Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Overleven in crisistijd nieuws
18 mei 2020 | Hans van der Klis

Enkele maanden voor het uitbreken van de Coronacrisis verscheen het boek Overleven in crisistijd van de bekende communicatieadviseur en voormalig politiek journalist Charles Huijskens. Een betere timing had hij zich niet kunnen wensen.

In zijn boek beschrijft Huijskens de tien gouden regels van crisiscommunicatie, aan de hand van talloze anekdotes uit de politiek en de zakenwereld. Aan de hand van de rampen met de Boeing 737 Max en de Stint maakt hij duidelijk wat ‘normale ongelukken’ zijn, ongelukken die in deze complexe, computergestuurde maatschappij haast niet meer te vermijden zijn. Maar de gevaren kunnen ook van binnenuit komen: topmensen of medewerkers die uitglijders maken op social media, leiders die door een gebrek aan tegenspraak in hun eigen onfeilbaarheid zijn gaan geloven en andere vormen van ijdelheid.

Huijskens heeft zijn adviezen samengevat in tien regels, maar het hadden er ongetwijfeld meer of minder kunnen zijn geweest. De belangrijkste? Ten eerste: bereid je goed voor, ga alle mogelijke scenario’s langs en oefen crisissituaties. Ten tweede: verzamel de juiste mensen om je heen, liefst ook creatieve geesten die tegengas durven te geven. En ten derde: zorg dat je op de hoogte bent van alle feiten en alle details.

Het slechtste advies? Stilzitten terwijl je geschoren wordt. Kies ook in het geval van een crisis voor de aanval en duik nooit weg. De media zullen hun verhaal toch wel naar buiten brengen. Als je goed voorbereid bent, als dan niet met hulp van een communicatieadviseur, hoef je nergens bang voor te zijn.

(De hele samenvatting kunt u lezen in de juni-editie van Management Summaries.)

Once upon a future nieuws
19 maart 2020 | Hans van der Klis

De manier waarop wij naar de wereld kijken is toe aan vernieuwing. Sinds 2007, het jaar dat volgens Thomas Friedman duidelijk werd dat de nieuwe technologieën zich exponentieel ontwikkelen, hebben we te maken met grote onrust. De technologie ontwikkelt zich veel sneller dan wij kunnen begrijpen.

 

Tegelijkertijd leven we in een antropoceen tijdperk, waarin de mens een ecologische macht is geworden en invloed uitoefent op het klimaat. De aarde is geen onuitputtelijke bron, maar een ecosysteem waar wij voorzichtig mee om moeten gaan. En ten slotte hebben we nog te maken met de globalisering. Grenzen vervagen en overheden hebben minder te vertellen. Ondernemers kunnen vrijwel onbeperkt zakendoen over de hele wereld.

Deze drie onruststokers zorgen voor veel stress en onzekerheid. Je zou kunnen zeggen dat ze in samenhang zorgen voor de perfecte storm: hoe gaan we ons hieruit redden? Wat betekenen deze drie megashifts voor ons leven, voor ons werk en voor onze ambities en dromen?

In hun alomvattende boek Once Upon A Future proberen Ruud Veltenaar en Leen Zevenbergen antwoord te geven op deze vragen. Een overgang naar een circulaire economie is in hun ogen onvermijdelijk. De zeventien sustainable development goals (SDG’s) van de Verenigde Naties zouden als kompas moeten dienen voor organisaties in de 21e eeuw. Tienduizenden ondernemingen, die bekend staan als de ‘B-Corps’, hebben die doelstellingen al geadopteerd. Zij vinden doing well, de wereld helpen verbeteren, belangrijker dan doing good, geld verdienen. Maar hoe krijgen zij dat voor elkaar? En wat kunnen de burgers zelf doen?

Een nogal apocalyptisch boek, en dat terwijl er nog geen sprake was van de huidige corona pandemie.

(Een samenvatting van dit boek kunt u lezen in de mei editie van Management Summaries.)

Het oneindige spel nieuws
18 september 2019 | Pierre Pieterse

Ondernemingen moeten zich richten op de reis, en niet om de bestemming, schrijft Simon Sinek in Het oneindige spel. Het bedrijfsleven is geen wedstrijd die gewonnen moet worden, maar een oneindig spel, waarbij de regels telkens veranderen en winst en verlies een relatieve betekenis hebben.

Dat veel leiders het concurrentielandschap desondanks als zero sum game beschouwen komt voor een belangrijk deel door de vrije-marktideoloog Milton Friedman die in de jaren zeventig stelde dat winstmaximalisatie voor bedrijven het enige doel is. Dit idee heeft sindsdien een religieuze lading gekregen, maar mist een historische basis: halverwege de twintigste eeuw zagen Amerikaanse CEO's zich bijvoorbeeld als rentmeesters, voor wie winst slechts een middel was om het bedrijf gaande te houden en stakeholders te beschermen.

Zo’n oneindige mindset begint met een waarachtig ideaal: een toekomstvisie die zo inspirerend is dat mensen bereid zijn om er hun uiterste voor te geven. Om effect te sorteren, moet zo'n just cause optimistisch geformuleerd zijn, mensen het gevoel geven dat ze deel uitmaken van iets groters, hand in hand gaan met dienend leiderschap, dynamisch genoeg zijn om disruptie te kunnen overleven, en een blijvend ideaal nastreven dat met kleine overwinningen benaderd kan worden.

Bedrijven met een oneindige mindset putten hun kracht uit teams die elkaar volledig vertrouwen en waarbinnen mensen zich veilig voelen in hun kwetsbaarheid. Door een waardige rivaal te identificeren weten ze daarnaast hun eigen zwaktes bloot te leggen en hun mensen te inspireren om zichzelf continu te verbeteren.

Oneindig ingestelde leiders hebben tenslotte de flexibiliteit om existentiële crises om te buigen in nieuwe strategieën en ondernemingsmodellen. Ze zien disruptie niet als een bedreiging, maar als een manier om hun just cause nog verder te uit te bouwen. Dat vereist moed en integriteit, want de druk om de wereld als een eindig spel te zien kan overweldigend zijn.

(Een samenvatting van het nieuwe boek van Simon Sinek kunt u lezen in de oktober editie van Management Summaries.)

Algoritmisering, wen er maar aan! nieuws
6 februari 2019 | Pierre Pieterse

Digitalisering van processen staat al jaren voorop binnen organisaties. Dat heeft ze enorm veel data opgeleverd. Maar ook niet veel meer dan dat. Toegevoegde waarde ontstaat pas als deze data op vernieuwende wijze worden ingezet. Dat schrijft Jim Stolze in zijn boek Algoritmisering, wen er maar aan!

 

Vroeger leerden computers door instructie, nu zijn er manieren gevonden om computers ook van ervaringen (data) te laten leren. Data zijn dan dus geen bijproduct meer, maar vormen de basis voor nieuwe producten en diensten, of zelfs voor compleet nieuwe businessmodellen. Dit kan door het gebruik van algoritmen. Inmiddels lijken algoritmen niet meer weg te denken, maar we weten maar weinig van ze. Nederlandse bedrijven zijn er in praktijk ook nog niet zo ver mee.

Aan algoritmen kleven ook risico’s. In sommige gevallen kunnen ze zelfs gevaar opleveren omdat we niet weten wat ze doen en waarop ze zijn gebaseerd. Daarnaast zijn er ook ethische risico’s. Want wat betekent de opkomst van algoritmen - en van kunstmatige intelligentie in het algemeen - voor privacy, moraliteit en de arbeidsmarkt? Ethici en filosofen zouden zich op dit punt meer moeten laten horen. De technische ontwikkelingen gaan immers veel sneller dan wij mensen kunnen bijhouden. Dat roept automatisch maatschappelijke vragen op die je niet alleen moet overlaten aan techneuten. Daarom ook is het raadzaam te werken met een model waarmee je data op een verantwoorde manier kunt verwerken, gebaseerd op de vier pijlers Fairness, Accuracy, Confidentiality en Transparency.

De gehele samenvatting kunt u lezen in de februari editie van Management Summaries, samen met samenvattingen van Verandermanagement veranderd (van Wouter ten Have en Steven ten Have), Alles onder controle (van Albert Holtzappel), en It Doesn’t Have tob e Crazy at Work (van Jason Fried en David Heinemeier Hansson).

Management Summaries - Leren intervenieren in verwaarloosde organisaties summary
27 oktober 2017 | Bert Peene

In zijn boek Verwaarloosde organisaties. Introductie van een nieuw concept voor organisatieprofessionals (uit 2011) introduceerde Joost Kampen de theorie van de verwaarloosde organisaties.

Een verwaarloosde organisatie is een organisatie waarin het langdurig ontbreekt aan sturing en begeleiding van de organisatieontwikkeling als gevolg waarvan patronen van schadelijke interactie tussen leiding en medewerkers ontstaan. Zo’n organisatie heeft hierdoor moeite belangrijke ontwikkelingstaken te vervullen. In zijn nieuwste boek, Leren interveniëren in verwaarloosde organisaties, verrijkt hij die theorie met wetenschappelijke kennis over de schaduwkanten van het functioneren en veranderen van organisaties, iets waarvoor tot nu toe weinig aandacht is in opleidingen en in de literatuur. Hij presenteert daartoe het model van de verwaarlozende driehoek, dat uit drie samenhangende elementen bestaat: destructieve organisatieontwikkeling, destructief leiderschap en destructief medewerkerschap. Het model maakt inzichtelijk hoe patronen van schadelijke interactie ontstaan, welke dynamiek ze vertonen en hoe zij zichzelf in stand houden. Nieuw in dit boek is ook de aandacht die Kampen schenkt aan de groepsdynamica, met name aan destructieve processen in groepen en teams. Het team speelt, als kleinste groep binnen een organisatie, namelijk een belangrijke rol als aangrijpingspunt voor het begin van verandering van het alledaagse organisatieleven. Kampens nieuwste boek beschrijft niet alleen een verdere ontwikkeling en detaillering van het concept van de verwaarloosde organisatie, maar biedt ook een verdere uitwerking van manieren en stappen van interveniëren. De belangrijkste les die hij de lezers wil meegeven, is dat veranderen altijd in de hier-en-nu-situatie moet plaatsvinden. Pas wanneer iedereen ‘normaal’ doet, kan de blik voorwaarts worden gericht.

Dit is een ingekorte versie van de summary van Leren interveniëren in verwaarloosde organisaties. De gehele samenvatting kunt u lezen in de oktobereditie van Management Summaries. Meer informatie en een speciale proefdownload van Management Summaries vindt u op deze pagina.

Management Summaries - Denk als een startup summary
22 september 2017 | Erik de Vries

Dankzij de unieke combinatie van software en internet, waren de veranderingen in de wereld nog nooit zo talrijk, diepgaand en snel als nu. Code, content en kennis kunnen vrijwel kosteloos en in een verwaarloosbare tijdsduur worden gekopieerd of worden verplaatst naar de andere kant van de wereld. Dit heeft een enorme transparantie en versnelling tot gevolg in vrijwel alle sectoren.

De afgelopen tien jaar sneuvelden vele retailers, omdat ze de slag naar e-commerce niet konden maken: V&D, Perry Sport, Mexx, Free Record Shop, om maar een paar voorbeelden te noemen. Veel bedrijven lijken wel technofobisch. Het mag duidelijk zijn dat technologie in de niet eens zo verre toekomst ons bestaansrecht bepaalt. Om niet buiten de boot te vallen, is het tijd voor een andere manier van denken. Want de boot missen, is geen optie. Die manier wordt ons in feite op een presenteerblaadje aangereikt. Want juist in deze woelige tijden steken jonge, ambitieuze en uiterst succesvolle bedrijven de kop op. De startups, die niet wachten tot ze worden verzwolgen, maar die gebruik maken van de kracht van technologie, gekoppeld aan lef, enthousiasme en een goed idee. Veel startups zijn sterk softwaregedreven of omarmen in elk geval de nieuwe technologie: een groot contrast met veel bestaande, gevestigde bedrijven. Meer IT’ers aantrekken is voor hen een oplossing, maar die zijn relatief schaars op de arbeidsmarkt. Er is nog een andere manier: het is tijd om te leren denken als een startup.

Dit is een ingekorte versie van de Summary van Denk als een startup. Meer informatie en een speciale proefdownload van Management Summaries vindt u op deze pagina.

Management Summaries - Het innovatiedoolhof summary
15 mei 2017 | Hans van der Klis

Innovatie-expert Gijs van Wulfen spreekt overal in de hele wereld over zijn ambitie om het aantal geslaagde innovaties omhoog te brengen. Hij rekende immers voor dat 85 procent van het geld besteed aan innovatie nergens toe leidt.

Dat kan en moet beter in zijn ogen en alle stappen in ‘het innovatiedoolhof’ kunnen hierbij helpen. Als je als vernieuwer aan de slag gaat, is het handig om als basis het soort innovatie te hanteren. Op die manier bepaal je welke route je door het doolhof ‘moet’ wandelen. De metafoor is sterk gekozen want op die manier verandert de prioriteit in de volgorde van de tussenstappen die je moet doorlopen voordat je je innovatie geslaagd kan noemen. Van Wulfen onderscheidt vier specifieke routes.

1. De idee-route. Is jouw basis een goed idee dan bewandel je de ‘ideeroute’. Airbnb is daar een goed voorbeeld van. De oprichters stelden hun appartement tijdelijk ter beschikking in 2007 en zagen daar een verdienmodel in. Via deze route is het heel belangrijk om het idee goed te onderzoeken op haalbaarheid en veel focus aan te brengen in de plannen.

2. De technologieroute. Het Google X research lab wilde graag de manier veranderen waarop we met ons mobieltje omgaan. Het lab zocht een alternatief voor het constant naar schermpjes staren terwijl we over straat lopen. Het resulteerde in Google Glass dat inmiddels alweer van de markt is gehaald. Op deze route is het kiezen voor de juiste techniek natuurlijk heel belangrijk.

3. De klantknelpuntroute. Deze route bewandel je als je innovatieproces start met een probleem bij consumenten, iets waar je doelgroep mee worstelt. Door het onderzoeken van de manier waarop consumenten in aanraking komen met jouw bedrijf kun je deze knelpunten goed naar boven halen. Zweedse designstudenten reageerden op de wetgeving die het dragen van een helm op de fiets verplichtte. Er werd hierop een soort kraag op basis van airbagprincipes bedacht.

4. De noodzaakroute. Een heel goed argument om met innovatie te starten is het feit dat het bittere noodzaak is omdat de omzetten teruglopen en het verlies toeneemt. Lego overkwam dat bijvoorbeeld aan het einde van de vorige eeuw waardoor er echt iets ingrijpends moest gebeuren. De focus ging op de ouderwetse politiebureaus en brandweerkazernes en - niet geheel onbelangrijk - Lego Friends werd bedacht, Lego voor meisjes dus.

Dit is een ingekorte versie van de Summary van Het innovatiedoolhof. Meer informatie en een speciale proefdownload van Management Summaries vindt u op deze pagina.

De marketingorganisatie van de toekomst summary
28 februari 2017 | Pierre Spaninks

Marketeers zijn vooral bezig met de marketing van het bedrijf en van de producten en diensten van dat bedrijf. Aan de organisatie van de marketingfunctie en van de marketingcompetenties besteden ze veel minder aandacht.

Dat zouden ze juist wel moeten doen, want er komt heel veel op hen en op hun organisaties af.

Als marketeers markt- en klantgerichtheid willen kunnen waarborgen voor hun bedrijven, moeten ze hun functie hoognodig anders gaan organiseren. De marketingorganisatie van de toekomst zal er heel anders uitzien dan die van tegenwoordig. Nu zien we nog vaak een chief marketing officer, die de eindverantwoordelijkheid heeft voor het merk en voor de klantbeleving als ultiem doel. De marketingorganisatie van de toekomst is wendbaarder, kort-cyclischer, zit dichter op alle interactiepunten met de klant, is meer verweven met de organisatie, en zit als het ware in het DNA van het bedrijf.

De rollen die marketing vervult binnen de organisatie zijn eigenlijk heel simpel. Het gaat om alles wat te maken heeft met waarde ontdekken (wat heeft waarde voor mijn klanten, voor mijn stakeholders?), waarde organiseren (door het hele bedrijf heen), waarde communiceren (naar de buitenwereld toe) en waarde bewijzen (laten zien dat je het echt kunt leveren). Die rollen kunnen marketeers niet meer in hun eentje invullen. Meer dan een functie, is de marketing van de toekomst een competentie die door de hele organisatie heen moet zitten.

Om de eenduidigheid van de merkuitstraling en van de klantbeleving te borgen, blijft het echter logisch om de executie van marketingactiviteiten tot op zekere hoogte te centraliseren. Er blijft altijd behoefte om de merkessentie (brand purpose) en de gewenste klantbeleving (customer experience) vorm te geven op het allerhoogste niveau in de organisatie. Vervolgens kan, op basis van een goede interne marketing en de juiste ondersteunende systemen, de verspreiding van dit gedachtegoed veel eigentijdser plaatsvinden dan door een groep marketingfunctionarissen op een afdeling bij elkaar te zetten.

De gehele samenvatting kunt u lezen in de februari editie van Management Summaries, naast samenvattingen van Onomkeerbaar van Leike van Oss en Jaap van ’t Hek, Big Data Marketing van Paul Postma, en Uit onbetrouwbare bron van Daniel Levitin.

Werken met Leren Veranderen summary
31 oktober 2016 | Paul Groothengel

Met het managementboek Leren Veranderen schreven Léon de Caluwé en Hans Vermaak een standaardwerk voor veranderaars. Docent Gertjan de Groot en adviseur Hanna Boersema-Vermeer stelden met Werken met Leren Veranderen een praktisch, aanvullend boek samen met allerlei werkvormen.

Dit werkboek ‘voor veranderaars in opleiding en praktijk’ telt ruim vijftig bijdragen van tientallen uiteenlopende veranderaars. Deze beschouwingen, onderzoeken, cases en oefeningen zijn gerangschikt conform de vijf fasen in een verandertraject van De Caluwé en Vermaak. De eerste fase is het ‘werken met het kleurendenken’. De volgende fasen gaan over achtereenvolgens de kunst van het diagnosticeren, het bepalen van de juiste veranderstrategie, het vormgeven van interventies, en het tot leven brengen van verandertrajecten.

Veranderen is moeilijk. Zeker in stressvolle situaties schieten mensen snel terug in hun oude gedrag. Bij het diagnosticeren helpt het dan om bewust te zijn van dieperliggende patronen die laten zien waarom mensen in een organisatie reageren zoals ze doen. Om de meest effectieve strategie om te veranderen vast te stellen, is het van belang om eerst goed zicht te krijgen op de kern van het vraagstuk. Een aantal oefeningen kunnen daarbij helpen, zoals storytelling, het bedenken van sprookjes en het werken met causale diagrammen. Veel veranderingen bezwijken onder een veel te grote ambitie die in een beperkte tijd gerealiseerd moet worden. Hoe moet het dan wel? Begin kleinschalig, bouw maatwerk in. Daarnaast zie je in de praktijk vaak dat de persoonlijke opvattingen van een veranderaar, zijn voorkeurskleur dus, bepalen welke keuzes hij maakt. In plaats van wat er gezien het vraagstuk aan de orde zou moeten komen.

Werken met Leren Veranderen: een ambitieus werkboek dat zijn pretentie meer dan waarmaakt voor iedereen die wil ‘leren veranderen’.

 

De volledige summary van Werken met Leren Veranderen vindt u in de novembereditie van Management Summaries. Een gratis summary van The Spirit of the Valley is nu tijdelijk gratis te downloaden

Hoe je een briljant finance model in elkaar zet nieuws
9 juni 2015 | Pierre Pieterse

Bij briljante business modellen draait het om excelleren op het fundament, in de zorg, in voeding maar ook in finance, zo betogen de auteurs van het boek Briljante business modellen in finance. En dat betekent het consequent doorvoeren van het zorgvuldig gekozen business model en om permanente waardecreatie.

De antwoorden op de volgende vragen leiden bijna automatisch tot een strak geraamte waar omheen een passend business model kan worden gedrapeerd.

-- Gaat het beter met klanten, medewerkers, aandeelhouders en de maatschappij omdat wij er als organisatie zijn? (adresseert de merkessentie)

-- Begrijpen we waarom we bestaan en zijn we nog steeds trouw aan die opdracht? (adresseert het hoger doel van het bedrijf en raakt aan de merkwortels)

-- Hebben we naast het borgen van ons voortbestaan ook een offensief uitdagend doel? (adresseert de ‘BHAG’, de beroemde Big Hairy Audacious Goal, en daarmee de merkbelofte)

-- Zijn we transparant, betrouwbaar en solide voor de toekomst? (adresseert de kern- en merkwaarden)

-- Zijn onze beloften en kwaliteiten zichtbaar in voorbeelden die klanten begrijpen en waar ze elkaar over vertellen? (adresseert kernwaarden en het ‘merkbewijs’)

-- Kennen we onze doelgroep goed en hebben we een sterkere positie dan onze concurrenten bij de doelgroep waarop wij focussen? (adresseert de merksegmenten, oftewel de effectiviteit van de segmentatie)

-- Begrijpen klanten wat ze van ons krijgen en is dat relevant voor ze? Zouden klanten vandaag weer voor ons kiezen en ons aanbevelen bij andere klanten? (adresseert de klantwaarde)

-- Hebben we contact met onze klanten op basis van de menselijke maat waarin we samen de gewenste oplossing vormgeven? (adresseert een van de operationele aspecten, de levering)

-- Hebben we een gestroomlijnde operatie met de noodzakelijke technologie en kennis om aan ieders verwachtingen te voldoen? (adresseert een ander operationeel aspect, de interne organisatie en performance)

-- Zouden aandeelhouders vandaag weer voor ons kiezen en ons aanbevelen bij andere aandeelhouders? (adresseert de aandeelhouderswaarde)

-- Zouden werknemers vandaag weer voor ons kiezen en ons aanbevelen bij andere werknemers? (adresseert de werknemer en zijn welbevinden)

-- Zou de maatschappij ons steun geven als we vandaag opnieuw zouden starten met wat we nu allemaal doen? (adresseert de waarde voor de maatschappij)

Als het antwoord op al deze vragen ‘ja’ kunt antwoorden, dan heeft u eigenlijk al een briljant business model, en is periodiek onderhoud voldoende. Als dat niet zo is, dan weet u wat u te doen staat, want al deze vragen stellen is meteen het beantwoorden!

(In de september editie van Managementboek Magazine een uitgebreid interview met Jeroen Kemperman, een van de auteurs van Briljante business modellen in finance; en in de juli editie van Management Summaries is een samenvatting van dit boek opgenomen.)

Management Summaries: Nieuwe Business Modellen special
27 januari 2015 | Ronald Buitenhuis

Duurzaamheid wordt volwassen, aldus Jan Jonker. Mensen in de samenleving komen in beweging. Ze vinden dat het anders kan en vooral ook moet. En wel richting een ‘WEconomy’. Dat vereist samen werken en samenwerken, want alleen dan beklijven de noodzakelijke initiatieven om te komen tot zo’n ‘WEconomy’.

Duurzaamheid vraagt dus om meervoudige waardecreatie. In een Nieuw Business Model (NBM) werken mensen aan een samenhangende set van sociale, ecologische én economische waarden. Behalve uit geld kunnen die bestaan uit uren, energie en andere transactiemiddelen: waarden die niet een bijproduct zijn of het gevolg van goede bedoelingen, maar die bewust worden georganiseerd.

Kern van een Nieuw Business Model is een uitgewerkt transactiemodel op basis van principes en ontwerpregels. Veel Nieuwe Business Modellen dragen bij aan het oplossen van maatschappelijke vragen en uitdagingen. Aan waardecreatie geven zij richting op basis van co-creatie. Daarbij gelden drie principes: meervoudig, gedeeld en collectief.

Uitgangspunt is steeds een aantal mensen tussen wie een idee ontstaat en tot ontwikkeling wordt gebracht. Tussen die mensen wordt een complexe waarde georganiseerd die een collectief karakter krijgt. Mee helpen maken, investeren en realiseren betekent ook risico’s mee dragen en mee delen in de opbrengsten. Partijen vinden elkaar op basis van gezamenlijke interesses, oplossingsrichtingen en waarden. Ze werken met elkaar samen omdat ze dat willen, kunnen, en ambiëren.

In het proces van idee naar realisatie is er een ontwerpfase waarin op basis van de principes (meervoudig, gedeeld en collectief) een idee wordt vertaald in een (lokaal, regionaal of landelijk) plan, met daarbij een analyse van haalbaarheid en risico op basis van de benodigde sociale en materiële bronnen. Dat leidt tot een aanbod of waardepropositie. De kroon op het werk is een gemeenschap waarin mensen dat wat ze samen organiseren ook zelf gebruiken en benutten.

Dit is een ingekorte versie van de Management Summary van Nieuwe Business Modellen.

Meer informatie over Management Summaries vindt u op www.managementboek.nl/bestellijst/summaries

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden