Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Event

Event Corporate Culture - Een vooruitblik

René haalt zijn handen door zijn haar. ‘Ze hebben me aangesteld om de boel te professionaliseren. ‘We willen dat je het team een niveau hoger brengt’ - 'dat was de letterlijke opdracht!'

Yolanda van Heese | 13 oktober 2017 | 5-7 minuten leestijd

‘Maar telkens als ik verander, gaat de bestuursvoorzitter ervoor liggen. Hoe ga ik deze club in hemelsnaam omturnen?’’

Cultuur als remmende factor

René is niet de enige leidinggevende die gedurende een veranderproces tegen de organisatiecultuur aanloopt. In zijn geval bleek de formele opdracht die hij had gekregen toch niet helemaal de bedoeling te zijn.

De bestuursvoorzitter stond er namelijk niet achter. Niet dat hij dat ooit zou toegeven: dan had hij moeten bekennen dat hij bang was om in de nieuwe situatie de controle te verliezen. En de bestuursleden dan? Zij zagen de veranderingen wel degelijk zitten, maar durfden de bestuursvoorzitter niet aan te spreken op zijn gedrag. Zo hielden ze elkaar - en daarmee vooral Rene - gevangen in een onmogelijke situatie.

Hoe breng je de boel weer in beweging?

Vaak managers hebben als eerste neiging om de structuur veranderen. Nieuw organigram, andere regels en procedures: dat zal toch wel voor de gewenste verandering zorgen?

Helaas, zo eenvoudig is het niet. De bovenstroom veranderen is niet voldoende. Je zult ook met de onderstroom aan de slag moeten. Mensen moeten een transitie doormaken: ze moeten ophouden de dingen op de oude manier te doen en beginnen het op een nieuwe manier te doen. Alleen dan is een verandering meer dan slechts een herschikking van stoelen. Ik geef je een paar tips om op te letten wanneer jij jouw team wilt begeleiden naar een nieuwe situatie:

#1 Houd rekening met de huidige cultuur

Elke organisatie, ieder team en elke afdeling heeft zijn eigen cultuur. Cultuur vind je niet terug in het organogram of de functiebeschrijving, maar zit in de relaties die de medewerkers met elkaar hebben. Cultuur is er niet zomaar: het heeft een doel en functie. Door cultuur hebben mensen duidelijkheid en structuur, het geeft mensen houvast hoe je je moet gedragen: ’Zo doen we dat hier.’

Cultuur geeft zo antwoord op twee universele vragen: ‘Hoe overleef ik als mens, of als organisatie? En hoe doen we dat een beetje leuk, samen met elkaar?’ Iedere groep mensen geeft geeft weer een ander antwoord op die vragen.

Natuurlijk hebben veranderingen impact op de cultuur. Dus als je gaat veranderen, dan is het handig om te weten wat de functie is van de huidige cultuur. Waarom doen deze mensen het nu op deze manier? Mensen zijn namelijk best bereid om te veranderen, als ze maar weten dat het nieuwe gewenste gedrag een beter antwoord geeft op die universele vragen, wanneer ze zien dat het een betere manier is om die functie van het oude gedrag te vervullen.

#2 Verander in kleine stappen

Weerstand is je eigen haast. Sluit daarom aan bij het tempo van de groep.

Als je de cultuur wilt veranderen, dan gaat dat niet met grote programma’s en structurele wijzigingen. Zoals Braun en Kramer zeggen: ‘een totempaal verplaats je ook niet zomaar’. De cultuur is net als een totempaal de basis, die laat zien waar je als groep voor staat, wat jullie kernwaarden zijn, wat je belangrijk vindt. Verandering ontstaat in kleine stappen, kleine momenten. En de kunst is om die momenten te triggeren. Want cultuur verandert altijd in dialoog.

#3 Houd voor ogen wat voor soort verandering je wilt

Gaat het om de creatie van een cultuur, zoals in een start-up? Waar je van niets naar een startend bedrijf gaat, de energie stroomt en de adrenaline hoog is? Dan is het zaak om verhalen te vertellen over de toekomst, over de dromen die je met elkaar deelt. Of bestaan jullie al wat langer en zijn de systemen inmiddels belangrijker geworden dan de klant, waar ooit alles voor is begonnen? Dan moet je proberen om die systemen weer terug te dringen en mensen te verbinden met het oorspronkelijke ‘why’ van de organisatie. Wat het ook is waar je naar streeft: houd voor ogen waar je naar toe wilt, en waarom. 

#4 Geef het goede voorbeeld

Mensen kopiëren elkaar en doen elkaar na. Ze veranderen door voorbeeldgedrag. Dus laat zelf dat gewenste gedrag zien, en beloon de mensen die het ook doen. Dan zie je dat een groep mensen steeds meer het zelfde gedrag gaat vertonen.

Blijf wel de dwarsdenker koesteren. Er is altijd wel iemand in een groep die een ander standpunt inneemt, die een andere positie durft in te nemen. Gelukkig maar! Je hebt hem hard nodig. Hoezeer je er soms misschien ook wel van baalt dat hij weer een andere mening heeft. Je hebt immers veranderingen nodig in je organisatie om te overleven. Luister dus naar de dwarsdenkers in je team. Dat betekent niet dat je ook moet doen wat hij zegt. Wel dat je moet open staan voor wat hij zegt, en moet kijken wat je ermee kunt.

#5 Maak gebruik van de tussenfase

Tussen elke oude situatie en de nieuwe werkelijkheid zit een tussenfase: het psychische niemandsland tussen de oude en de nieuwe realiteit. Braun en Kramer noemen dat de “liminale fase’, Bridges de ‘neutrale zone’. Hoe je het ook noemt: in die tussenfase heb je niet alleen de meeste onzekerheid, maar ook de meeste mogelijkheid voor creativiteit en innovatie.

Nog niet voldoende tips?

Kom dan ook op 12 december naar het Event Corporate Culture, met Danielle Braun en Jitske Kramer (auteurs van De Corporate Tribe, Managementboek van het Jaar 2016). Samen met Joris Luyendijk, Joseph Oubelkas, Anja Schouten, Naema Tahir en José Kok bespreken ze hoe je een organisatie blijvend innovatief en gezond kunt houden. Hoe je een team kunt helpen veranderen en de diversiteit in een team kunt gebruiken. Ze nemen je mee op reis door diverse organisaties, tribes en culturen zodat je beter begrijpt hoe organisaties bewegen.

Ik ga in ieder geval, om nieuwe kennis op te doen. Zie ik je daar?

En hoe is het nou met René afgelopen?

Wat Darwin ontdekte geldt ook voor organisaties: alleen de organisaties die in staat zijn om om te gaan met veranderingen en wendbaar zijn, kunnen overleven. Rene zag het bij deze club niet gebeuren en is ergens anders aan de slag gegaan - bij een organisatie die wel wil veranderen.

Yolanda van Heese is auteur en coach voor leidinggevenden en hun teams. Tevens is zij oprichter van Leaders Online.

Deel dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden