Inleiding
DEEL I
Vier factoren die het gedrag van mensen op hun werk bepalen: behoeften, belangen, gevoelens en beleving
1. De twaalf behoeften die mensen proberen te vervullen op hun werk
Hoe het komt dat u op verschillende collega’s verschillend reageert.
1.1 Inzicht in psychologische behoeften als middel om gedrag te begrijpen
1.2 Twaalf psychologische behoeften die mensen in het contact met collega’s proberen te vervullen
2. ‘It is time to put on your management hat.’ Waarom de Challenger toch gelanceerd werd
Over het effect van belangen op ons gedrag; hoe behoeften en belangen samenhangen.
2.1 Hoe belangen tot irrationele beslissingen leidden
2.2 Context roept belangen op
2.3 Belangenanalyse als gedragsverklaring
3. De verslavende werking van positieve emoties
Hoe gevoelens ons gedrag sturen; hun relatie met behoeften.
3.1 Wat we van Amerikaanse soldaten in Afghanistan kunnen leren
3.2 Liefde ervaren tijdens een oorlog
3.3 Wat een medewerker nodig heeft om gemotiveerd te zijn
3.4 Gevoelens als de ultieme bekrachtigers van gedrag
3.5 De relatie tussen psychologische behoeften en gevoelens
4. Jouw waarheid is de mijne niet
Behoeften en belangen bepalen onze beleving van de werkelijkheid.
4.1 Ik zie ik zie wat jij niet ziet: selecteren
4.2 Kop in het zand: negeren
4.3 De strijd om de juiste waarheid: herinterpreteren
Intermezzo I
De vier factoren in hun onderlinge samenhang
Een overkoepelend model als middel om het gedrag van uw collega’s te begrijpen.
DEEL II
Kenmerken van goede samenwerking
5. Onverwachte samenhang
Mensen roepen gedrag bij elkaar op, en dragen zo bij aan het samenwerkingsprobleem waar ze last van hebben.
5.1 Hoe een stroomstoring in een supermarkt tot nieuwe inzichten leidde
5.2 Vraag en aanbod tussen mensen
5.3 Samenhang zien is moeilijk: eenvoudige verklaringen hebben onze voorkeur
5.4 Waar bent u verantwoordelijk voor, en waarvoor niet?
6. Wat we voor elkaar kunnen betekenen – maar ons niet realiseren
Welke behoeften van uw collega’s zijn het meest belangrijk om te vervullen?
6.1 De belangrijkste bron van welbevinden voor uw collega’s
6.2 De onschatbare waarde van het team
6.3 Managers hebben ook behoeften
6.4 Tops, Middles, Bottoms en Staf: vier partijen en hun gemiste kansen
7. Waar moet u naar toewerken, en waar moet u aan werken?
Gezonde, parasitaire en destructieve samenwerkingsrelaties.
7.1 Gezonde samenwerkingsrelaties
7.2 Parasitaire samenwerkingsrelaties
7.3 Destructieve samenwerkingsrelaties
7.4 Collusies
Intermezzo II
Van individuele analyse naar analyse van de interactie
Behoeften en belangen bepalen het patroon.
DEEL III
Manieren om samenwerking te verbeteren
8. De zegeningen van zelfonthulling
Hoe het bespreken van behoeften en belangen mensen dichter tot elkaar brengt.
8.1 Hoe twee mensen van elkaar vervreemd raakten
8.2 Wie had er gelijk?
8.3 Zelfonthulling als manier om dichter bij elkaar te komen
8.4 De methode: zelfonthulling in 6 stappen
8.5 Toepassing van de methode van zelfonthulling in de praktijk
9. Iedereen kan hardloper worden
Hoe blijvende gedragsverandering tot stand komt als gevolg van het vervullen van behoeften en behartigen van belangen.
9.1 Hoe zelfs ik toch nog een hardloper werd
9.2 Wat er nodig is voor blijvende gedragsverandering
9.3 De niet-sensitieve manager
9.4 Hoe kon het zo uit de hand lopen?
9.5 De methode: verleiden
9.6 Toepassing van de methode van verleiding in de praktijk
10. ‘Onze directeur is een dictator, mijn medewerkers zijn verwende kinderen’
Hoe u vijandsbeelden kunt gebruiken om samenwerking te verbeteren.
10.1 Hoe vijandsbeelden ontstaan
10.2 De winst van stigmatisering
10.3 De vertrouwenscrisis in het managementteam
10.4 De methode: interactioneel heretiketteren
10.5 Toepassing van de methode van interactioneel heretiketteren in de praktijk
11. Ken uzelve – maar wat moet u dan over uzelf weten?
Hoe inzicht in uw eigen fundamentele behoeften tot betere samenwerking leidt.
11.1 Hoe John F. Kennedy de wereldvrede een stap dichterbij bracht
11.2 Drie krachtige relationele boodschappen
11.3 De ongemotiveerde medewerkers
11.4 We zijn ons vaak niet bewust van onze behoeften
11.5 De methode: zelfinzicht met behulp van 20 vragen
11.6 Toepassing van de methode van zelfinzicht in de praktijk
Slotwoord
Dankwoord
