging gegaan en zei dat hij administratief medewerker was. Dat werkt geweldig want van heel veel beslissingen weet je pas op de werkvloer hoe het uitpakt.

U hebt een methodiek ontwikkeld waarbij je als leider wél empathisch gaat leidinggeven.
Dan moet je dus betrouwbare binnen- en buitenspiegels installeren want je kan als manager die mensen niet allemaal in de ogen kijken. Je moet dus managementsystemen ontwikkelen die jou voorzien van informatie en marktonderzoek kan je daarbij helpen. Maar vergeet niet: het meeste marktonderzoek is heel erg vooringenomen. Veel klanttevredenheidsonderzoek bijvoorbeeld is eigenlijk marketing, iedereen weet dat je die resultaten kunt inkopen. Dan zet je lekker op de site dat jouw product een gemiddelde score van 9,5 heeft, maar niemand gelooft dat, mensen zijn niet achterlijk. In mijn ogen is marktonderzoek dat je met mensen gaat praten en dat je openstaat voor kritiek; wat doen we goed en wat kan er beter, waar wordt je blij van, wil je een keer langskomen?

Het gaat ook wel eens mis met marketeers toch?
Zeker, als je marketeers vraagt om een nieuw product te ontwikkelen en je vraagt aan hen om zich in de klant te verplaatsen dan worden ze niet minder egocentrisch. Ze gaan hun eigen behoefte projecteren op die zogenaamde klant in plaats van dat ze echt luisteren, dat heet een ‘self referential bias’. Dat empathiegebrek kost miljoenen natuurlijk; zo’n marketeer wil alleen scoren en dan zegt het reclamebureau als het product er eenmaal is: misschien is het toch handig om het aan de klant voor te leggen. Dan krijg je een zogenaamd onderzoek waarin ze alleen de bevestiging zoeken. De les is dan: we moeten ons bewust zijn van je gebrek aan empathie. Je moet bewust onbekwaam worden zoals ik dat zelf ook ben geworden.

Vertel eens…
Jazeker. Ik heb zelf psychologie gestudeerd en zit natuurlijk in een vak waarin je veel moet luisteren, maar dat vergeet ik zelf ook wel eens. Er was een klant die een groot onderzoek wilde en ik had - in mijn ogen - een geweldig onderzoeksvoorstel gedaan. Dus ik belde heel enthousiast naar die potentiële klant die vervolgens zei: heel goed gedaan, geweldig voorstel, maar het gaat niet over ons vraagstuk. Ik was te snel en de slag gegaan, had te weinig gecheckt en wat die marketeers doen, doe ik zelf ook.

Ergens in het boek vertelt u over ‘het narratief’, en wel dat CEO’s een soort verhaal voor de buitenwereld hebben dat ze altijd verkopen, maar dat helemaal niet wordt gedeeld. Het gaat vaak over gemeenplaatsen als openheid of innovatie.
Dat is de wortel van alle kwaad, ‘het dominante organisatieperspectief’ noem ik dat. Het houdt in dat bestuurders van grote bedrijven vaak hetzelfde verhaal hebben. Die zogenaamde waarheid construeren ze immers met elkaar. Je kent het wel: dat ze zo duurzaam zijn volgens een of ander onderzoek of dat ze van die trouwe medewerkers hebben. Er zit vaak ook nog wel eens iets zogenaamd kwetsbaars bij, iets wat zogenaamd beter kan. Maar als je dat verhaal dan checkt bij de stakeholders dan herkennen zij dat helemaal niet. Het grote probleem is dat de meeste bestuurders niet erkennen dat er - naast hun eigen waarheid - nog een hele andere waarheid bestaat.

Dat is wel herkenbaar voor mij als journalist. Wij moeten die verhalen vaak aanhoren.
Stel dat zo’n bestuurder dan met een journalist praat die daar niet zo in gelooft. Die al die teksten over openheid wel aanhoort, maar zegt: ik ben niet onder de indruk, kom eens met feiten anders? Dan zullen ze zeggen: die Bas wil ons kapot maken of is gewoon te links. Het is vaak ‘my way or the highway’. Elke psycholoog weet dat de waarheid niet bestaat, maar dat je die met een groep construeert. Je moet dus openstaan voor de mogelijkheid dat een ander gelijk heeft.

Ik moet even denken aan Coolblue. Dat merk met die open, gezellig video’s en die baas die zo vrolijk meedot. Alles voor een glimlach. Maar ja, er is nu gedoe over de prijzen door het Coronavirus in China en hij is niet te traceren of zegt niks.
Ja, dat geldt bijvoorbeeld ook voor KPN dat ging stoppen met XS4all. Zij zijn nooit het gesprek aangegaan met de klanten die zo loyaal zijn. Dat is toch bizar dat je niet de dialoog aangaat? Er is veel angst voor emoties en dan gaan de deuren en ramen dicht als het even tegenzit, als er een ander verhaal is dan wat ze bedacht hebben. Veel CEO’s vinden het lastig om hun dilemma’s te delen terwijl daar juist begrip voor is want iedereen worstelt wel eens.

Hoopt u dat mensen uit uw boek halen dat empathie zo belangrijk is?
Het gaat vooral om persoonlijk contact. Als je bijvoorbeeld nadenkt over je salarisverhoging als bestuurder dan moet je met betrokken mensen - medewerkers en klanten - gaan praten waarbij je vraag: wat vind je als de baas een salarisverhoging krijgt? Jeroen van der Veer, die datzelfde bij ING deed, stelde aan Peter Berkowski, voorzitter raad van bestuur van Boskalis, zo’n salarisverhoging voor. Maar Berkowski zei: dat gaan we maar niet doen. Die wist dat er bagger van zou komen.

De empathische organisatie - Zo word je de uitblinker waar iedereen bij wil horen preview
23 maart 2020 | Henk Noort

Om beter te kunnen voldoen aan de opgeschroefde verwachtingen van de stakeholders die jouw succes bepalen, moet je je empathische kwaliteiten ontwikkelen. Een no-brainer, maar hoe dan?

Bedrijvenpsycholoog Henk Noort licht een tipje van de sluier op: laat je spiegelneuronen doen waarvoor 3 miljoen jaar evolutie ze heeft ontwikkeld en maak er een gewoonte van om zoveel mogelijk stakeholders in de ogen te kijken.

Het zesde zintuig

Stel dat whizzkids een VR-bril hebben uitgevonden waarmee je met één druk op de knop in de schoenen van elke willekeurige klant, medewerker of aandeelhouder terechtkomt, zodat je zijn perspectief ziet en daarbij ook beleeft wat hij beleeft en voelt wat hij voelt. En dat jij deze magische bril mag uitproberen. Kun jij je voorstellen wat dat voor jouw carrière als bestuurder of manager zou betekenen? Ik denk dat je meteen producten of diensten gaat creëren waar iedereen verliefd op wordt. Dat je van elke klantreis een droomreis gaat maken. En dat je jouw organisatie in zo'n coole tribe verandert dat de grootste talenten, de loyaalste aandeelhouders en lucratiefste leveranciers in slaapzakken voor je deur gaan liggen om lid te mogen worden. Te mooi om waar te zijn? Geenszins! Jij bent hiertoe ook zonder neurogadgets allang in staat. Drie miljoen jaar evolutie schonk Homo Sapiens een zesde zintuig dat wetenschappers ‘spiegelneuronensysteem' noemen. En daarmee kruip je moeiteloos in de huid van je stakeholders, zodat je hun onvervulde, slecht geformuleerde en zelfs latente behoeften feilloos oppikt. Maar we hebben dit kroonjuweel verwaarloosd en niet geleerd er intelligent mee om te gaan.

De weg naar empathie is geplaveid met vooroordelen

Vooral bestuurders hebben hun empathische kwaliteiten slecht ontwikkeld. Zij zien het dominante organisatieperspectief als De Absolute Waarheid en wee degene die er anders over denkt. ‘My Way or the Highway' is hun motto. Hierdoor staan de behoeften van hun stakeholders onscherp op hun netvlies. En door globalisering, digitalisering en robotisering kunnen leiders zich helemaal niet meer in hun positie verplaatsen, zodat ze wereldvreemde beslissingen nemen die hun eigen reputatie en winstgevendheid aanvreten. Dat is de rode draad in 25 jaar marktonderzoek waarbij ik duizenden klanten, medewerkers, aandeelhouders, belangenbehartigers, ambtenaren, toezichthouders, journalisten, vakbondsbestuurders, en andere stakeholders op de sofa legde om te achterhalen hoe zij bedrijven en (semi)publieke organisaties en hun management evalueren en beoordelen.

Iedereen kan het leren

Voor kritische grotebedrijvenwatchers is dit misschien geen opzienbarende conclusie. Maar alle best practices uit mijn onderzoekspraktijk, met de tientallen cases die ik analyseerde en de stapels (wetenschappelijke) literatuur die ik verslond, onthullen een nog grotere upside: dat empathie leiderschap veel effectiever maakt en dat empathische organisaties het hardst groeien, de meeste winst maken en ook de hoogste reputatiebuffers opbouwen. Zo belandden Ahold in 2003 en ING in 2009 door een acuut empathietekort op de intensive-care, maar mochten deze patiënten na een empathie-infuus en luistersessies met klanten en aandeelhouders verrassend snel alweer naar huis. Nog opzienbarender is LEGO dat zichzelf in 2004 van de afgrond redde en wereldreputatiekampioen werd door hun klanten naar binnen te halen. En Microsoft verdubbelde sinds het aantreden van CEO Satya Nadella, die zich als geen andere topbestuurder van zijn empathietekort bewust is, in beurswaarde. En het mooiste is: iedereen kan het leren. Met name door elke gelegenheid aan te grijpen om je stakeholders - vooral degenen die niet tot je in-groep behoren - in de ogen te kijken. Dan kunnen je spiegelneuronen doen waarvoor de evolutie ze heeft ontwikkeld en weet jij altijd hoe zij in de wedstrijd staan.

Ga mee op ontdekkingsreis

Lees De empathische organisatie, dan ontdek je hoe jij jouw voelsprieten kunt ontwikkelen door regelmatig het Emotievaccin te slikken en compassioneel te gaan communiceren. En hoe jij ook de zwarte band ‘perspective-taking' haalt door het Menselijkheidsbeginsel tot norm te verheffen en met de Empathiekaart in de diepere lagen van de stakeholdersziel door te dringen. Door je zo in je stakeholders te verdiepen, word je klantidool, talentmagneet en publiekslieveling tegelijk. Verken met mij deze nieuwe weg waarop ook thought-leaders als Barack Obama, Roman Krznaric en Simon Sinek hun hoop vestigen, dan draag je bij aan een betere wereld en maken wij met succes van dit Twitter- het Empathietijdperk.

Henk Noort studeerde in 1993 af als cognitief psycholoog aan de UvA. Hij werkte als onderzoeker voor onder meer het CBS, ISK en Motivaction en adviseerde diverse bedrijven, zoals ABN AMRO, Rabobank, ABP, PGGM, PostNL, PwC en VGZ. In 2008 richtte hij onderzoeks- en adviesbureau StakeholdersLab op, dat organisaties laat uitblinken door hun empathie te verhogen. Hij is de auteur van De empathische organisatie.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden