Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Bevrijd! summary
1 september 2021 | Pierre Pieterse

Het gebruik van e-mail maakt mensen niet alleen improductiever, maar ook ongelukkiger, schrijft Cal Newport in Bevrijd! Dat komt omdat kenniswerk momenteel is georganiseerd rondom het ‘hyperactieve collectieve brein’.

Dat ‘brein’ is een workflow op basis van een voortdurende conversatie die bestaat uit ongestructureerde en onaangekondigde elektronische berichten. Dit zorgt ervoor dat we voortdurend moeten schakelen tussen twee contexten, wat desastreus is voor ons concentratievermogen. Bovendien voelen we ons gedwongen om continu 'aan' te staan, omdat we denken dat we in sociaal opzicht falen als we een bericht níet direct beantwoorden.

Omdat constante communicatie het fundament vormt onder onze werkactiviteiten hebben lapmiddelen als e-mailloze vrijdagen geen nut. Om de productiviteit en het welzijn van kenniswerkers te verhogen moet het hyperactieve collectieve brein structureel worden aangepakt, en vervangen door een nieuwe workflow die interrupties en communicatie-overload tot een minimum beperkt.

Dit is alleen mogelijk als managers de autonomie van hun mensen tot op zekere hoogte beknotten. Kenniswerkers hebben weliswaar vrijheid nodig bij de uitvoering van hun taken, maar als het gaat om het identificeren, definiëren en toewijzen van dat werk zijn ze juist gebaat bij een duidelijk en vast stramien.

Het opstellen van regels om de werkomgeving op een optimale manier te coördineren veroorzaakt op de korte termijn extra complexiteit, omdat kenniswerkers niet meer automatisch kunnen terugvallen op het altijd zoemende hyperactieve collectieve brein. Maar op de lange termijn leidt het tot significant betere prestaties, omdat de cognitieve winst van ongestoord werken het ongemak van een iets ingewikkelder systeem ruimschoots compenseert.

Een nieuwe workflow moet tenslotte ook zo zijn ontworpen dat kenniswerkers zich volledig kunnen richten op de specialismes waarvoor ze zijn aangenomen. Dat betekent dat ze hun administratieve zaken, die ze sinds de komst van e-mail zelf zijn gaan regelen, weer moeten uitbesteden aan een ondersteunende afdeling.

(De gehele samenvatting van Bevrijd! van Cal Newport kunt u lezen in de oktober editie van Management Summaries, samen met samenvattingen van De 7 sterren organisatie van Jack Korsten, Het Corporate Brein van Kilian Wawoe, en Echt ondernemen van Charlotte Meindersma.


Zojuist verschenen // Management Summaries Augustus nieuws
11 augustus 2021 | Pierre Pieterse

Zojuist de is de augustus editie van Management Summaries verschenen. Met de volgende vier samenvattingen: Uit het transformatiemoeras van Menno Lanting, De verfrissende smaak van zure appels van Mathilde Maas Kuper, Reorganiseren kun je leren van Rein Heddema, en Amazon ontketend van Brad Stone.

Uit het transformatiemoeras
Welke organisatie is niet bezig met een digitale transformatie? Geen organisatie die eraan ontkomt, met de snel voortschrijdende technologische ontwikkelingen. Organisaties die de digitale component op een slimme manier in hun businessmodel hebben verwerkt en de transformatie ook in de praktijk hebben doorgevoerd, blijken aanmerkelijk beter te presteren.

Maar de praktijk is weerbarstiger dan de theorie. Veel organisaties ondervinden tijdens hun transformatie grote problemen. Eén topmanager sprak zelfs van een moeras, waarin hij was beland. In zijn boek Uit het transformatieproces legt Menno Lanting, auteur van onder meer Connect!, Managementboek van het Jaar 2011, zijn vinger op de zere plek. Waar veel leiders zeggen met een transformatie bezig te zijn, blijkt bij nadere beschouwing dat het eigenlijk om digitale reparatie of optimalisatie te gaan. Digitale transformatie is veel meer dan het adopteren van de laatste technologie. Het einddoel van digitale transformatie is de creatie van een lerende organisatie, die steeds weer nieuwe, kansrijke businessmodellen ontwikkelt en uiteindelijk een wezenlijke bijdrage levert aan een ecosysteem.

In zijn boek wijst Menno Lanting de vijf meest voorkomende faalfactoren aan. Telkens weer blijkt dat een gebrek aan visie, focus of interesse bij het topmanagement aan de basis van de faalfactoren ligt. Een goede transformatie wordt top-down en directief doorgevoerd, met veel aandacht voor de manier waarop medewerkers bij de veranderingen worden betrokken.

De verfrissende smaak van zure appels - Pijnmanagement: onmisbaar voor succesvol leiderschap
Leiderschap in organisaties gaat altijd gepaard met pijn in de vorm van reorganisaties, ontslag en demoties. Toch vinden veel managers het lastig om daar effectief mee om te gaan. Begrijpelijk, want de huidige omgang met pijn is gericht op het mijden ervan. Mathilde Maas Kuper legt uit dat pijn een belangrijke sleutel is om gedrag te begrijpen en te sturen. Managers die effectief zijn in pijnmanagement nemen daarom betere besluiten en weten vlotter en met minder weerstand veranderingen door te voeren.

Reorganiseren kun je leren
Organisaties komen regelmatig in de problemen. Soms zijn die zo groot dat gekozen wordt voor een ingrijpende reorganisatie. Hoewel nergens goed beschreven staat wat dat precies inhoudt, komt reorganiseren bijna altijd neer op kostenreductie. Maar lang niet altijd is dat nodig, of zelfs maar de oplossing. Die ligt volgens Rein Heddema in de factor mens. Het startpunt bij elke reorganisatie ligt dan ook precies daar. Door een perfect samenspel tussen HR, directie/management en OR/MR, zodat  HR-managers overzicht en controle kunnen houden over alles wat op hen afkomt.

Amazon ontketend
Amazon is hard op weg om onoverwinnelijk te worden. ‘s Werelds grootste warenhuis heeft de afgelopen jaren een heel spectrum aan industrieën veroverd, van cloud hosting tot de filmwereld. Ondanks de roep om het bedrijf op te splitsen, zal Amazon ook het komende decennium een onlosmakelijk deel van ons leven blijven, zo schrijft Amazon-kenner Brad Stone.


Zojuist verschenen // Management Summaries Juli nieuws
7 juli 2021 | Pierre Pieterse

Zojuist de is de juli editie van Management Summaries verschenen. Met de volgende vier samenvattingen: Ontroeven van Kees Tillema, Patronen van Danielle Braun, De ingreep van Peter Bennemeer, en RUIS van Daniel Kahneman, Olivier Sibony, en Cass Sunstein.

Ontgroeven
Ontgroeven is een manifest waarin de auteur zijn standpunt uiteenzet over de manier waarop de managementindustrie omgaat met de (on)voorspelbaarheid van de toekomst. Kort gezegd wordt die immanente onzekerheid compleet ontkend. De meeste modellen en theorieën in zowel de bedrijfs- als de organisatiekunde wekken de indruk dat de toekomst goed genoeg voorspeld kan worden om haar te kunnen beheersen. Organisatieadviseurs nemen dit kritiekloos over omdat hun opdrachtgevers nu eenmaal concrete resultaten verwachten. Als gevolg daarvan komen organisaties vast te zitten in een groef, in een repetitieve, niet-functionele manier van denken en handelen. De auteur bepleit juist het tegenovergestelde: ontgroeven. Dat is meer dan het simpelweg ‘anders doen’. Of een actie of initiatief ‘ontgroeft’, hangt af van de mate waarin ze disfunctionele Patronen afbreekt.

Het pleidooi voor ontgroeven is in bredere zin een pleidooi voor een nieuw, ‘antifragiel’ (met dank aan Nassim Nicholas Taleb) organisatieperspectief. Antifragiel wil zeggen dat zaken en structuren onder druk niet breken maar juist sterker worden. De auteur presenteert daarvoor twaalf ‘sleutels’, vingerwijzingen om het platgetreden pad van de doorgeschoten hang naar maakbaarheid en beheersing te verlaten. Om op dat alternatieve pad succesvol te kunnen zijn, zijn met name vijf kwaliteiten belangrijk: compassie, een gezonde mate van onverschilligheid, eigenzinnigheid, rebelsheid en vooral verbeeldingskracht. Want dat is waar ontgroeven vooral om vraagt.

In Ontgroeven presenteert de auteur niet alleen een nieuw organisatieparadigma. Hij illustreert dit paradigma namelijk met een groot aantal ‘gedachte-experimenten’ om antifragiel te organiseren. Dat zijn de ‘ruwe behandelingen’ waarnaar de beschrijvende ondertitel van zijn boek verwijst.

Patronen                                                                                                       
Zoals landen en volkeren hun eigen patronen hebben, gebaseerd op oeroude religies en tradities, zo kennen organisaties ook patronen. Hoe herken je deze patronen? Hoe kun je ze veranderen? Corporate antropoloog Danielle Braun schreef met het boek Patronen een methodologisch handboek om nog meer precisie in haar denken aan te brengen.

De ingreep
Het mantra de laatste jaren is dat de zorgkosten exploderen. De zorgkosten stijgen namelijk altijd, en nu is er ook nog corona. Peter Bennemeer stelt echter onomwonden dat geld helemaal de issue niet is in de zorg. Er is veel te veel onzinnige zorg. Daarnaast is de zorg in de loop der jaren onnodig complex gemaakt. Het is vooral een kwestie van goed en vooral anders organiseren van zorg. Een routebeschrijving naar betere zorg tegen minder kosten.

RUIS
De wereld zit vol met noise, met ruis: een verschil in oordelen die identiek zouden moeten zijn maar dat dus niet zijn, in tegenstelling tot de bekende bias. Dit leidt net als bias tot cognitieve denkfouten, maar dan op een willekeurige en onvoorspelbare manier. Systeemruis is onzichtbaar, maar komt met een ruisonderzoek aan het licht, en kan door middel van ‘beslissingshygiëne’ worden gereduceerd, zo betogen Daniel Kahneman, Cass Sunstein en Oliver Sibony.


Gratis Download: Management Summaries Shortlist Managementboek van het Jaar 2021 nieuws
11 mei 2021 | Justin van Lopik

Op 22 april is Fantoomgroei van Sander Heijne en Hendrik Noten uitgeroepen tot Managementboek van het Jaar 2021. Benieuwd naar het boek, en de andere boeken op de shortlist? Onze redactie vatte de boeken voor u samen.

Management Summaries is een uitgave van Managementboek. Met Management Summaries blijft u op de hoogte van de ontwikkelingen binnen het managementgedachtegoed in slechts 12 uur per jaar. Twaalf keer per jaar selecteert onze redactie 4 boeken, waarvan u bekend zou moeten zijn met de inhoud. In de reeks mag de shortlist voor het Managementboek van het Jaar 2021 natuurlijk niet ontbreken. U downloadt ze gratis.

Een abonnement op de summaries vindt u op deze pagina.


Zojuist verschenen // Management Summaries Mei nieuws
6 mei 2021 | Pierre Pieterse

Zojuist de is de mei editie van Management Summaries verschenen. Met de volgende vier samenvattingen: S.L.I.M. managen van AI in de praktijk van Lauren Waardenburg, Marleen Huysman & Marlous Achterberg, Act Human van Karel Demeester, Sarah Steenhaut & Jan Callebaut, Cultuur doe je zelf! van Marcella Bremer, Storing van Oliver Sibony.

Storing
Het strategische besluitvormingsproces van bedrijven laat vaak te wensen over, schrijft Olivier Sibony in Storing. Dat komt omdat leiders, net als iedereen, vatbaar zijn voor bias. Deze mentale shortcuts zijn over het algemeen erg nuttig, bijvoorbeeld als we routinezaken efficiënt willen afhandelen. Maar soms zorgt diezelfde bias ervoor dat we verzanden in groepsdenken, op een irrationele manier ons eigenbelang nastreven, patronen herkennen die er niet zijn, dingen ondernemen die we niet zouden moeten doen, of juist falen door niets te doen.
Deze vijf families van bias staan aan de basis van negen cruciale denkfouten die zelfs de scherpste manager op het verkeerde been kunnen zetten. Mentale shortcuts zitten zo diep in het individu ingebakken dat het ondoenlijk is om ze helemaal uit te bannen. Maar op collectief niveau zijn cognitieve denkfouten wel degelijk te bestrijden. Bias maakt ons weliswaar onvoorspelbaar, maar dat gebeurt op een zodanig voorspelbare manier dat organisaties de gevolgen daarvan met een paar simpele handgrepen kunnen voorkomen.
De voorwaarden daarvoor zijn samenwerking en proces, gekoppeld aan een leider die zich opwerpt als een 'beslisarchitect'. Dit omvat om te beginnen een dialoog die aanmoedigt om strategische kwesties van zoveel mogelijk kanten te bekijken. De uiteenlopende standpunten moeten leiden tot botsende ideeën, zonder dat deelnemers zelf met elkaar botsen. Dat vereist structuur en discipline. Debat en divergentie mogen niet vrijblijvend zijn, maar dienen in de cultuur verankerd te worden, zodat bias in elke fase van het besluitvormingsproces kan worden herkend.

S.L.I.M. managen van AI in de praktijk
Het is onvermijdelijk dat artificial intelligence grote invloed gaat krijgen op de manier waarop we werken. Wat kunnen we leren van organisaties die AI al in de praktijk gebruiken? Als uit dit boek van Lauren Waardenburg, Marleen Huysman en Marlous Achterberg een ding duidelijk wordt, is het dat de invoering van AI in de praktijk een organisatorisch veranderproces is.

Act Human
De positie van marketeers staat al geruime tijd onder druk. In directies en raden van bestuur kom je ze nauwelijks nog tegen. Hoog tijd dus om de kerntaak van marketing opnieuw scherp te stellen. Vanuit een mensgerichte, holistische marketingvisie gaan de drie auteurs op zoek naar de diepere drijfveren van consumenten. Met de bedoeling mensen beter te leren begrijpen en het aanbod van producten, diensten en merken zo in lijn te brengen met hun werkelijke behoeften.

Cultuur doe je zelf!
Cultuur gaat over ‘hoe we hier de dingen doen’ en dus over gedrag. Minstens zo belangrijk zijn de overtuigingen ónder dat gedrag. Die overtuigingen moeten op tafel komen, zo schrijft Marcella Bremer. Bremer laat zien hoe je cultuur concreet kan maken en kan ontwikkelen in teams door te werken aan anders denken en doen. Het boek gaat dus vooral over gedrag, met name van leidinggevenden.


Zojuist verschenen // Management Summaries April nieuws
6 april 2021 | Pierre Pieterse

Zojuist de is de april editie van Management Summaries verschenen. Met de volgende vier samenvattingen: Strategie in het echt van Jack van der Werf, Society 4.0 van Bob de Wit, Professioneel reflecteren van het auteurscollectief Marcel Hoonhout, Christa van Luijk, Antoon Duijnker, Annemieke Knuwer & Rinus Merkies, en Op zoek naar nieuwe oplossingen van Rosabeth Moss Kanter.

Op zoek naar nieuwe oplossingen
In Op zoek naar nieuwe oplossingen introduceert Harvard Business School-hoogleraar Rosabeth Moss Kanter een nieuw soort leiderschap. Geavanceerde leiders innoveren voor een betere toekomst door complexe problemen aan te pakken waarvoor geen duidelijk pad bestaat, zoals ongelijkheid of klimaatverandering. Ze vinden een oplossing door boven de partijen te staan, het silodenken te beëindigen en mensen van allerlei pluimage samen te brengen, en leunen daarbij op hun overtuigingskracht en improvisatievermogen.
Geavanceerd leiderschap is niet zozeer een groep mensen, als wel een mindset om problemen mee te benaderen. De belangrijkste voorwaarden zijn een oprechte verontwaardiging over een schrijnend onrecht, en de capaciteiten, connecties en cash om daar een oplossing voor te vinden. Om de wereld te verbeteren gaan geavanceerde leiders daarnaast te werk als een ondernemer. Naast een diep besef dat de wereld op een bepaald gebied tekort schiet en een droom om die misstand recht te zetten, dienen ze een plan te hebben om die gevoelens om te zetten in concrete actie. Daarnaast moeten ze over een goed verhaal beschikken om de onverschilligheid van hun omgeving te pareren, bondgenoten te enthousiasmeren, twijfelaars te overtuigen en tegenstanders te ontmoedigen. Geavanceerde leiders doen daarnaast regelmatig een stapje terug om te kijken of het loont om door te gaan, of dat het beter is om een pivot te maken, of zelfs helemaal te stoppen.

Het is te vroeg om de invloed van geavanceerde leiders precies te kunnen duiden. De meeste opereren vooralsnog op bescheiden schaal, maar gecombineerd hebben ze wel degelijk impact. Bovendien dragen ze bij tot een gezondere democratie: door burgers en consumenten bij de oplossing van systeemproblemen te betrekken nemen ze potentiële demagogen de wind uit de zeilen.

Strategie in het echt
Hoe pak je als middelgroot bedrijf de strategievorming aan? Start met het bepalen van visie en missie; analyseer de externe omgeving, bepaal het competitieve vermogen en maak een interne analyse: wat zijn de sterktes c.q. zwaktes? Bepaal vervolgens de ondernemingsdoelen en hoe je die gaat bereiken. En, zo weet Jack van der Werf, continu vernieuwen, om alle turbulentie van buitenaf te pareren.

Society 4.0
Na de agrarische, handels en industriële samenleving staan we aan de vooravond van de digitale samenleving. Dat is géén nieuwe industriële revolutie maar een maatschappelijke revolutie. Een vierde golf naar een fundamenteel andere samenleving zelfs. Om de nieuwe tijd te kunnen besturen, moeten we op zoek naar een nieuwe vorm van democratie. Na het liberalisme, socialisme en kapitalisme moeten we op zoek naar een nieuw ‘isme’. Bob de Wit gaat ons voor in die zoektocht.

Professioneel reflecteren
Over wat reflecteren precies inhoudt, lopen de meningen nogal uiteen. Marcel Hoonhout c.s. spreekt van ‘professioneel reflecteren’ (P-reflecteren) als een specifiek werk-gerelateerde variant van reflecteren. P-reflectie helpt de professional de keuzes die hij gemaakt heeft, expliciet te maken. Hoonhout en zijn medeauteurs beschrijven niet alleen wat P-reflecteren inhoudt en wat de meerwaarde ervan is maar ook hoe je professioneel reflecteren kunt leren.


Zojuist verschenen // Management Summaries MAART nieuws
4 maart 2021 | Pierre Pieterse

Zojuist de is de maart editie van Management Summaries verschenen. Met de volgende vier samenvattingen: Stop. van Marije van den Berg, Business Model Shifts van het trio Patrick van der Pijl, Roland Wijnen, en Justin Lokitz, Authentiek Zelfvertrouwen van de hand van Arjen van Witteloostuijn, Jacqueline Brassey, en Nick van Dam, en Heeft China al gewonnen? Van Kishore Mahbubani.

Business Model Shifts
Als gevolg van de voortgaande technologische ontwikkelingen komen alle bestaande business modellen vroeg of laat onder druk te staan. Onverwachte gebeurtenissen zoals de coronacrisis die wij nu meemaken, dragen alleen maar bij aan deze ontwikkeling. Om ondernemers te helpen hun bestaande business model tegen het licht te houden en ze van nieuwe ideeën te voorzien, hebben Patrick van der Pijl, Roland Wijnen en Justin Lokitz van Business Models Inc. een nieuw boek gemaakt, Business Model Shifts.
Met behulp van het bekende Business Model Canvas, waarvoor Van der Pijl destijds de productie verzorgde, hebben zij de zes belangrijkste shifts geïdentificeerd: van product naar dienst, van aandeelhouders naar stakeholder, van fysiek naar digitaal, van pijplijn naar platform, van incrementeel naar exponentieel, en van lineair naar circulair. Aan de hand van enkele aansprekende voorbeelden leggen zij het principe van elke shift uit, laten ze zien hoe deze ingrijpt in het Business Model Canvas en beschrijven ze welke strategische keuzes gemaakt moeten worden.
De rode draad bij de zes shifts is de invloed van de moderne technologie, die ons steeds beter in staat stelt de klantervaring te optimaliseren. Waardecreatie voor de klant is immers het uitgangspunt.
Het is duidelijk dat de tijd van het statische business model voorbij is. De dynamische markten, de technologie en de veranderende focus binnen de onderneming zelf zorgen ervoor dat de waardecreatie na verloop van tijd altijd onder druk komt te staan. Ondernemers zullen hun business model daarom voortdurend onder de loep moeten nemen en kunnen ook kiezen voor een portfolio met verschillende business modellen.

Stop.                                                                                            
Dode paarden moet je feestelijk begraven, schrijft Marije van den Berg in haar boek STOP. De meeste organisaties hebben weinig aandacht voor de dingen waarmee zij stoppen. Het is ook niet zo sexy. Maar een goede stopstrategie is onontbeerlijk als je ergens definitief mee wilt stoppen.

Zelfvertrouwen
Authentiek zelfvertrouwen (innerlijke rust en moed) is niet iets wat je hebt of niet hebt. Je kunt het ontwikkelen. De auteurs hebben een set vaardigheden ontwikkeld die kunnen worden samengevat onder de noemer ‘emotionele flexibiliteit’. Met deze tools of ‘praktijken’ kunt u werken aan uw eigen authentieke zelfvertrouwen.

Heeft China al gewonnen?
China is hard op weg om de nummer één in de wereld te worden. Nu de Verenigde Staten binnenlands verscheurd en internationaal geïsoleerd zijn, breidt de Volksrepubliek haar economische en diplomatieke invloed gestaag uit. Dit luidt een periode van geopolitieke spanning in die onafwendbaar, maar tegelijkertijd ook te voorkomen is, schrijft Kishori Mahbubani.


Zojuist verschenen // Management Summaries Februari nieuws
7 februari 2021 | Pierre Pieterse

Zojuist de is de februari editie van Management Summaries verschenen. Met de volgende vier samenvattingen: Werk heeft het kantoor verlaten van Jitske Kramer, Zwaar weer ondernemen van Jan Adriaanse en Erik in ’t Groen, Veranderkompas van Jelger Spijkerboer, en ten slotte Post Corona van Scott Galloway.

Werk heeft het kantoor verlaten
Corona heeft ons voor totaal nieuwe, onbekende vraagstukken geplaatst. Hoe geef je leiding op afstand? Hoe werk je samen aan projecten op afstand? Hoe blijf je verbinding houden met elkaar? Bij zulke grote veranderingen kun je niet direct van A naar B. Dat doe je gefaseerd. Van ‘honeymoon fase’ naar de ‘veranderfase’. De uitkomst is ongewis stelt Jitske Kramer: wil je terug naar het oude normaal, of grijp je de coronaschok aan om te gaan veranderen wat je toch al niet zinde.

De executive summary leest als volgt: De coronatijd heeft ons voor totaal nieuwe, onbekende vraagstukken geplaatst. Hoe geef je leiding op afstand? Hoe werk je samen aan projecten op afstand? Hoe blijf je verbinding houden met elkaar? Hoe werk je nieuwe mensen in? Hoe neem je afscheid? Komen er nieuwe rituelen en hoe bouw je online kampvuren….? Hoe dan ook: corona heeft grote impact op onze manier van samenwerken. Het werk heeft immers grotendeels het gebouw verlaten. Maar blijft fat zo? Er is sprake van een cultuurshock die we ook wel vanuit de antropologische wetenschap al kennen. De corona cultuurshock brengt ons in een fascinerende emotionele mix van twijfels, angst en onzekerheid. Maar ook van genieten, tot rust komen, vechten voor het leven en creatieve energie. Het is erg als je negen maanden je collega’s niet hebt gezien. Het is erg als je thuis in de slaapkamer moet werken of je kinderen tot stilte moet manen omdat mama een call heeft. Het is erg als projecten er onder leiden als mensen elkaar niet zien. Maar deze tijd biedt ook kansen. We hebben gemerkt dat het onzinnig is om uren in de file te staan; dat heel veel vergaderingen en overlegjes efficiënter kunnen. We hebben gezien dat aannames dat iets niet kan (thuiswerken, online overleggen) doorbroken kunnen worden. We moeten het goede van deze tijd behouden en wat we eigenlijk niet willen, achter ons laten. We gaan op weg naar een hybride werkcultuur. Maar daarvoor moeten we door een –vanuit de antropologie bekende- liminale fase. Bij grote veranderingen kun je niet direct van A naar B. Er zit een fase tussen, waarin het niet meer is zoals het was, maar we ook nog niet precies weten hoe de uiteindelijke situatie gaat zijn. We gaan in deze corona cultuurshock van een –antropologische- aanloopfase, via de honeymoonfase naar een veranderfase. Vraag is dan of je deze tijd ziet als een crisis die je met tijdelijke aanpassingen uitzit om weer terug te keren naar het oude normaal, of als een transformatie waarin we deze tijd benutten om de dingen waar we in het oude normaal eigenlijk toch niet zo tevreden over waren, te transformeren naar iets beters.

Zwaar weer ondernemen
Vrijwel ieder bedrijf kan in zwaar weer belanden, zo concluderen Jan Adriaanse en Erik in ‘t Groen. Hun advies: wacht dan niet af, maar kom zo snel mogelijk in actie. Stabiliseer eerst de crisissituatie; analyseer vervolgens grondig de problemen; en stel dan een degelijk turnaround plan op. Hiermee kun je een nieuwe koers inslaan, vertrouwen creëren bij de bank en verlies ombuigen in winst.

Veranderkompas
De essentie van verstandig veranderen draait altijd om het balanceren met de dilemma’s die nu eenmaal bij veranderen horen. Bij veranderingen in organisaties, zo zegt Jelger Spijkerboer, spelen altijd drie dilemma’s: de actieparadox, de interventieparadox, en de focusparadox. Het is steeds de vraag hoe je daar als veranderaar zelf mee omgaat. Voor een goed resultaat moet de veranderaar zich als reflective practitioner gedragen.

Post Corona
Het ondernemingsklimaat is door de coronacrisis fundamenteel veranderd. Zoveel is wel duidelijk aldus Scott Galloway. De lockdown heeft bestaande economische trends versneld, en bedrijven zonder duidelijke internetstrategie de das omgedaan. De combinatie van spotgoedkoop kapitaal en torenhoge beurskoersen leidt daarnaast waarschijnlijk tot een disruptiegolf in inefficiënte sectoren als het hoger onderwijs, waarvan vooral big tech zal profiteren.


Big Tech grijpt de macht column
15 januari 2021 | Pierre Pieterse

De wereld is door Covid-19 in korte tijd fundamenteel veranderd, schrijft Scott Galloway in Post Corona. Ontwikkelingen die al een tijdje gaande waren, zoals video-vergaderen en boodschappen doen via het internet, zijn in de lockdown gemeengoed geworden. Deze transformatie zal zich voortzetten: de verwachting is dat voor elke sociale, persoonlijke en zakelijke trend de klok tien jaar vooruit is gezet.

De coronacrisis zal verder tot een wereldwijde disruptie van het ondernemingsklimaat leiden. Bedrijven zonder duidelijke internetstrategie, een buffer van cash, of een flexibele kostenstructuur zullen de crisis waarschijnlijk niet overleven. Ondernemingen die zich kunnen profileren als innovatief zullen daarentegen uit de bus komen als winnaars, en kunnen vanwege de lage rentestanden met spotgoedkoop kapitaal hun concurrentiepositie versterken.

De grote winnaars in deze shake-out zijn leidende tech-bedrijven als Apple, Google, Amazon en Facebook. Dankzij gedateerde antitrust-wetgeving die bedoeld was voor de staal- en oliemagnaten uit de vorige eeuw hebben ze alle ruimte hun monopolieposities nog verder te verzilveren. Door de torenhoge verwachtingen van de financiële markten zijn ze bovendien gedwongen om hun vleugels uit te slaan naar andere bedrijfstakken, waarmee hun grip op de samenleving nog sterker zal worden.

Een voor de hand liggende prooi in dit landjepik is het hoger onderwijs. Het sluiten van de campussen en de overstap naar amateuristische internetcolleges heeft pijnlijk duidelijk gemaakt dat universiteiten veel te veel geld rekenen voor veel te lage kwaliteit. De sector zal het komende jaar toneel zijn van een explosie aan startups die het afstandsonderwijs effectiever proberen te maken. Daar zullen vooral de elite-instellingen, eventueel in joint ventures met big tech, profijt van trekken.

Op het gebied van consumentenartikelen versnelt de lockdown daarnaast de transitie van de Brand Age naar de Product Age. Omdat de kracht van een merk steeds meer online wordt bepaald verliezen de traditionele marketingcampagnes hun effectiviteit. Het woord is aan consumenten en hun ratings; ondernemingen van wie de boodschap niet overeenkomt met het gedrag vallen onherroepelijk door de mand.

(De complete samenvatting van het boek Post Corona kunt u lezen in de februari editie van Management Summaries. Naast samenvattingen van Het werk heeft het kantoor verlaten van Jitske Kramer, Zwaar weer ondernemen van het duo Jan Adriaanse en Erik in ’t Groen, en Veranderkompas van Jelger Spijkerboer.)

Maar is dat erg?                                                                        

Is het erg dat big tech de inherente machtspositie gaat verzilveren? Ook hier heeft Galloway het nodige over gezegd, in zijn eerder verschenen boek Managementboek.nl/boek/9780552173438/the-four?tag=9780552173438,menl" target="_blank">The Four (uit 2018). Uit de tijd dat ‘de vier’ nog geen full blown monopolisten waren. Kort antwoord op de vraag: ja, dat is erg. Om meerdere redenen. Allereerst omdat ‘de vier’ ongevoelig zijn voor elke invloed of disruptie van buitenaf. Ze zijn kortom onaantastbaar. In een interview met Managementboek Magazine zegt Galloway: ‘Als er een algoritme bestaat om een bedrijf van een biljoen te bouwen, is het dit: schaal razendsnel op, trek daarmee zo veel mogelijk goedkoop kapitaal aan, en gebruik dat geld om analoge kasteelgrachten te graven.’

Dergelijke beschermingsconstructies zijn al volop in ontwikkeling: Facebook legt momenteel met Microsoft een supersnelle kabel over de bodem van de Atlantische Oceaan, Google werkt aan een eigen glasvezelnetwerk, en Amazon spendeert miljarden aan eigen vrachtwagens, vliegtuigen en zelfs zeeschepen. Apple, dat zestien jaar geleden zijn eerste winkel opende in Virginia, exploiteert inmiddels bijna vijfhonderd Apple Stores, en heeft daarmee een concurrentievoorsprong die nauwelijks nog in te halen is. ‘Als Samsung vandaag zou besluiten om honderd miljard dollar in zijn eigen retailkanalen te investeren, dan nog zou het bedrijf het succes niet kunnen evenaren,’ zegt Galloway. ‘De situatie begint gevaarlijk veel te lijken op die van de vroege twintigste eeuw, toen sectoren als telecom, de spoorwegen, en de olie-industrie gedomineerd werden door slechts één bedrijf.’

Met dien verstande, zo voegt Galloway er meteen aan toe, dat Ma Bell, Northern Pacific, en Standard Oil destijds hun positie misbruikten door hun prijzen kunstmatig hoog te houden. Google en Facebook geven hun product daarentegen gratis weg, Amazon is structureel goedkoper dan de concurrentie, en Apple maakt een luxeproduct waarvoor mensen juist een premium wíllen betalen.

Je kunt overigens vraagtekens plaatsen bij de opmerking of het monopolisten zijn in de enge zin van het woord. Galloway beaamt dat. ‘Als je het de vier zelf vraagt antwoorden ze uiteraard met nee. En ergens klopt dat ook wel, want Apple heeft op het gebied van smartphones misschien een marktaandeel van vijftien procent.’ Maar, zo voegt hij er direct aan toe, wie is bereid zijn iPhone in te ruilen voor een andere smartphone en al zijn foto's en muziek naar een ander besturingssysteem over te plaatsen? Niemand, en dat ongeacht de prijs. En Google en Facebook zijn weliswaar gratis, maar hebben met hun marktdominantie hun adverteerders volledig in de tang. En die wentelen hun kosten uiteindelijk weer af op de consument. Het enige bedrijf dat zich nog niet schuldig maakt aan prijsopdrijving is Amazon. ‘Maar dat komt vooral omdat het winstgevende Amazon Web Services de retail activiteiten van het bedrijf subsidieert, waardoor de concurrentie uit de markt kan worden gedrukt.’

Galloway pleit ervoor om ‘de vier’ op te splitsen en hun activiteiten strak reguleren, al was het alleen maar om te voorkomen dat veelbelovende jonge bedrijfjes voortijdig de nek wordt omgedraaid. Hij trekt een vergelijking met het almachtige Microsoft van de late jaren negentig dat computerfabrikanten dwong om de eigen browser Explorer te installeren en de concurrerende Netscape Navigator te weren. ‘Als het ministerie van Justitie toen geen maatregelen had genomen, denk je dat een startup als Google zijn jonge jaren überhaupt overleefd zou hebben?’

Maar gaat men luisteren naar het pleidooi van Galloway? In 2018 zei Galloway: ‘Er zijn in het huidige Amerika nauwelijks politici die het aandurven om openlijk de tech-industrie uit te dagen. ‘Degenen die het toch proberen, worden meteen uitgemaakt voor linkse slappelingen. Ook al was de man die de macht van Standard Oil destijds wist te breken geen socialist, maar een Republikein met de naam Teddy Roosevelt.’ (Overigens ging Shoshana Zuboff, de auteur van het (in Nederland) zwaar onderschatte cq onderbelichte The Age of Surveillance Capitalism, in de Netflix docu ‘The Social Dilemma’ nog een stapje verder: verbieden!)

Dat was dus toen. Er was toen nog een gerede zij het kleine kans. De kans is inmiddels wel verkeken. Kijk alleen maar even naar de recente commotie en zelfs verbanning van Trump (die overigens wilde doen wat Roosevelt met Standard Oil heeft gedaan!) van hun platforms. Wat je daar ook van vindt, welk argument je ook gebruikt, het heeft duidelijk gemaakt hoe ver de macht van ‘de vier’ reikt en hoe eenvoudig ze die macht inzetten. En kunnen inzetten want  toegejuicht en zelfs aangemoedigd door liberal America.

(U kunt hier het interview lezen dat we hadden met Shoshana Zuboff hadden naar aanleiding van haar boek The Age of Surveillance Capitalism. Overigens is er ook een samenvatting van dat boek in Management Summaries.)


Management Summaries Januari nieuws
13 januari 2021 | Pierre Pieterse

Zojuist de is de januari editie van Management Summaries verschenen. Met de volgende vier samenvattingen: De Vanzelforganisatie van Simon van der Veer, Duurzaam kapitalisme van Willem Schramade, Bouw een succesvolle online marktplaats van de auteurs Wout Withagen & Joost Gielen, ten slotte Extreem eigenaarschap van ‘ervaringsdeskundigen’ (navy seals!) Jocko Willink en Leif Babin.

De Vanzelforganisatie
‘Kom langszij voor meer leven in de brouwerij.’ Die zin is de kern van De Vanzelforganisatie, het boek waarin Simon van der Veer zijn visie op het veranderen van organisaties heeft beschreven. Het is een complex en doorwrocht boek, dat met behulp van tientallen doordachte illustraties laat zien hoe Van der Veer de grote veranderliteratuur gebruikt en hoe hij zijn ideeën in de praktijk brengt.
De executive summary leest als volgt: Van der Veer pleit er nadrukkelijk voor weg te blijven van snelle voorkeursoplossingen, maar eerst te kijken naar wat vanzelf goed loopt in organisaties. ‘De meeste organisaties deugen’, zegt Van der Veer met een knipoog naar Rutger Bregman. Veel loopt vanzelf goed, zonder dat sturing van hogerhand nodig is. Organisaties kennen een eigen ‘vanzelfdynamiek’, zoals Jan den Hollander al zei, en beschikken daardoor over een ‘vanzelflerend vermogen’.   Maar dat betekent niet dat het boek een pleidooi is om alles los te laten. Integendeel zelfs. Het maakbaarheidsgeloof dat ten grondslag ligt aan concepten als zelfsturende organisaties heeft ons vaak op het verkeerde been gezet. De kwaliteit van het werk is er juist bij gebaat als mensen elkaar disciplineren in hoe zij van waarde kunnen zijn. Veranderingen zullen zelfs beter tot hun recht komen als zij aansluiten op wat wel goed loopt in organisaties. Van leiders vraagt dat een balanceer-act: zij moeten over de nodige zelfrelativering beschikken zodat zij niet te snel ingrijpen, maar de hiërarchie zorgt juist voor ordening en verbinding. Het is de beste manier om versnippering van het werk en de resultaten te voorkomen. (De gehele samenvatting lees u dus in de januari editie.)

Duurzaam kapitalisme
Voor een goed leven nu en in de toekomst, hebben we een duurzaam kapitalisme nodig. We kunnen niet alles overlaten aan alleen de markten of alleen de overheden. Willem Schramade biedt een geïntegreerde blik op financiën en duurzaamheid, door de financiële structuren te analyseren die ons ervan weerhouden klimaatverandering aan te pakken en welzijn voor iedereen te creëren. Het principe is simpel, maar de uitwerking is complex!

Bouw een succesvolle online marktplaats
Online marktplaatsen hebben grote voordelen ten opzichte van ‘traditionele’ verkoopmodellen. Ze zijn laagdrempelig, betrouwbaar en transparant en brengen een enorme hoeveelheid aanbieders en vragers bij elkaar. In Bouw een succesvolle online marktplaats nemen auteurs Wout Withagen en Joost Gielen de lezer stap voor stap mee in het proces van het bouwen en laten groeien van een platform.

Extreem eigenaarschap
Met extreem eigenaarschap kunnen managers net zo strijdkrachtig worden als een Navy SEAL, schrijven voormalige ‘seals’ Jocko Willink en Leif Babin. De leiderschapsstijl draait om het nemen van volledige verantwoordelijkheid voor alles wat er in het team plaatsvindt, ongeacht de omstandigheden. Ego's en persoonlijke agenda's komen er niet aan te pas, want team en missie gaan boven alles.


Overleven in crisistijd nieuws
18 mei 2020 | Hans van der Klis

Enkele maanden voor het uitbreken van de Coronacrisis verscheen het boek Overleven in crisistijd van de bekende communicatieadviseur en voormalig politiek journalist Charles Huijskens. Een betere timing had hij zich niet kunnen wensen.

In zijn boek beschrijft Huijskens de tien gouden regels van crisiscommunicatie, aan de hand van talloze anekdotes uit de politiek en de zakenwereld. Aan de hand van de rampen met de Boeing 737 Max en de Stint maakt hij duidelijk wat ‘normale ongelukken’ zijn, ongelukken die in deze complexe, computergestuurde maatschappij haast niet meer te vermijden zijn. Maar de gevaren kunnen ook van binnenuit komen: topmensen of medewerkers die uitglijders maken op social media, leiders die door een gebrek aan tegenspraak in hun eigen onfeilbaarheid zijn gaan geloven en andere vormen van ijdelheid.

Huijskens heeft zijn adviezen samengevat in tien regels, maar het hadden er ongetwijfeld meer of minder kunnen zijn geweest. De belangrijkste? Ten eerste: bereid je goed voor, ga alle mogelijke scenario’s langs en oefen crisissituaties. Ten tweede: verzamel de juiste mensen om je heen, liefst ook creatieve geesten die tegengas durven te geven. En ten derde: zorg dat je op de hoogte bent van alle feiten en alle details.

Het slechtste advies? Stilzitten terwijl je geschoren wordt. Kies ook in het geval van een crisis voor de aanval en duik nooit weg. De media zullen hun verhaal toch wel naar buiten brengen. Als je goed voorbereid bent, als dan niet met hulp van een communicatieadviseur, hoef je nergens bang voor te zijn.

(De hele samenvatting kunt u lezen in de juni-editie van Management Summaries.)


Once upon a future nieuws
19 maart 2020 | Hans van der Klis

De manier waarop wij naar de wereld kijken is toe aan vernieuwing. Sinds 2007, het jaar dat volgens Thomas Friedman duidelijk werd dat de nieuwe technologieën zich exponentieel ontwikkelen, hebben we te maken met grote onrust. De technologie ontwikkelt zich veel sneller dan wij kunnen begrijpen.

 

Tegelijkertijd leven we in een antropoceen tijdperk, waarin de mens een ecologische macht is geworden en invloed uitoefent op het klimaat. De aarde is geen onuitputtelijke bron, maar een ecosysteem waar wij voorzichtig mee om moeten gaan. En ten slotte hebben we nog te maken met de globalisering. Grenzen vervagen en overheden hebben minder te vertellen. Ondernemers kunnen vrijwel onbeperkt zakendoen over de hele wereld.

Deze drie onruststokers zorgen voor veel stress en onzekerheid. Je zou kunnen zeggen dat ze in samenhang zorgen voor de perfecte storm: hoe gaan we ons hieruit redden? Wat betekenen deze drie megashifts voor ons leven, voor ons werk en voor onze ambities en dromen?

In hun alomvattende boek Once Upon A Future proberen Ruud Veltenaar en Leen Zevenbergen antwoord te geven op deze vragen. Een overgang naar een circulaire economie is in hun ogen onvermijdelijk. De zeventien sustainable development goals (SDG’s) van de Verenigde Naties zouden als kompas moeten dienen voor organisaties in de 21e eeuw. Tienduizenden ondernemingen, die bekend staan als de ‘B-Corps’, hebben die doelstellingen al geadopteerd. Zij vinden doing well, de wereld helpen verbeteren, belangrijker dan doing good, geld verdienen. Maar hoe krijgen zij dat voor elkaar? En wat kunnen de burgers zelf doen?

Een nogal apocalyptisch boek, en dat terwijl er nog geen sprake was van de huidige corona pandemie.

(Een samenvatting van dit boek kunt u lezen in de mei editie van Management Summaries.)


Het oneindige spel nieuws
18 september 2019 | Pierre Pieterse

Ondernemingen moeten zich richten op de reis, en niet om de bestemming, schrijft Simon Sinek in Het oneindige spel. Het bedrijfsleven is geen wedstrijd die gewonnen moet worden, maar een oneindig spel, waarbij de regels telkens veranderen en winst en verlies een relatieve betekenis hebben.

Dat veel leiders het concurrentielandschap desondanks als zero sum game beschouwen komt voor een belangrijk deel door de vrije-marktideoloog Milton Friedman die in de jaren zeventig stelde dat winstmaximalisatie voor bedrijven het enige doel is. Dit idee heeft sindsdien een religieuze lading gekregen, maar mist een historische basis: halverwege de twintigste eeuw zagen Amerikaanse CEO's zich bijvoorbeeld als rentmeesters, voor wie winst slechts een middel was om het bedrijf gaande te houden en stakeholders te beschermen.

Zo’n oneindige mindset begint met een waarachtig ideaal: een toekomstvisie die zo inspirerend is dat mensen bereid zijn om er hun uiterste voor te geven. Om effect te sorteren, moet zo'n just cause optimistisch geformuleerd zijn, mensen het gevoel geven dat ze deel uitmaken van iets groters, hand in hand gaan met dienend leiderschap, dynamisch genoeg zijn om disruptie te kunnen overleven, en een blijvend ideaal nastreven dat met kleine overwinningen benaderd kan worden.

Bedrijven met een oneindige mindset putten hun kracht uit teams die elkaar volledig vertrouwen en waarbinnen mensen zich veilig voelen in hun kwetsbaarheid. Door een waardige rivaal te identificeren weten ze daarnaast hun eigen zwaktes bloot te leggen en hun mensen te inspireren om zichzelf continu te verbeteren.

Oneindig ingestelde leiders hebben tenslotte de flexibiliteit om existentiële crises om te buigen in nieuwe strategieën en ondernemingsmodellen. Ze zien disruptie niet als een bedreiging, maar als een manier om hun just cause nog verder te uit te bouwen. Dat vereist moed en integriteit, want de druk om de wereld als een eindig spel te zien kan overweldigend zijn.

(Een samenvatting van het nieuwe boek van Simon Sinek kunt u lezen in de oktober editie van Management Summaries.)


Algoritmisering, wen er maar aan! nieuws
6 februari 2019 | Pierre Pieterse

Digitalisering van processen staat al jaren voorop binnen organisaties. Dat heeft ze enorm veel data opgeleverd. Maar ook niet veel meer dan dat. Toegevoegde waarde ontstaat pas als deze data op vernieuwende wijze worden ingezet. Dat schrijft Jim Stolze in zijn boek Algoritmisering, wen er maar aan!

 

Vroeger leerden computers door instructie, nu zijn er manieren gevonden om computers ook van ervaringen (data) te laten leren. Data zijn dan dus geen bijproduct meer, maar vormen de basis voor nieuwe producten en diensten, of zelfs voor compleet nieuwe businessmodellen. Dit kan door het gebruik van algoritmen. Inmiddels lijken algoritmen niet meer weg te denken, maar we weten maar weinig van ze. Nederlandse bedrijven zijn er in praktijk ook nog niet zo ver mee.

Aan algoritmen kleven ook risico’s. In sommige gevallen kunnen ze zelfs gevaar opleveren omdat we niet weten wat ze doen en waarop ze zijn gebaseerd. Daarnaast zijn er ook ethische risico’s. Want wat betekent de opkomst van algoritmen - en van kunstmatige intelligentie in het algemeen - voor privacy, moraliteit en de arbeidsmarkt? Ethici en filosofen zouden zich op dit punt meer moeten laten horen. De technische ontwikkelingen gaan immers veel sneller dan wij mensen kunnen bijhouden. Dat roept automatisch maatschappelijke vragen op die je niet alleen moet overlaten aan techneuten. Daarom ook is het raadzaam te werken met een model waarmee je data op een verantwoorde manier kunt verwerken, gebaseerd op de vier pijlers Fairness, Accuracy, Confidentiality en Transparency.

De gehele samenvatting kunt u lezen in de februari editie van Management Summaries, samen met samenvattingen van Verandermanagement veranderd (van Wouter ten Have en Steven ten Have), Alles onder controle (van Albert Holtzappel), en It Doesn’t Have tob e Crazy at Work (van Jason Fried en David Heinemeier Hansson).


Management Summaries - Leren intervenieren in verwaarloosde organisaties summary
27 oktober 2017 | Bert Peene

In zijn boek Verwaarloosde organisaties. Introductie van een nieuw concept voor organisatieprofessionals (uit 2011) introduceerde Joost Kampen de theorie van de verwaarloosde organisaties.

Een verwaarloosde organisatie is een organisatie waarin het langdurig ontbreekt aan sturing en begeleiding van de organisatieontwikkeling als gevolg waarvan patronen van schadelijke interactie tussen leiding en medewerkers ontstaan. Zo’n organisatie heeft hierdoor moeite belangrijke ontwikkelingstaken te vervullen. In zijn nieuwste boek, Leren interveniëren in verwaarloosde organisaties, verrijkt hij die theorie met wetenschappelijke kennis over de schaduwkanten van het functioneren en veranderen van organisaties, iets waarvoor tot nu toe weinig aandacht is in opleidingen en in de literatuur. Hij presenteert daartoe het model van de verwaarlozende driehoek, dat uit drie samenhangende elementen bestaat: destructieve organisatieontwikkeling, destructief leiderschap en destructief medewerkerschap. Het model maakt inzichtelijk hoe patronen van schadelijke interactie ontstaan, welke dynamiek ze vertonen en hoe zij zichzelf in stand houden. Nieuw in dit boek is ook de aandacht die Kampen schenkt aan de groepsdynamica, met name aan destructieve processen in groepen en teams. Het team speelt, als kleinste groep binnen een organisatie, namelijk een belangrijke rol als aangrijpingspunt voor het begin van verandering van het alledaagse organisatieleven. Kampens nieuwste boek beschrijft niet alleen een verdere ontwikkeling en detaillering van het concept van de verwaarloosde organisatie, maar biedt ook een verdere uitwerking van manieren en stappen van interveniëren. De belangrijkste les die hij de lezers wil meegeven, is dat veranderen altijd in de hier-en-nu-situatie moet plaatsvinden. Pas wanneer iedereen ‘normaal’ doet, kan de blik voorwaarts worden gericht.

Dit is een ingekorte versie van de summary van Leren interveniëren in verwaarloosde organisaties. De gehele samenvatting kunt u lezen in de oktobereditie van Management Summaries. Meer informatie en een speciale proefdownload van Management Summaries vindt u op deze pagina.


Management Summaries - Denk als een startup summary
22 september 2017 | Erik de Vries

Dankzij de unieke combinatie van software en internet, waren de veranderingen in de wereld nog nooit zo talrijk, diepgaand en snel als nu. Code, content en kennis kunnen vrijwel kosteloos en in een verwaarloosbare tijdsduur worden gekopieerd of worden verplaatst naar de andere kant van de wereld. Dit heeft een enorme transparantie en versnelling tot gevolg in vrijwel alle sectoren.

De afgelopen tien jaar sneuvelden vele retailers, omdat ze de slag naar e-commerce niet konden maken: V&D, Perry Sport, Mexx, Free Record Shop, om maar een paar voorbeelden te noemen. Veel bedrijven lijken wel technofobisch. Het mag duidelijk zijn dat technologie in de niet eens zo verre toekomst ons bestaansrecht bepaalt. Om niet buiten de boot te vallen, is het tijd voor een andere manier van denken. Want de boot missen, is geen optie. Die manier wordt ons in feite op een presenteerblaadje aangereikt. Want juist in deze woelige tijden steken jonge, ambitieuze en uiterst succesvolle bedrijven de kop op. De startups, die niet wachten tot ze worden verzwolgen, maar die gebruik maken van de kracht van technologie, gekoppeld aan lef, enthousiasme en een goed idee. Veel startups zijn sterk softwaregedreven of omarmen in elk geval de nieuwe technologie: een groot contrast met veel bestaande, gevestigde bedrijven. Meer IT’ers aantrekken is voor hen een oplossing, maar die zijn relatief schaars op de arbeidsmarkt. Er is nog een andere manier: het is tijd om te leren denken als een startup.

Dit is een ingekorte versie van de Summary van Denk als een startup. Meer informatie en een speciale proefdownload van Management Summaries vindt u op deze pagina.


Management Summaries - Het innovatiedoolhof summary
15 mei 2017 | Hans van der Klis

Innovatie-expert Gijs van Wulfen spreekt overal in de hele wereld over zijn ambitie om het aantal geslaagde innovaties omhoog te brengen. Hij rekende immers voor dat 85 procent van het geld besteed aan innovatie nergens toe leidt.

Dat kan en moet beter in zijn ogen en alle stappen in ‘het innovatiedoolhof’ kunnen hierbij helpen. Als je als vernieuwer aan de slag gaat, is het handig om als basis het soort innovatie te hanteren. Op die manier bepaal je welke route je door het doolhof ‘moet’ wandelen. De metafoor is sterk gekozen want op die manier verandert de prioriteit in de volgorde van de tussenstappen die je moet doorlopen voordat je je innovatie geslaagd kan noemen. Van Wulfen onderscheidt vier specifieke routes.

1. De idee-route. Is jouw basis een goed idee dan bewandel je de ‘ideeroute’. Airbnb is daar een goed voorbeeld van. De oprichters stelden hun appartement tijdelijk ter beschikking in 2007 en zagen daar een verdienmodel in. Via deze route is het heel belangrijk om het idee goed te onderzoeken op haalbaarheid en veel focus aan te brengen in de plannen.

2. De technologieroute. Het Google X research lab wilde graag de manier veranderen waarop we met ons mobieltje omgaan. Het lab zocht een alternatief voor het constant naar schermpjes staren terwijl we over straat lopen. Het resulteerde in Google Glass dat inmiddels alweer van de markt is gehaald. Op deze route is het kiezen voor de juiste techniek natuurlijk heel belangrijk.

3. De klantknelpuntroute. Deze route bewandel je als je innovatieproces start met een probleem bij consumenten, iets waar je doelgroep mee worstelt. Door het onderzoeken van de manier waarop consumenten in aanraking komen met jouw bedrijf kun je deze knelpunten goed naar boven halen. Zweedse designstudenten reageerden op de wetgeving die het dragen van een helm op de fiets verplichtte. Er werd hierop een soort kraag op basis van airbagprincipes bedacht.

4. De noodzaakroute. Een heel goed argument om met innovatie te starten is het feit dat het bittere noodzaak is omdat de omzetten teruglopen en het verlies toeneemt. Lego overkwam dat bijvoorbeeld aan het einde van de vorige eeuw waardoor er echt iets ingrijpends moest gebeuren. De focus ging op de ouderwetse politiebureaus en brandweerkazernes en - niet geheel onbelangrijk - Lego Friends werd bedacht, Lego voor meisjes dus.

Dit is een ingekorte versie van de Summary van Het innovatiedoolhof. Meer informatie en een speciale proefdownload van Management Summaries vindt u op deze pagina.


De marketingorganisatie van de toekomst summary
28 februari 2017 | Pierre Spaninks

Marketeers zijn vooral bezig met de marketing van het bedrijf en van de producten en diensten van dat bedrijf. Aan de organisatie van de marketingfunctie en van de marketingcompetenties besteden ze veel minder aandacht.

Dat zouden ze juist wel moeten doen, want er komt heel veel op hen en op hun organisaties af.

Als marketeers markt- en klantgerichtheid willen kunnen waarborgen voor hun bedrijven, moeten ze hun functie hoognodig anders gaan organiseren. De marketingorganisatie van de toekomst zal er heel anders uitzien dan die van tegenwoordig. Nu zien we nog vaak een chief marketing officer, die de eindverantwoordelijkheid heeft voor het merk en voor de klantbeleving als ultiem doel. De marketingorganisatie van de toekomst is wendbaarder, kort-cyclischer, zit dichter op alle interactiepunten met de klant, is meer verweven met de organisatie, en zit als het ware in het DNA van het bedrijf.

De rollen die marketing vervult binnen de organisatie zijn eigenlijk heel simpel. Het gaat om alles wat te maken heeft met waarde ontdekken (wat heeft waarde voor mijn klanten, voor mijn stakeholders?), waarde organiseren (door het hele bedrijf heen), waarde communiceren (naar de buitenwereld toe) en waarde bewijzen (laten zien dat je het echt kunt leveren). Die rollen kunnen marketeers niet meer in hun eentje invullen. Meer dan een functie, is de marketing van de toekomst een competentie die door de hele organisatie heen moet zitten.

Om de eenduidigheid van de merkuitstraling en van de klantbeleving te borgen, blijft het echter logisch om de executie van marketingactiviteiten tot op zekere hoogte te centraliseren. Er blijft altijd behoefte om de merkessentie (brand purpose) en de gewenste klantbeleving (customer experience) vorm te geven op het allerhoogste niveau in de organisatie. Vervolgens kan, op basis van een goede interne marketing en de juiste ondersteunende systemen, de verspreiding van dit gedachtegoed veel eigentijdser plaatsvinden dan door een groep marketingfunctionarissen op een afdeling bij elkaar te zetten.

De gehele samenvatting kunt u lezen in de februari editie van Management Summaries, naast samenvattingen van Onomkeerbaar van Leike van Oss en Jaap van ’t Hek, Big Data Marketing van Paul Postma, en Uit onbetrouwbare bron van Daniel Levitin.


Werken met Leren Veranderen summary
31 oktober 2016 | Paul Groothengel

Met het managementboek Leren Veranderen schreven Léon de Caluwé en Hans Vermaak een standaardwerk voor veranderaars. Docent Gertjan de Groot en adviseur Hanna Boersema-Vermeer stelden met Werken met Leren Veranderen een praktisch, aanvullend boek samen met allerlei werkvormen.

Dit werkboek ‘voor veranderaars in opleiding en praktijk’ telt ruim vijftig bijdragen van tientallen uiteenlopende veranderaars. Deze beschouwingen, onderzoeken, cases en oefeningen zijn gerangschikt conform de vijf fasen in een verandertraject van De Caluwé en Vermaak. De eerste fase is het ‘werken met het kleurendenken’. De volgende fasen gaan over achtereenvolgens de kunst van het diagnosticeren, het bepalen van de juiste veranderstrategie, het vormgeven van interventies, en het tot leven brengen van verandertrajecten.

Veranderen is moeilijk. Zeker in stressvolle situaties schieten mensen snel terug in hun oude gedrag. Bij het diagnosticeren helpt het dan om bewust te zijn van dieperliggende patronen die laten zien waarom mensen in een organisatie reageren zoals ze doen. Om de meest effectieve strategie om te veranderen vast te stellen, is het van belang om eerst goed zicht te krijgen op de kern van het vraagstuk. Een aantal oefeningen kunnen daarbij helpen, zoals storytelling, het bedenken van sprookjes en het werken met causale diagrammen. Veel veranderingen bezwijken onder een veel te grote ambitie die in een beperkte tijd gerealiseerd moet worden. Hoe moet het dan wel? Begin kleinschalig, bouw maatwerk in. Daarnaast zie je in de praktijk vaak dat de persoonlijke opvattingen van een veranderaar, zijn voorkeurskleur dus, bepalen welke keuzes hij maakt. In plaats van wat er gezien het vraagstuk aan de orde zou moeten komen.

Werken met Leren Veranderen: een ambitieus werkboek dat zijn pretentie meer dan waarmaakt voor iedereen die wil ‘leren veranderen’.

 

De volledige summary van Werken met Leren Veranderen vindt u in de novembereditie van Management Summaries. Een gratis summary van The Spirit of the Valley is nu tijdelijk gratis te downloaden


Hoe je een briljant finance model in elkaar zet nieuws
9 juni 2015 | Pierre Pieterse

Bij briljante business modellen draait het om excelleren op het fundament, in de zorg, in voeding maar ook in finance, zo betogen de auteurs van het boek Briljante business modellen in finance. En dat betekent het consequent doorvoeren van het zorgvuldig gekozen business model en om permanente waardecreatie.

De antwoorden op de volgende vragen leiden bijna automatisch tot een strak geraamte waar omheen een passend business model kan worden gedrapeerd.

-- Gaat het beter met klanten, medewerkers, aandeelhouders en de maatschappij omdat wij er als organisatie zijn? (adresseert de merkessentie)

-- Begrijpen we waarom we bestaan en zijn we nog steeds trouw aan die opdracht? (adresseert het hoger doel van het bedrijf en raakt aan de merkwortels)

-- Hebben we naast het borgen van ons voortbestaan ook een offensief uitdagend doel? (adresseert de ‘BHAG’, de beroemde Big Hairy Audacious Goal, en daarmee de merkbelofte)

-- Zijn we transparant, betrouwbaar en solide voor de toekomst? (adresseert de kern- en merkwaarden)

-- Zijn onze beloften en kwaliteiten zichtbaar in voorbeelden die klanten begrijpen en waar ze elkaar over vertellen? (adresseert kernwaarden en het ‘merkbewijs’)

-- Kennen we onze doelgroep goed en hebben we een sterkere positie dan onze concurrenten bij de doelgroep waarop wij focussen? (adresseert de merksegmenten, oftewel de effectiviteit van de segmentatie)

-- Begrijpen klanten wat ze van ons krijgen en is dat relevant voor ze? Zouden klanten vandaag weer voor ons kiezen en ons aanbevelen bij andere klanten? (adresseert de klantwaarde)

-- Hebben we contact met onze klanten op basis van de menselijke maat waarin we samen de gewenste oplossing vormgeven? (adresseert een van de operationele aspecten, de levering)

-- Hebben we een gestroomlijnde operatie met de noodzakelijke technologie en kennis om aan ieders verwachtingen te voldoen? (adresseert een ander operationeel aspect, de interne organisatie en performance)

-- Zouden aandeelhouders vandaag weer voor ons kiezen en ons aanbevelen bij andere aandeelhouders? (adresseert de aandeelhouderswaarde)

-- Zouden werknemers vandaag weer voor ons kiezen en ons aanbevelen bij andere werknemers? (adresseert de werknemer en zijn welbevinden)

-- Zou de maatschappij ons steun geven als we vandaag opnieuw zouden starten met wat we nu allemaal doen? (adresseert de waarde voor de maatschappij)

Als het antwoord op al deze vragen ‘ja’ kunt antwoorden, dan heeft u eigenlijk al een briljant business model, en is periodiek onderhoud voldoende. Als dat niet zo is, dan weet u wat u te doen staat, want al deze vragen stellen is meteen het beantwoorden!

(In de september editie van Managementboek Magazine een uitgebreid interview met Jeroen Kemperman, een van de auteurs van Briljante business modellen in finance; en in de juli editie van Management Summaries is een samenvatting van dit boek opgenomen.)


Management Summaries: Nieuwe Business Modellen special
27 januari 2015 | Ronald Buitenhuis

Duurzaamheid wordt volwassen, aldus Jan Jonker. Mensen in de samenleving komen in beweging. Ze vinden dat het anders kan en vooral ook moet. En wel richting een ‘WEconomy’. Dat vereist samen werken en samenwerken, want alleen dan beklijven de noodzakelijke initiatieven om te komen tot zo’n ‘WEconomy’.

Duurzaamheid vraagt dus om meervoudige waardecreatie. In een Nieuw Business Model (NBM) werken mensen aan een samenhangende set van sociale, ecologische én economische waarden. Behalve uit geld kunnen die bestaan uit uren, energie en andere transactiemiddelen: waarden die niet een bijproduct zijn of het gevolg van goede bedoelingen, maar die bewust worden georganiseerd.

Kern van een Nieuw Business Model is een uitgewerkt transactiemodel op basis van principes en ontwerpregels. Veel Nieuwe Business Modellen dragen bij aan het oplossen van maatschappelijke vragen en uitdagingen. Aan waardecreatie geven zij richting op basis van co-creatie. Daarbij gelden drie principes: meervoudig, gedeeld en collectief.

Uitgangspunt is steeds een aantal mensen tussen wie een idee ontstaat en tot ontwikkeling wordt gebracht. Tussen die mensen wordt een complexe waarde georganiseerd die een collectief karakter krijgt. Mee helpen maken, investeren en realiseren betekent ook risico’s mee dragen en mee delen in de opbrengsten. Partijen vinden elkaar op basis van gezamenlijke interesses, oplossingsrichtingen en waarden. Ze werken met elkaar samen omdat ze dat willen, kunnen, en ambiëren.

In het proces van idee naar realisatie is er een ontwerpfase waarin op basis van de principes (meervoudig, gedeeld en collectief) een idee wordt vertaald in een (lokaal, regionaal of landelijk) plan, met daarbij een analyse van haalbaarheid en risico op basis van de benodigde sociale en materiële bronnen. Dat leidt tot een aanbod of waardepropositie. De kroon op het werk is een gemeenschap waarin mensen dat wat ze samen organiseren ook zelf gebruiken en benutten.

Dit is een ingekorte versie van de Management Summary van Nieuwe Business Modellen.

Meer informatie over Management Summaries vindt u op www.managementboek.nl/bestellijst/summaries

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden