Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Event

Yolanda van Heese | 24 november 2017 | 8-11 minuten leestijd

Eventverslag - Veranderkracht

Claudia zucht. ‘Veranderen gaat niet zo eenvoudig als het management heeft bedacht. Jarenlang werkte mijn team onder een behoorlijk dominante leidinggevende. Voor alles moesten ze goedkeuring vragen. Nu moeten ze het helemaal zelf doen. Dat gaat natuurlijk niet zomaar.’

Hoe spreek je de veranderkracht van een organisatie aan?

Claudia is één van de bezoekers op het Seminar Veranderkracht. Daar hoopt ze tips te krijgen hoe ze haar team in beweging brengt. En die krijgt ze! Onder leiding van Arend Ardon presenteren zes sprekers hun inzichten over veranderen. Zes uiteenlopende sprekers, met ieder hun eigen expertise. Het mooie is: de verzameling aan inzichten en lessen biedt een set sleutels voor succesvolle verandering. Ik zet ze voor u op een rij.

Sleutel 1 - Bedenk wat je wilt bereiken

Voor een geplande verandering heb je een stip op de horizon nodig. Een doel om voor te gaan, een lonkend perspectief, zo vertellen Leike van Oss en Cris Zomerdijk. Zomerdijk laat ons ter plekke aan de slag gaan en onze eigen dromen opschrijven. Want, zo zegt hij: een verandering begint vanuit een verlangen. Dat kan een verlangen zijn dat je iets niet meer wilt: ‘Getver, dit gaat niet goed, hier doe ik niet meer aan mee.’, of juist een aantrekkelijk perspectief: ‘Dát is wat ik wil bereiken!’.

Vergis je niet, zegt Van Oss: die droom, dat is niet je uiteindelijke bestemming. Want je kan nog zo mooi dromen - de realiteit is altijd anders.

Sleutel 2 - Ga aan de slag met een experiment. Probeer uit en pas aan

Weet je wat je wilt bereiken met de verandering? Ga dan aan de slag. Niet topdown een plan van aanpak in slingeren, maar zet kleine stappen. Zomerdijk noemt dat de fase van ‘pingpongen en kietelen’. Kleine slagen maken en veel interacties met anderen.

Kijk vanuit de huidige situatie naar je ambitie en bepaal de eerste stap die je kunt zetten. Hoe kleiner hoe beter: dan kun je het daadwerkelijk direct gaan doen. Ga aan de slag en leer van je fouten, aldus Zomerdijk. ‘Too much talk. Too less doing.’ is niet voor niets een van zijn favoriete quotes.

Van Oss laat zien waarom het zo belangrijk is om te experimenteren: dat kun je zien hoe mensen met de verandering omgaan. Technologische innovatie kun je voorspellen, maar sociale innovatie is onvoorspelbaar: je merkt pas hoe veranderingen uitpakken als je er daadwerkelijk mee aan de slag gaat.

Ook Simon van der Veer benadrukt het belang om concreet aan de slag te gaan. ‘Met de poten in de klei in plaats van op de hei’. Zo kun je leren - door het uit te proberen. Vraag om feedback, werk iteratief en test, met klanten! En kies voor tempo, zegt hij. Dat is belangrijker dan volledig zijn.

Maar let op als je aan de slag gaat, want:

Sleutel 3 - Je kunt niet vanuit oude groeven iets nieuws beginnen

De aanpak die je kiest kan ervoor zorgen dat de verandering niet wil lukken, zo vertelt Arend Ardon. Hij ziet vaak dat managers en veranderaars handelen vanuit oude veronderstellingen en overtuigingen - die vervolgens de veranderaanpak in de weg zitten. Een voorbeeld: wanneer een manager zegt dat hij medewerkers in hun kracht wil zetten, dan heeft die manager daarbij een paar veronderstellingen. Dat de medewerkers nu nog niet in hun kracht staan, dat ze daar zelf ook niet kunnen komen, en dat de manager daarvoor, met al dan niet enkele adviezen van een externe consultant, wel kan zorgen. Wanneer je met zo’n houding en met die veronderstellingen een veranderaanpak start om medewerkers meer verantwoordelijkheid te laten nemen, dan is die verandering gedoemd te mislukken. Want medewerkers voelen feilloos aan dat de manager een afhankelijkheidsrelatie in stand houdt.

Wees dus alert welke veronderstellingen je hebt als management of veranderaar. Veel voorkomende oude veronderstellingen over verandering zijn:

- Het management begint,

- de druk opvoeren helpt,

- een gedetailleerd plan helpt,

- management kan het gedrag van medewerkers veranderen,

- medewerkers vertonen weerstand bij een verandering,

- het management moet de medewerkers motiveren,

- en voortgang vraagt om controle.

Veronderstellingen hebben een selffulfilling prophecy: je geeft daardoor met je gedrag de verkeerde boodschap. Zeggen dat iemand ondernemender moet worden en tegelijkertijd alles voor hem bepalen overtuigt niet. Mensen horen de leugen, en zien de waarheid.

Overigens zie je in veel nieuwe innovatieve start-ups hele andere veronderstellingen, zoals:

- De vernieuwingskracht zit overal, niet alleen bij het management,

- het verlangen naar een doel werkt,

- experimenteren en uitproberen werkt,

- medewerkers kunnen zichzelf en elkaar veranderen,

- medewerkers zijn vanuit zichzelf gemotiveerd, en

- vooruitgang vraagt geen controle, maar resultaten en waardering.

En ook deze veronderstellingen zijn een selffulfilling prophecy. Het is dus de moeite waard om te checken welke veronderstellingen bij jou in de organisatie leven.

Sleutel 4 - Kleine stappen, en: oefenen, oefenen en nog eens oefenen

Ook Van Oss laat zien dat experimenten niet altijd lopen zoals gepland. Want: niet alleen het management kan vanuit oude veronderstellingen werken, ook medewerkers hebben nog hun oude referentiekader. Mensen bekijken de veranderingen vanuit dat oude kader. Die botst met de nieuwe situatie. Je moet mensen helpen en begeleiden om ervoor te zorgen dat ze het referentiekader aanpassen. Als veranderaar moet je tijd en energie steken in de moeite die mensen moeten nemen om nieuwe dingen aan te leren.

Ook Tjip de Jong bekijkt veranderen uit het perspectief van leren. Want dat is wat je te doen staat bij een verandering: mensen leren de dingen op een andere manier te doen. Hij vertelt welke drie randvoorwaarden je nodig hebt om te kunnen leren: autonomie, verbinding en vakmanschap. Zorg ervoor dat die randvoorwaarden op orde zijn.

Steutel 5 - Gebruik het netwerk

Je hebt bij de start van een verandering maar een kleine groep mensen nodig. Slechts 5% van de organisatie hoeft medestander te zijn, vertelt Ardon. Als zij enthousiast aan de slag gaan dan verspreidt het nieuwe gedachtegoed zich in de organisatie via het informele sociale netwerk. Want mensen kopiëren het gedrag van de influencers, van personen met wie ze zich identificeren. Social infection dus. Door ideeën te verspreiden zet je het netwerk in beweging. 

Om daarvan gebruik te maken moet je weten hoe het netwerk van de organisatie in elkaar zit en weten wie de influencers zijn. Dat zijn lang niet altijd de managers. Netwerken draaien op kennis en invloed. Koen Jansen laat met een experiment zien hoe een netwerk werkt. Gedurende de dag voeren mensen daarvoor in een applicatie in wie ze tijdens de dag hebben ontmoet, en moeten ze laten weten of ze een bepaald codewoord te pakken hebben gekregen. Zo kan Jansen laten zien dat er niet veel mensen nodig zijn om iets als een lopend vuurtje rond te laten gaan, en welke mensen daarin de sleutel waren.

Gebruik het netwerk in je veranderingsplan. Breng in kaart wie de invloedrijke mensen zijn en neem hen mee in je verandering. Dan kunnen zij er voor zorgen dat het snel (viraal) verspreidt. En realiseer je: zij kunnen natuurlijk ook tegen je verandering zijn.

Steutel 6 - Maak fouten en heb de moed om te falen

Wanneer je een verandering introduceert, vertelt Van Oss, dan grijp je in op de robuustheid van een organisatie: de structuur, het proces en het gedrag van mensen. Er valt als het ware een wig tussen vaardigheden en gewoontes. Op zich zullen mensen daar niet per se tegen zijn: dat er altijd weerstand zou zijn bij veranderingen is een wijdverspreide misvatting. Maar wat wel zo is, is dat je met jouw interventie medewerkers bewust onbekwaam maakt. Zij moeten het nieuwe gedrag nog leren. Dat kost tijd en moeite, en is niet leuk. Accepteer als veranderaar dat die ontevredenheid er een tijd mag zijn. Die ontevredenheid en ongemak, dat is niet weerstand, maar taaiheid. Taaiheid vraagt om andere interventies dan weerstand. Bied een veilige omgeving, waarin mensen kunnen leren en experimenteren. Waarin fouten maken mag en er ruimte is voor het aanleren van nieuw gedrag.

Fouten durven maken, dingen uitproberen, daar heb je moed en lef voor nodig. Zomerdijk noemt dat heel mooi faalmoed. En falen moet, aldus Zomerdijk. Want zonder mislukkingen leer je niet.

Ook Van der Veer benadrukt dat het belangrijk is om fouten te maken: ‘fout is het nieuwe goed’ is één van zijn motto’s. Hij nodigt uit om begrip te hebben voor de ander en met compassie naar de ander te kijken. De ander heeft goede bedoelingen, probeer daarmee rekening te houden zonder direct te oordelen.

Sleutel 7 - Houd vol

Misschien wel de belangrijkste sleutel: houd vol. Veranderingen werkend krijgen is geen project, maar iets dat onderdeel van het dagelijks werk moet worden. Een organisatie is een balans van veranderkracht en behoud kracht, zo vertelt Van Oss. Behoudkracht is de basis van je organisatie en heb je net zo hard nodig als veranderkracht. Gewoonten zijn er niet voor niets: als er iets aan de hand is, dan heb je het vertrouwen dat je voldoende vaardigheden hebt om je er goed doorheen te slaan. Je weet hoe je moet handelen in de organisatie, hoe je dingen voor elkaar krijgt, welke stappen je moet zetten. Met een experiment ontregel je vaste gewoontes - maar je hebt nog geen nieuwe werkelijkheid. Daarvoor heb je tijd nodig, en volharding.

Waak er wel voor dat je niet een organisatieverslaving krijgt, waarover De Jong ons vertelt. Een verslaving is een patroon dat je zelf niet meer onder controle hebt, maar dat controle heeft gekregen over jou. In organisaties is dat bijvoorbeeld de opstapel-verslaving, de verantwoordings-verslaving of de visie-verslaving. Het zijn sluipmoordenaars die je gewenste verandering tegenhouden.

Tot slot

De sprekers hebben dit netwerk in beweging gebracht. Deelnemers hebben nieuwe verbindingen gelegd, experimenten gedaan en geleerd over veranderen. Het bracht zowel food for thought als concrete input voor de dag van morgen. En Claudia? Zij weet wat haar te doen staat. ‘Gewoon volhouden, die verandering!’

Yolanda van Heese is auteur en coach voor leidinggevenden en hun teams. Tevens is zij oprichter van Leaders Online.

 

Arend Ardon laat ook online zien hoe je je organisatie in beweging krijgt, in de online training Veranderen en vernieuwen.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden